编者按

在上一篇文章介绍完管理利益之后，本文聚焦“育成利益”，这同样是调动各级主管积极进行组织发展的关键因素之一。个人代理人数量快速下滑的时代，需要人们对于育成利益的内涵进行更加深刻的分析研究，以更好地指导实践。

本篇内容同样摘编自原中国人寿总裁万峰最新力作，同时也是国内首本寿险公司基本法研究专著《利益——打造高绩效保险代理人团队》。在该书中，万峰打破既有框架，创造性地按照个人代理人队伍发展管理顺序，将报酬体系分解为新人利益、销售利益、增员利益、管理利益、育成利益和福利利益六大利益，并针对每一项利益的属性及相互间的关联进行了详细解剖，是透视个险队伍组织，洞悉经营秘诀，走出行业困境的必读书目之一。（购买此书，请扫描文末图片二维码）

所谓“育成利益”，是指主管培下属成功晋级所获得的利益。主管招募新人，建立发展自己营销团队。经过主管的指导、帮助，团队中优秀的下属也招募新人，形成自己的队伍，并且凭借优异的业绩和拥有的人力获得相应晋升。在寿险个人代理人队伍发展体系上，将这种晋升称为育成。

万峰在书中指出，育成利益则基本上是采用“奖励+津贴”方式。奖励是对主管育成下属给予的奖励，津贴基本上是对与育成主管管理利益的补偿。这种“奖励+补偿”方式构成育成利益的实质内容。“奖励+补偿”的力度和方式直接影响到主管切身利益，直接关系到主管是否愿意让下属育成和分离。“奖励+补偿”公平合理，就能促进队伍的分离，反之，就会形成阻力。

以下就是本文的详细内容：

育成利益，是指主管培下属成功晋级所获得的利益。主管招募新人，建立发展自己营销团队。经过主管的指导、帮助，团队中优秀的下属也招募新人，形成自己的队伍，并且凭借优异的业绩和拥有的人力获得相应晋升。在寿险个人代理人队伍发展体系上，将这种晋升称为育成。主管被称为育成主管，晋升者被称为被育成主管。

下属晋升，意味着个人成长进步。这其中有个人努力的结果，也有主管付出的帮助和培育。因此，育成主管理应获得相应的报酬。这种报酬，体现在对主管育成下属的奖励和补偿上，被统称为育成利益。

一

继续计提管理津贴方式

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继续计提管理津贴方式，是指育成团队分离后，育成主管按被育成团队业绩继续计提管理津贴的方式。

继续计提管理津贴方式，可以直接避免主管因育成团队分离导致的管理津贴减少，促进主管支持分离。这种方式实际上是公司直接支付两个管理津贴：既要向新晋升主管支付管理津贴，也要向育成主管支付管理津贴。

继续计提管理津贴方式，可以分为有时间限制和无时间限制两种。有时间限制，是指继续计提管理津贴只在限定的时间内，如限定在2年内。无限制时间，是指继续计提管理津贴没有时间限制，除非育成关系发生变化。

继续计提管理津贴方式在管理上比较简单。如果育成主管晋升了，被育成主管回归，成为其下属团队，主管的管理津贴利益不会改变；如果被育成主管被降级了，也是回归育成主管团队，主管的管理津贴利益也不会改变。

二

育成津贴

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育成津贴，是指专门针对主管育成下属而支付给主管的津贴。由于育成关系有直接育成（一代育成）和间接育成（二代、三代…育成），育成津贴也分别有直接育成津贴和间接育成津贴。直接育成津贴，是指支付给主管直接育成下属的津贴。间接育成津贴，是指支付给主管间接育成下属的津贴。

（一）津贴方式

一般育成津贴都采用变动金额法。即与被育成主管团队销售业绩直接挂钩，按一定比例支付育成津贴。一般计算公式如下：

育成津贴＝被育成主管直辖团队FYC×津贴支付比例

在育成津贴支付比例一定的情况下，被育成团队销售业绩越好，育成主管获得的育成津贴越多；反之，越少。

育成津贴支付比例，基本上从三个方面考虑：一是按主管职级。考虑到不同职级团队业绩规模不同，通常对育成低级档主管支付比例相对高一些，育成高级档主管支付比例相对低一些。二是分年期。通常是第一年支付的比例高一些，以后各年支付的比例低一些；三是分类别。一般对直接育成支付的比例高一些，对间接育成支付的比例低一些。

（二）计算基数

育成津贴一般以被育成主管“当月直辖团队”业绩为基数。以“当月直辖团队”业绩为基数，关注的是被育成主管未来的团队业绩。未来团队业绩好，育成主管获得育成津贴就多；反之，就少。

（三）开始支付

育成津贴的支付，基本都是自被育成主管晋升当月起，按照其团队FYC一定比例当月支付。

（四）支付期间

育成津贴支付期间有两种，一种是有限期间支付，一种是无限期间支付。

有限期间支付，是指对育成津贴支付有一个时间限制。例如限定支付2年，即育成津贴只在两年期限内支付。2年后，即使育成主管与被育成主管任然存在育成关系，但育成津贴也停止支付。如果在限定期间内育成主管与被育成主管的育成关系不存在了，则育成津贴立即停止支付。有限期间支付，只能够保证育成主管一定时期的利益，但公司可以有效控制成本。

无限期间支付，是只要育成主管与被育成主管存在育成关系，育成主管就一直享有育成津贴。绝大多数公司基本法都规定，如果被育成主管职级超过育成主管，育成关系立即终止。育成关系终止，育成津贴也就终止。但也有公司基本法规定，即使被育成主管超过育成主管的职级，育成主管对被育成主管团队业绩仍然一直计提育成津贴。无限期间支付可以保证育成主管的长期育成利益，但相对会增加公司基本法育成成本支出。

三

育成奖

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育成奖，是指对主管育成下属给予的奖励。

（一）奖励方式

育成奖的奖励方式有固定金额法和比例确定法。

1、固定金额法

是按被育成主管不同职级给予不同固定金额的奖励办法。只要主管育成直接下属，育成主管就可以享有被育成主管职级相对应的固定金额育成奖。例如，主管A分别育成下属B和C，B和C晋升后为同级档，假设该职级育成奖为3000元，则主管A分别可获得育成主管B和主管C育成奖3000元，合计6000元。不同职级育成难度不同，不同职级育成奖金额不同。育成低职级主管，奖励金额相对低一些；育成高职级主管，育成奖金额相对高一些。

固定金额法是一种当期即得利益方式。只要育成，育成主管立即就可以得到一笔奖励。这种方式对低职级主管比较有利。因为低职级主管管理津贴额也不多，稳定性也相对较差，能够一次性获得一笔奖励比长期慢慢获得奖励要现实的多。

2、比例确定法

是按被育成主管个人或团队业绩一定比例确定育成奖的方法。计算公式：

育成奖=被育成主管团队FYC×比例

由于个人或团队业绩的不确定性，即使同一职级育成奖比例相同，主管获得的育成奖也不相同。例如，主管A分别育成下属B和C。B和C晋升后为同级别，但各自团队业绩不同。假设B团队FYC为5000元，C团队FYC为4500元，育成奖计提比例同为10%。则主管A从B处获得育成奖为500元，从C处获得育成奖450元，合计950元。

在比例确定法下，主管获得的育成奖完全取决于被育成主管团队销售业绩。在奖励比例确定的情况下，被育成主管团队销售业绩好，育成奖就多；反之，就少。

（二）计算基数

在比例确定法下，一般都选用团队FYC为基数。即育成奖以被育成主管团队FYC为计算基数。以被育成主管团队FYC为基数，一般因不同职级团队业绩不同，育成奖奖励比例，可以各个职级都相同，也可以各个职级比例不同。比例相同，被育成主管职级越高，团队业绩越大，育成主管获得的育成奖就越多。比例不同，一般是职级越低，比例相对越高。但往往会造成高与低职级主管育成奖差别不是很大，相对影响高职级主管育成利益。

（三）发放方式

育成奖一般是以被育成主管晋升前一段期间业绩为限，已经是过去时，因此，所计算出来的育成奖基本上已经是一个定数，也可以说是个一次性奖励。按照基本法规定，已经属于主管的利益，只不过是一次性发放给主管，还是分数次发放给主管的问题。

一次性发放，即一次性将育成奖全部发放给育成主管。对于主管来讲，一次性收取全部奖励，是一个“落袋为安”的既得利益。特别是对于低职级主管，在流动性较大环境下，不用担心如果离司还有一部分利益没有收回。对公司而言，相对于分数次发放而言，也是一次性支付全部奖励成本。如果被育成主管突然大量增加，往往导致成本支出的大幅增加。

分数次发放，即将育成奖分数次发放给育成主管。分数次发放可分为两种：一种是均衡发放。另一种是不均衡发放。如第一次支付较大的比例（如50%），以后各次可以是均衡发放（如10%），也可以不均衡发放（20%、10%、5%）。分数次支付，对于育成主管来讲相对可以形成一定时期续期收入的积累，增加收入的稳定性。但要等到一定时间才能拿到全部奖励，相对激励不足。而对于公司而言，对期间离司育成主管可以停止支付该笔奖励，可以有效控制成本。

育成利益基本上是“奖励+津贴”方式。奖励是对主管育成下属给予的奖励，津贴基本上是对与育成主管管理利益的补偿。这种“奖励+补偿”方式构成育成利益的实质内容。“奖励+补偿”的力度和方式直接影响到主管切身利益，直接关系到主管是否愿意让下属育成和分离。“奖励+补偿”公平合理，就能促进队伍的分离，反之，就会形成阻力。

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