编者按

个人代理人转型过程中，推动组织架构“扁平化”被视为重要探索方向之一，而目标是通过削减中间层级，将利益更多向一线代理人倾斜。但无法忽视的是，管理半径永远是有限的，大的团队一定需要足够多的管理人员才能维持高效运转。

当下，各级主管作为个人代理人团队中起到承上启下作用的关键角色之一，仍然是推动组织扩张、激励业务发展的主要力量，在个人代理人转型的关键时期，应该得到更多重视。而要想充分调动各级主管的积极性，首先就要从深刻理解其基于基本法的各项利益开始。

今天，我们要推出的就是“透视代理人六大利益”系列文章的第四篇，聚焦的是“管理利益”。

本篇内容同样摘编自原中国人寿总裁万峰最新力作，同时也是国内首本寿险公司基本法研究专著《利益——打造高绩效保险代理人团队》。在该书中，万峰打破既有框架，创造性地按照个人代理人队伍发展管理顺序，将报酬体系分解为新人利益、销售利益、增员利益、管理利益、育成利益和福利利益六大利益，并针对每一项利益的属性及相互间的关联进行了详细解剖，是透视个险队伍组织，洞悉经营秘诀，走出行业困境的必读书目之一。（购买此书，请扫描文末图片二维码）

所谓“管理利益”，是主管管理营销团队所应获得的利益。管理利益主要由三个部分构成：职务津贴、管理津贴和业绩奖。职务津贴是主管的职务报酬；管理津贴是主管的管理报酬；业绩奖则是主管的绩效报酬。

在书中，万峰详细解剖了各项管理利益与队伍发展之间的关系，明确提出，对于营销团队各级主管而言，其收入由两部分构成：一部分是自己销售保单的收入，即销售利益收入，另一部分是管理利益（包括增员利益）的收入。保险公司对不同职级主管的收入导向应该不同。职级越低，其销售利益占总收入的比例应该相对较高。职级越高，管理利益占总收入的比例应该越高。

同时，万峰强调，应将团队保单销售质量作为一个基本因素，对团队继续率按照不同档次分别给予主管业绩奖，因为保单继续率是反映保单销售质量指标。只有销售数量，没有销售质量，不符合高质量发展要求，也不能建立公司持续的保费增长能力。将团队继续率指标与主管业绩奖直接挂钩，有利于促进主管注重团队保单销售质量管理。

以下就是本文的详细内容：

管理利益是主管管理营销团队所应获得的利益。管理利益主要由三个部分构成：职务津贴、管理津贴和业绩奖。职务津贴是主管的职务报酬；管理津贴是主管的管理报酬；业绩奖则是主管的绩效报酬。

一

职务津贴

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职务津贴，是对主管按不同级档（个人代理人的组织管理体系基本上都是初级、中级和高级三个级别，而在级别内有划分为初档、中档和高档，对级别和档位统称为级档）职务发放的一种职务报酬，类似于一般企业的“职务工资”，是根据主管所任级档职务给予的一种津贴。

（一）基本方法

个人代理人队伍主管的职务津贴，一般有四种发放方法：固定金额法、变动金额法、固定+变动法和分段分档法。

1、固定金额法

固定金额法，是指按固定金额发放职务津贴的一种方法。对每一个级档的主管，由低到高设置固定的职务津贴额，主管只要晋升到某一个级档，就可以自动获得该级档的职务津贴。职务津贴的发放不与团队业绩等关联。在这种固定金额职务津贴方式下，主管可以获得比较稳定的职务性收入，属于一种保证性收入。

2、变动金额法

变动金额法，是指以主管所辖团队业绩为基数，按一定比例发放职务津贴的方法。这种方法与团队业绩直接挂钩，随着团队业绩的变动，主管职务津贴也变动。团队业绩高，主管职务津贴也高；反之，也低。由于低级档主管团队规模小，销售业绩也不稳定，因此，在这种方法下，低级档主管职务津贴波动性也大。

3、区段固定法

区段固定法，是指将主管团队业绩分成不同区段，对不同区段给予不同固定金额职务津贴的方法。主管团队每个月业绩处在哪一个区段，主管就获得相对应固定金额的职务津贴。这种方法虽然与团队业绩直接挂钩，但职务津贴额按档次相对固定。团队业绩越高，主管获得的固定津贴额越高。

4、分段分档法

分段分档法，是指在变动金额法的基础上，将团队业绩分不同区段，确定不同档次比例与区段对应发放职务津贴的方法。这种方法与变动+固定法不同之处在于将固定金额换成比例，用不同档次比例对应不同的区段，随着区段业绩的提高，档次比例也不断提高。主管团队业绩越大，获得职务津贴的比例越高；反之，越小。

（二）计算基数

职务津贴的发放，可以以主管的级档为基础，也可以以团队业绩为基数，如保费、FYC、人力、继续率等。

1、以级档为基础

以级档为基础，是指依据主管所任职务级档为标准确定职务津贴的方法。以级档确定主管职务津贴，表面上是不与主管团队业绩直接挂钩，但实际上主管晋升到每一个级档，靠的都是业绩。能够晋升到哪一个级档，给予哪一个级档对应的职务津贴，也就包含着与主管的业绩有关联。这种方式下的职务津贴，实际上是给予主管的一个职务补贴。对主管而言，是一个因为晋升到相应级档而获得的职务性收入。

2、以FYC为基数

主管的主要职责是领导、指导、督导业务员积极努力完成年度销售计划。因此，以团队FYC作为主管职务津贴发放基数，能够更好地将主管利益与团队利益捆绑在一起，促进主管更好地履行自己的职责。

3、以人力为基数

人力发展是营销团队的主要任务之一，也是主管的主要职责之一。为了促进主管关注团队人力发展，将团队人力与主管职务津贴挂钩。。

（三）计提范围

职务津贴虽然以团队业绩为基数，但计提范围却分为管辖团队与之下团队两种：

以管辖团队为计提范围，是按主管管辖所有业务员FYC合计额计提职务津贴。

以直辖团队为计提范围，即按主管直辖团队所有业务员FYC合计额计提职务津贴。

计提范围不同，反映公司对团队主管要求的导向不同。以管辖团队为计提范围，是引导主管注重整个团队的销售业绩和业务员收入；以直辖团队为计提范围，是引导主管注重直辖团队的销售业绩和业务员收入。就主管所辖团队规模而言，直辖团队小于管辖团队。二者虽然可以通过奖励比例来调节职务津贴额，使主管按直辖团队计提职务津贴不一定小于按管辖团队计提的职务津贴，但起到的导向作用却不同。

（四）支付条件

对职务津贴的支付，在计算基数和计提范围之外，可以不附带其它条件，也可以附带其它条件。即使附带支付条件，基于公司的管理要求不同，附带的条件也不相同。

（五）支付时间

职务津贴支付时间，一般有两种：一种是随主管任职级档时间发放，即只要主管在任职的级档上，并符合支付要求，就一直支付职务津贴。另一种是有时限支付，即只支付一定时期的职务津贴。

二

管理津贴

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管理津贴，是向营销主管支付管理团队的报酬。寿险公司除了给予主管相应职务津贴以外，还以管理津贴方式支付管理报酬。实际上，管理津贴是主管与所辖团队销售业绩直接挂钩的责任报酬。营销团队靠主管招募，也靠主管管理。不论是大团队，还是小团队，主管都必然为管理团队付出劳动，因此，也都应该获得一定的管理报酬。

（一）构成因素

团队管理的基本任务是保证团队正常运转和提升团队销售业绩、销售质量和举绩人力（举绩人力，也称活动人力，是指有销售业绩的人力）。管理报酬应该与这三个方面的成效挂钩。因此，管理津贴构成的基本因素，应该是反映团队销售业绩的FYC、反映业务品质的继续率和反映团队全员劳动生产率的举绩人力。

1、团队FYC

营销团队的首要任务是保单销售。管理报酬首先要能体现团队的销售成果。团队销售成果越好，主管应该获得的利益越多。主管管理津贴与团队成员佣金收入总额挂钩。这样就更能够将主管利益与团队成员利益捆绑在一起。所以，管理津贴最基本的因素是营销团队FYC总额。

业务员佣金收入分为首年佣金与续年佣金，合计为全部佣金。因此，管理津贴计算基数也就有以团队首年佣金总额和以团队全部佣金总额为基数两种计提方法。

以团队首年佣金总额为基数：

管理津贴=团队首年佣金总额x 计提比例

以团队首年佣金总额为基数计提主管管理津贴，团队首年业绩越好，团队佣金总额越多，主管计提的管理津贴也就越多；反之，就越少。主管与下属这种“利益共同体”，能够有效地激励主管督导下属努力达成或超额达成团队业绩，以使大家共同获得更多的收入。但如果团队首年佣金总额出现波动，主管管计提的理津贴也同时会出现波动。

以团队全部佣金总额为基数：

管理津贴=团队全部佣金总额x 计提比例

团队全部佣金总额中，除了首年佣金以外，还包括续期佣金。因此，团队全部佣金总额不仅大于团队首年佣金总额，而且续期佣金一般是一个比较稳定的收入，可以对冲团队首年佣金总额的波动，使主管计提的管理津贴相对比较稳定。但是，随着时间和团队的发展，往往会出现在团队全部佣金总额中，续期佣金收入逐渐成为主要收入，也就成为主管管理津贴的主要来源部分，失去了“与销售业绩直接挂钩”的绩效薪酬作用。

2、继续率

FYC只反映销售业绩，并不能反映销售品质。而保险公司要追求保单销售的高质量，就要求主管的管理工作要承担团队保单销售质量责任。因此，在确定管理津贴上，通常都将团队保单销售质量也作为基本因素之一，以促进主管提升团队保单销售质量。所用指标是团队平均继续率。在实际应用上，通常将团队继续率与团队FYC相关联，将团队平均继续率分成若干个档次，不同档次给予不同管理津贴比例/系数，形成对团队FYC总额的一个调节因素。团队继续率越高，给予管理津贴比例/系数越高，甚至可以超过100%/1；否则，就越低。

3、举绩率

举绩率，是指在一定时间（一般月度）范围内，团队有销售业绩（或达到公司要求最低标准）人员与全部人员的比值。

举绩率反映的是某一时段营销团队的全员劳动生产率。在正常情况下，一个团队举绩人力越多，销售业绩就越好，全员劳动生产率就越高。因此，激励、督导、指导业务员不断地销售保单，提高全员劳动生产力，就成为主管的主要责任之一。而其工作效果自然也就应该成为主管管理津贴因素的一部分。通常将团队举绩率划分不同档次，对不同档次给予不同比例/系数，形成对主管管理津贴的调整因素。

选择不同基数确定主管管理津贴，不仅是管理津贴额大小的问题，更主要的是体现管理津贴激励导向作用。越是高级档主管，其管理团队责任越大，管理津贴越应该成为其主要收入之一。

（二）计提范围

管理津贴是以团队人力FYC总额为计算基数，但团队人力可以有不同定义，因此，管理津贴计提范围也就有多种。

1、以直辖团队为计提范围。仅以主管直辖团队人力FYC总额作为管理津贴计提范围。

2、以管辖团队为计提范围。以主管管辖团队所有人力FYC总额为计提管理津贴范围，包括主管直辖团队。

3、特定人力为计提范围。除了以直辖、管辖团队人力FYC总额为计提管理津贴范围外，还可以以团队特定人力群体为计提对象。如以“绩优人力[1]”为计提范围。

4、包含与不包含本人业绩。在计提管理津贴范围上，还可以包含主管本人业绩或不包含主管本人业绩。

主管也要销售保单。特别是级档越低的主管，销售收入占其整体收入的比重越大，其个人业绩对团队业绩的影响也就越大。由此，在计提管理津贴范围时，是否包含主管个人FYC，对主管管理津贴额有一定的影响。如果包括，无疑增加计提管理津贴的基数；反之，减少基数。

包含主管个人FYC，意味着主管对自己的业绩也计提管理津贴。主管自己销售业绩越多，不仅获得FYC越多，而且计提管理津贴也越多，可以达到“一箭双雕”的目的。但这种方法往往容易导致主管注重自己销售业绩，而忽略团队整体业绩。

不包含主管个人FYC，意味着主管对自己业绩不计提管理津贴。主管自己销售业绩与管理津贴没有关系，主管获得的管理津贴全部是团队成员的销售业绩，主管要想获得较多管理津贴，就要更加注重团队销售业绩。

（三）支付条件

对于管理津贴一般不附加支付条件。但主管对团队管理是多个方面的，因此，也可以附加一些相关条件发放。

三

业绩奖

●

业绩奖是保险公司针对团队业绩给予主管的一种奖励，属于主管“绩效”薪酬。首年保费是保险公司的产值，营销团队主要任务是努力销售新保单，创造产值。因此，主管业绩奖主要与主管团队首年销售业绩直接挂钩。

（一）奖励方式

业绩奖基本方式可分为固定金额法和变动金额法。

1、固定金额法

固定金额法，是指以固定金额向主管发放业绩奖的一种方式。这种方式一般对主管都有一个业绩目标要求，主管达到业绩目标要求，就支付约定的奖励金额。

2、变动金额法

变动金额法，是指对主管按照实际业绩变化给予不同奖励的一种方式。团队业绩，不论是团队FYC、继续率，还是举绩率，基本都是变化的。保险公司鼓励主管带领团队创造和保持良好业绩，因此，业绩指标越高，给予的奖励就越多。

（二）基本因素

团队业绩主要体现在销售收入、业务品质和人力。相对应的是团队成员FYC总额、保单继续率和团队销售人力。因此，主管业绩奖构成因素也主要围绕这三个方面。在实际中，可以包含全部三个因素，也可以只有其中1-2项。无论是包含三个因素，还是包含两个因素，都可以直接反映团队管理成果，只不过是对团队管理的导向不同。

1、团队FYC

通常以团队FYC为基数，按照一定比例给予主管业绩奖。团队FYC直接反映团队成员销售收入。将主管业绩奖与团队FYC直接挂钩，也就直接将主管与团队利益利益捆绑在一起。在奖励比例确定情况下，团队FYC越大，主管能够获得的业绩奖就越多，就能够有效地激发主管提升团队业绩的积极性。

2、销售人力

将销售人力作为一个基本因素，对达到一定数量要求的主管给予业绩奖。销售人力反映营销团队全员劳动生产率。在一定时期内，销售人力越多，意味着保单销售量越大，团队劳动生产率越高。将团队销售人力与主管业绩奖直接挂钩，有利于促进主管不仅关注团队销售业绩，也要关注团队人力发展和销售能力建设。

反映团队销售人力指标有多个，如举绩率、健康人力、活动人力、有效人力、标准人力。这些指标虽然口径不同，但都可以从不同角度反映营销团队销售人力情况。

3、继续率

将团队保单销售质量作为一个基本因素，对团队继续率按照不同档次分别给予主管业绩奖。保单继续率是反映保单销售质量指标。只有销售数量，没有销售质量，不符合高质量发展要求，也不能建立公司持续的保费增长能力。将团队继续率指标与主管业绩奖直接挂钩，有利于促进主管注重团队保单销售质量管理。团队保单继续率越高，主管业绩奖越高；反之，就低，甚至没有。

（三）计提范围

主管管理的是一个团队。按所属关系，有管辖团队，也有直辖团队；按销售业绩，有团队月FYC，也有月均FYC；按团队与主管，有团队业绩，也有本人业绩。因此，确定在那个范围计提主管业绩奖，其结果会大不相同。具体选择哪个，没有对错之分，都是根据公司的管理导向。想要主管注重团队业绩，就可以选择以团队整体为计提范围；想要主管注重直辖团队业绩，就可以选择以直辖团队为计提范围。

1、以管辖团队为计提范围

以管辖团队为计提范围，是指以主管管辖团队所有人员FYC总和为业绩奖计提范围。以整个团队为计提范围，是团队最大销售业绩值。以此为主管业绩奖计提范围，等于涵盖了整个团队业绩，对主管而言可以分享整个团队销售成果，可以激励主管关注整个团队的建设和发展。

在以团队FYC为计提范围中，存在两种情况：一种是包含主管本人，另一种是不包含主管本人及直辖。包含与不包含主管本人业绩，对主管影响各不相同。对低级档主管而言，由于团队业绩量小，个人业绩占比相对可能高一些，因此，包含与不包含主管本人业绩，对业绩奖影响可能就大一些。而对高级档主管，由于团队规模大，主管本人业绩占比相对较低，包含与不包含主管本人业绩，对主管业绩奖影响相对就小一些。

2、以直辖团队为计提范围

以直辖团队为计提范围，是指以主管直辖团队成员FYC为业绩奖计提范围。

直辖团队是主管直接招募发展的团队。通常直辖团队人力都要小于管辖团队。因此，以直辖团队为主管业绩奖计提范围，通常比管辖团队计提范围要小。

以直辖团队为计提范围，会引导主管更多地关注直辖团队FYC。因为直辖团队FYC与主管业绩奖有直接联系。而团队中其它团队FYC与主管业绩奖没有关系，可能会影响主管管理的积极性。

3、计算基数

计算业绩奖的基数可以有两种：

一种是以实际数为基数。以实际数据为基数，对小团队而言，可能会因为FYC波动，导致主管业绩奖的波动。而相对较大团队，业绩比较稳定，主管业绩奖波动就会小一些。

另一种是以平均数为基数。

（四）计算方式

主管业绩奖计算，一般有两种方法：

1、直接计算法

直接计算法，是指对确定的基数直接按照一个比例计算业绩奖的方法。这种方法是对FYC总额不论大小，统统按一个比例计算业绩奖。对于业绩高的团队，虽然主管获得的业绩奖也高，但与低业绩主管获得同一比例业绩奖，激励力度并不足。

2、分段分档计算法

分段设档计算法，是指将确定的基数分成不同区段，按区段给予不同档次奖励比例计算业绩奖的方法。在这种方法下，团队业绩处在低段区主管，获得奖励比例也低，奖励额相对也低；团队业绩处在高段区主管，获得奖励比例也高，相对奖励额也高。因此，这种方式能够更好地激励主管注重团队业绩。

（五）发放条件

主管业绩奖发放，可以附加条件，也可以不附加条件。如果附加条件，大体上有以下两种：

一种是设置达标奖励。设置一个目标值，只有达到目标，才发放业绩奖。

另一种是附加主管个人行为条件。

（六）发放时间

主管业绩奖发放，可以按月、按季、安半年，也可以按年。

按月或按季发放，间隔时间较短，主管能够很快得到奖励。但对于小团队主管而言，由于团队FYC积累也不多，总体业绩奖额度一般不会很大，还容易产生波动，对主管激励力度有限。

按年度发放，由于是全年团队FYC基数会相对较大，对主管也是较有吸引力的一笔奖励。另一方面，对于年中离司主管不给予业绩奖，相对也可以节省一些业绩奖支出。但因为发放间隔时间太长，在低级档主管流动性比较大的情况下，对主管激励就会显得不足。所以，业绩奖多数对中高级主管有一定的激励效果。

主管业绩奖的发放，既要平衡主管当期和长期的利益，也要平衡公司成本支出。

四

团队业绩与管理利益

●

对于营销团队各级主管而言，其收入由两部分构成：一部分是自己销售保单的收入，即销售利益收入，另一部分是管理利益（包括增员利益）的收入。

保险公司对不同职级主管的收入导向应该不同。

职级越低，其销售利益占总收入的比例应该相对较高。因为低层级主管团队人力少，通常业绩规模也小，虽然提取的管理利益比例相对较高，但能够提取的绝对额还是很少；另一方面，低层级主管带新人或管理团队都是直接面对市场，也需要他们不能脱离市场，自己要直接体验市场。

职级越高，管理利益占总收入的比例应该越高。因为营销主管的职级越高，其管理团队的职责越大，承担整个团队业绩的责任越大，因此，其管理津贴、职务津贴和业绩奖应该成为其主要的收入，甚至几乎是全部的收入。主管的管理利益是以团队销售利益为基数，是正相关。因此，团队销售业绩越大，主管管理利益就越多。

主管要想把管理利益做大，就必须把团队业绩做大。所以主管日常主要的职责之一就是管理、激励、督导团队提高销售业绩，给自己创造管理利益的基础，或者说把自己管理利益的基数做大。

如果职级较高主管收入占比中，销售利益占比相对较高，那说明公司的利益分配导向可能出了问题，管理利益收入不能满足较高级别主管的收入预期，他们就会不关心团队的业绩，甚至放弃对团队的管理，而去自己销售保单获取直接佣金。这样的结果必然是团队业绩低迷，公司业绩低迷。因此，公司应该设计合理有效的管理利益分配关系，通过管理利益分配机制引导底层主管积极增员并督导下属销售保单，引导中高级主管把主要的精力放在团队管理上。

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