2022年是近年以来最差的一年，不容质疑；

2022年是不是未来最好的一年，悲观观望。

一季度偿付能力报告披露后，哀鸿遍野。据『慧保天下』在《偿二代二期首个成绩单出炉：8成险企偿付能力滑坡，9家不达标》一文中的统计，155家按照偿二代二期规则披露了2022年一季偿付能力报告的产寿险公司中，127家公司偿付能力充足率都出现下滑，占比已超过8成。其中，93%人身险企、70%财产险企的核心偿付能力充足率都出现了下滑，其中，数十家险企下滑幅度更达到100个百分点以上。

在经营经受巨大压力的同时，资本问题突然变得更棘手了，大公司也不例外。各大险企业纷纷寻求资本补充途径，富爸爸增资、自己发债、引进战投、谋划上市……这些外源性的资本补充路径都有很大的不确定性，主动权掌握在股东、监管和金主手里。

这种情况下，内生性资本补充开始更受关注——这是一条漫长但功在千秋的举措，改善自身的经营管理能力，提升经营良性循环能力。同时，这也是一个长期主义的命题，并不是每个公司都有资格和能力作答。

人们很少做他们相信是对的事，他们做比较方便的事，然后后悔。

——鲍勃·迪伦

01

财险业长期奉行短期主义

寿险像马拉松，财险像百米短跑

泰康——商业唯一的捷径是长期主义，穿越周期的长期主义之道

太保——“长航行动”，以人为本，创造时间的复利价值

平安——“以客户为中心”、“金融+生态”，长期主义的践行者

把握“长期主义”精髓的，践行“长期主义”精神的，讲好“长期主义”故事的，收获“长期主义”红利的，大多是寿险公司。自打“回归保障本源”之后，“长期主义”已经成为寿险行业深入骨髓的共识，财险行业却很少有人提及长期主义精神。

当然，有一些天然的原因使之：

经营寿险靠的是马拉松式的韧劲，一场开放的马拉松，随时获得牌照，入场参赛，但终点都在42公里的尽头。

财险公司大体都是短跑健将，每年都是个崭新的起点，一个鸡血满满的百米冲刺。

一是保单保障期限偏短

车险保单一年期，农险保单季节性，还有保障期限几天的退货运费险、几小时的航意险，总的来说，财险的保障主要集中在相对短的期限内。

合同到期、责任终了、关系结束，大体是浅浅相遇、淡淡相忘的感觉，谈何长期？

二是经营承保利润偏低

寿险头部公司的新业务价值率10-30%，优秀的同业能整到80%，这大概是财险行业望尘莫及的。

从近几年的情况看，行业整体承保亏损，头部公司能有2个点以内的承保收益已经相当不错，其他公司承保亏得惨不忍睹，所以腾挪空间有限，活在当下是更棘手的问题，谈何长期？

三是客户的转换成本偏小

于寿险保单而言，客户转换保险公司的成本较高，也可能出现因为身体和年龄的原因而无法获得保障的问题，因此客户的稳定性较好、粘性较高。

财险产品同质性偏高，在保单到期后可以根据价格和服务重新选择保险公司，转换成本极低，甚至可能获得转换收益，因此客户稳定性天然偏差。

四是问题暴露更迅速

寿险保单的周期长，几十年的时间，滚动起来，问题可以被缓慢的修正和调整。财险行业那可不行，除了大型公司家底儿厚、余粮多以外，其他公司的问题暴露周期是很有限的，出来混那很快是要还的，放水的垃圾业务，第二年就会在报表上体现出来，饮鸩止渴式的发展只能短暂的掩盖问题，让火山压抑更多的能量，总是徘徊在压抑和救火之间，无暇顾及长期。

五是变局的激发因素不同

寿险行业的大变局通常来自于社会因素的变迁，老龄化日趋严重、人口红利逐渐消失、低利率环境的延续等等。

财险行业的大变局多来自于政策导向，车险综改、政府补贴政策变化，当然也有消费升级等社会因素的影响，总体来说寿险行业的冲击更深远和绵长，财险的变化和冲击更迅速和猛烈，需要快速转向和应对。

六是人才流动频率偏快

行业下行周期，股东普遍比较焦虑，人员更迭更趋频繁，有几个月一换的，有长期空缺的。

大脑袋一动，那可是牵一发动全身的事，之前的必须全盘否定，规划必须重新来过，“你是谁、你在忙啥、你打算干啥”灵魂拷问再来一遍。

股东频频进场指导、管理层频繁变动、战略方向的摇摆不定是践行长期主义的头号拦路虎。

在这些因素的影响下，财险行业更趋于短期化，喜欢短平快的打法，走一站看一站。尤其在当下，行业主动或被动的艰难转型中，先“活下去”方能守得云开见日出。

02

真正贯彻长期主义

多关注发展能力，少关注一时得失

保险经营是个水到渠成的过程，急不得、慌不得，要始终心怀敬畏、尊重专业，没有什么公司能通过一次短期翻天覆地的改革，就实现所谓的弯道超车，或者华丽丽的变身。把关注点从眼前拉到长远，才是践行长期主义精神的体现。

聚焦公司自身策略、偶尔瞄瞄对手

“竞争的关键在于顾客，不在于所谓竞争对手。眼睛要盯着顾客，不要盯着对手”。

财险行业产品开发没有壁垒，特色化经营水平有限，于是大家在一个赛道上拥挤，关注点自然就聚焦到了“情敌”身上。行业对标是不是必修课？分险种对标、分地区对标、分周期对标，今儿高了一个点、明儿低了三个点，然后呢？跟随战略就是对自身战略的极度不自信，往往打乱自身经营节奏。

关注点要回归到企业经营的本身，毕竟每个公司都有自己的颜色，保持基本的定力是长期主义的基础和前提。

聚焦客户需求和感受，驱动内部管理改善

“以客户为中心”是多年以来公司转型的必选口号，没有之一，但如果给公司内部员工打上标识，那么真正面向并服务客户的占比有限。

寿险公司一直强调“客户全生命周期的陪伴”，其实聚焦客户经营应该是保险行业的通用法则。公司内部的经营和管理，产品开发、流程优化、服务改进，均应当以客户的需求为驱动力。短险长做，与客户建立深度稳定的信赖关系，培育长期互动和陪伴关系，以持续续保为纽带，不仅拉长服务周期，更能拓宽服务面。

这些稳定的客户资源才是公司长期稳定发展定盘的心。

多关注软实力，少关注硬件

就比如盖楼吧，钢筋水泥其实差异不太大，出彩的总是在软装啊，面积小也能整出清新的地中海范儿。硬件是用钱可以解决的基座，公司的核心竞争力应该是那些凝练在系统中的数据、流程和算法。数据是生产资料，流程是加工过程，算法是点睛之笔。数据、算法和流程，应形成相互促进的正向循环，在基座上润滑运行，才能产生价值。

软实力说到底还是人呗，是“长江后浪推前浪、一浪更比一浪猛”还是“蜀中无大将、廖化作先锋”？看看公司流入和流出的人才，求差即可秒懂。

这些沉淀下来的软性资产才是公司长期稳定发展的核心价值。

多关注发展能力，少关注一时得失

万千吹风机，我独爱戴森，这是戴森的独特能力，能力建设才是发展的永动机。本质含义就是追求高质量发展，这种发展是由内部能力聚合产生驱动力，而不是依靠人脉、费用、资源，甚至牺牲承保效益换取的脉冲式发展。

简单的说，只要遭遇业务发展颓势，你就拎起业务竞赛的夜壶，一边配费用、一边压价格，神仙也不信你这是高质量发展。

行业终将走出低水平价格竞争的泥潭，当你的能力配得上你的价格，你的市场就是稳固的。别盯着日报、周报、旬报的增速了，低头看看队伍、培训、产品、服务、能力的积淀速度，这些量变才会带来质变。

多关注风险保障主业，少关注投机机会

本质上是“不忘初心、回归保障”。保险行业是个历史悠久的行业，相较于颠覆性的创新，我们可能更需要激发行业本身蕴含的潜能，精耕细作风险管理与保障事业。

此前，行业一脚踏入保证保险的泥潭，看似把握了信贷大发展的机遇，最终却亏得哭爹找妈。经营保险不是赌博，赌场输完本金就退场了，保险是存在保障杠杆的。综改后，大家又一窝蜂的大力发展非车险，结果还是亏得一地鸡毛，甚至比车险还惨。

你的定价、风控、减损管理能力都具备了么？如果都没有，那还是放长线，先磨磨你的金刚钻，小鸣说“努力不会欺骗你”。

长期主义是一种为了长期目标或结果而做决定的实践。长期主义需要大BOSS“功成不必在我”的胸襟，“你栽树、他乘凉”抑或“你挖坑、他填土”，时间是最好的见证者，功过是非总有定论。

< END >