本文作者：董迎秋、王瑞涵、郑婷婷、 夏萍

（董迎秋系阳光保险集团战略总监、阳光人寿董事会秘书；王瑞涵、郑婷婷供职于阳光保险集团董事会办公室；夏萍，供职于中国民生银行）

注：本文原载于《中国金融》2019年第7期，有删减，经作者授权转载。

编者按

集团化是我国保险业发展的重要趋势，也是近年来保险市场主体的重要组织形式，且保险集团对中国保险业的影响其实已经超乎想象，截至2017年末，各类保险集团共控制逾四成保险市场主体，近八成寿险市场份额以及近九成财险市场份额，各类保险集团已经毫无争议的在国内保险市场取得了支配性的地位。

在各类保险集团快速发展的同时，其中隐含的一些风险也开始引发越来越多关注，尤其是对于很多“隐形”保险集团而言，旗下不同性质企业之间错综复杂的股权关系、关联交易，大大增加了公司治理失效、监管难度加大的可能性。纵观此前保险业出现的一些重大风险案件，很多都是在集团架构下出现的，违规关联交易、违规利益输送、违规套取资金……提高了整个公司乃至整个行业的风险水平。

对保险集团进行有效治理，首先就需要对其内涵作深入解剖。本文从战略视角对保险集团的基本内涵、发展现状、驱动因素、价值来源、存在问题、发展经验等进行了总结，提出保险集团的核心是“两家以上保险公司受同一控制的企业集合”，并将其分类为保险集团法人控股模式和保险集团模拟运作模式两类。

与此同时，本文还从客户、股东和企业家三个角度分析了保险集团发展的驱动因素，并提出保险集团应当在整合协同能力、产业构建能力、创新孵化能力三个方面体现价值。

最后，本文提出要警惕保险集团对子公司形成不当干预、防止过度依赖股东业务支持和因退出壁垒产生的经营无效率以及避免风险共振等问题。

保险集团化成风

12家保险集团法人控制型集团控制66家保险主体；11家模拟运作型保险集团控制28家市场主体

保险集团是金融集团的一种特殊形式，不同监管文件从不同的角度出发，对其的定义、类型划分等也多有不同。

按照“实质重于形式”的原则，本文从保险主体的资本来源、控制关系、业务性质及管控模式出发，将保险集团定义为：“保险集团是在同一控制权下，存在两家及多家保险公司的企业集合。”

需要说明的是，从法人主体角度讲，“保险集团”和“保险集团公司”是两个概念。“保险集团公司”是一个法人概念，控制着一家或多家保险主体；而保险集团是一个企业集合概念，是以产权、人事、商务等关系为纽带所形成的企业法人联合体。

截至2018年末，我国保险主体已达229家，其中财产险公司87家，人身险公司91家，再保险公司11家，保险集团（控股）公司12家，保险资产管理公司24家，其他4家。

本文以保险主体的资本来源及实际控制关系为主要标准，并统筹考虑保险主体之间业务性质及管控模式等，根据“实质重于形式”的原则，将保险集团分为两类，一类是保险集团法人控股型（集团公司型），一类是保险集团模拟运作型（准保险集团型）。

保险集团法人控股型模式（集团公司型）是指以保险集团公司为主体、控股一家或多家保险子公司的组织形式。保险集团公司作为母公司，一般并不经营具体保险业务，也称“纯粹保险集团控股型”，这是保险集团的主要组织形式。

截至2018年末，我国共有12家保险集团法人控制型的集团，共控制（或共同控制）着66家保险主体（含资产管理公司，下同）。

表1  十二家保险集团法人控股型（集团公司型）列表

保险集团模拟运作型模式（准保险集团型）是指在同一控制权下，不以纯粹保险集团公司形式存在，但拥有两家或两家以上的保险公司的组织形式。

从产权控制关系上，可分为母子公司型（即母公司为保险公司，并同时控制至少另外一家保险公司）和水平控制型（即两家保险公司本身不具有直接产权关系，但受同一实际控制人控制）两种组织模式。

从资本来源上，可分为实体产业控制型（即主要资本来源为实体产业）和非保险金融控制型（即主要资本来源于银行等非保险金融机构）两种组织形式。

根据统计，截至2018年12月，共有11家模拟运作型保险集团（准保险集团）。其中以母子关系型呈现的3家，水平控制型8家。这11家模拟运作保险集团共控制（或共同控制）着28家保险主体。

对于准保险集团的内部管理，既有成立虚拟保险集团的组织模式（如中国泛海、复星集团等，这并不是一种组织法人形式，而是基于实际经营管理需要的集团化运作架构）；也有在资本集团或金控平台统一管理的组织模式（如英大资本集团等），这主要是基于资本集团或金控平台的多元化业务定位，将保险机构纳入集团统一管理。

表2  十一家保险集团模拟运作型（准保险集团）列表

上述两类保险集团化的产业演变，代表了中国保险业发展的重要形式，是我国保险业改革开放的缩影，也是中国保险业适应中国经济发展和对外开放的成果。

我国集团化保险主体在市场中占有主导地位，并呈现明显的“锥子型结构”。截至2017年末，被纳入保险集团法人控股型模式的保险主体共有66家，约占保险业法人主体总数的29.7%；纳入保险集团模拟运作型模式的保险主体共有28家，约占保险业法人主体总数的12.6%；两者合计占比约42.3%。

保险集团虽然主体数量占比不到一半，但贡献了行业绝大多数的总资产、总保费、总净利润，是行业发展的主流力量。

截至2017年末，12家保险集团法人控股型的集团共拥有22家人身险公司（占人身险公司数量86家的25.3%），贡献了人身险市场63.7%的总资产、69.2%的保费收入和69.8%的净利润。

16家财产险公司（占财产险公司数量84家的18.4%），贡献了财产险市场52.4%的总资产、84.1%的保费收入和94.2%的净利润。

11家模拟运作型保险集团共拥有12家人身险公司（占人身险公司数量86家的13.8%），贡献了人身险市场9.7%的总资产、8.4%的保费收入和5.9%的净利润。

拥有11家财产险公司（占财产险公司数量84家的12.6%），贡献了财产险市场2.9%的总资产、3.1%的保费收入和1.2%的净利润。

而其他53家非集团化的人身险公司（占人身险公司数量86家的60.9%）贡献了寿险市场26.6%的总资产、22.4%的保费收入和24.4%的利润。

60家非集团化的产险公司（占财产险公司数量84家的69%）贡献了产险市场44.7%的总资产、12.8%的保费收入和4.5%的净利润。

图1  2017年末人身险公司财务数据占比

资料来源：同花顺数据库、原保监会官网

图2  2017年末财产险公司财务数据占比

资料来源：同花顺数据库、原保监会官网

发展根源

客户综合性保险需求，股东分散风险的需求、企业家做大做强愿望是保险集团发展的三大动因

从客户角度：客户的多元化、综合性保险需求是保险集团发展的根本动因。随着中国国民财富的快速增长，全民风险意识不断增强,有效运用保险分摊风险的意识逐步提升，商业保险逐步成为居民、家庭、企业，甚至国家管理风险和跨期资源配置的重要手段。为适应客户多元化、综合化的需求，需要保险的集团化发展。

一方面，在分业经营格局下，通过产险、寿险等各子公司发展各类保险业务，有利于为客户提供“一站式”服务；另一方面，保险集团在服务好客户单一需求的基础上，适时开展其他保险业务，也有助于创造更多的金融保险需求。

从股东风险角度：多元化分散经营风险是保险集团发展的重要保障。如果说战略协同是基于不同保险业务或不同子公司之间的共性，那么分散风险就是基于不同保险业务或不同子公司之间的差异性，共性和差异性共同构成了保险集团产生和发展的必要条件。

通过适当的多元化布局，可以增强自身的生存和发展能力。一是充分利用不同业务之间的差异性来分散风险。二是保险集团风险管理内控机制健全，风险管理手段和工具、风险管理经验可供子公司共享。三是跨业整合能够实现不同行业之间风险管理信息、手段和理念的交互，增强各类业务的风险管理水平。当然，风险分散与各类业务的关联度呈负相关，与保险集团公司对各子公司的资源整合能力呈正相关。

从企业家角度，企业家做大做强的强烈愿望，是保险业集团化发展的隐性动力。保险企业做大做强的强烈愿望，主要来自于三个方面的理由或隐性假设。

一是企业家把握市场机遇的商业直觉或理性分析，即在中国保险业快速成长的过程中，通过在保险领域的快速布局，更好的占据市场的先发优势，从而获得更好的成长空间。

二是资产做大、能力做强的显性“获得感”，特别是对于国有企业家而言，规模增长、利润增长也是重要的评价指标之一，而快速集团化的规模扩张能够很好的满足这一要求。

三是一个很重要的隐性假设，就是“大而不倒”，通过快速做大来获得更好的政策生存空间。虽然最后一点现在看来基本不成立，但也是部分企业家曾经拥有的投资理念。

价值来源

保险集团为企业提升企业整合协同能力、产业构建能力以及创新孵化能力打开想象空间

多元化企业通过集团公司影响旗下控制的业务，来获得企业整体优势，即“母合优势”。这种优势本质来源于集团公司的能力和子公司业务单元关键成功因素之间的相互促进。相对于单一保险机构，保险集团化发展的主要价值来源于三种能力：整合协同能力、产业构建能力、创新孵化能力。

1、整合协同能力

整合协同能力是将能够在集团层面整合的资源如客户资源、销售渠道、投资能力、人力资源、信息科技、品牌管理等等，在各子公司进行整体协同，通过多个事物有机结合、相互作用，实现规模经济和范围经济，从而降低运营成本，提升收入与效率，实现1+1>2的效应。

整合协同主要包括基于支持性资源的整合协同和基于发展性资源的整合协同。

基于支持性资源的整合协同，主要指保险集团内部材料采购、技术开发、人力资源、基础设施、信息技术、财务管理、后台客户服务等辅助性管理资源进行共享协同。通过支持性资源的整合协同，能够统一服务标准，降低运营成本，提升服务水平，提高经营效率，这对培育新的保险业务增长点的初期阶段效果显著。中国平安集团、阳光保险集团等都建立了系统化的财务共享中心、运营共享中心、客户共享中心等等。

基于发展性资源的整合协同，主要是指基于公司价值创造的发展性资源的共享协同，如交叉销售、政府合作、投资收购等等，其本质都是客户资源的协同共享。如果说中后台支持性资源的整合主要是基于效率提升和成本下降的话，则客户资源的共享主要是基于收入和效益的提升。

在信息科技快速发展的背景下，客户资源的共享比支持性资源的共享在协同增效方面更有价值，具体可根据集团化的类型进行分析。

一是在保险集团法人控制型模式内部，通过寿险客户的有效整合，能够极大促进产险等业务的快速发展。

在寿险作为竞争优势业务的保险集团，其产险业务均得到寿险业务的有效支持。

如2018年，中国平安集团通过寿险交叉销售，平安产险获得保费收入414.36亿元，渠道贡献占比16.7%；平安养老险团体短期险79.21亿元，渠道贡献占比45.9%；平安健康险20.96亿元，渠道贡献占比56.6%。

再如中国人寿集团，2017年，中国人寿代销中国人寿产险的保费172亿元，同比增长17.8%，产寿客户交叉增量268万，同比增长39.1%。

但产险客户整合难度较大，对寿险等业务贡献较少。在以产险业务作为竞争优势业务的保险集团，其产险业务难以有效推动寿险业务发展。

2017年，中国人保集团旗下的人保产险拥有客户1.74亿个，在人保财险、人保寿险、人保健康三个子公司的产品中同时购买两个子公司以上保险产品的投保人数量为441.2万人，仅占人保财险客户的2.5%。

同样，2018年，中华集团旗下的中华联合财险公司的保费收入422.32亿元，行业占比3.59%；但其寿险公司保费只有13.36亿元，行业占比0.05%。

二是对于非保险金融控制型准保险集团来说，母公司主营业务能与保险业务在发展性资源方面有效共享是保险子公司获得发展优势的关键。

如银行系保险公司依托母公司银行的大力支持和银保渠道的优势，发展初期能快速扩大业务规模，扩大市场份额。2011年中国建设银行收购太平洋安泰人寿保险有限公司更名为建信人寿后，其保费收入从2011年的12.81亿元（市场份额0.13%）迅速增长至2018年的249.07亿元（市场份额0.13%），七年时间保费收入增长了19.4倍。

三是对于实体产业控制型准保险集团，其核心业务能与上下游的保险业务有效协同，这可以理解为客户资源协同的一种特殊形式，也是促进保险业务快速发展的有效方式。

如依托国家电网资源，英大产险2018年实现保费77.28亿元，在所有财产险公司中位列第15位，其中来自股东方国家电网集团关联企业的保费收入为42.9亿元，占比55.5%，公司成立以来连续十年盈利；英大泰和人寿2018年实现保费54.05亿元，行业排名第42位，其中来自股东方国家电网集团关联企业的保费收入36.82亿元，占比68.1%。

2、产业构建能力

产业构建是投资者进入或扩大保险业投资的重要考量。保险行业作为改革开放以来发展最快的行业之一，获得资本的垂青几乎是必然的。因此，一些产业资本通过产业“跃进”的方式，构建自身在保险领域的产业板图。

如复星集团自2010年始向健康、消费、金融等板块倾斜更多的资源，目前已以构建起家庭客户为中心的“健康”、“快乐”、“富足”三大生态，其中“富足生态”包括保险金融、投资和地产相关业务，集中着复星大部分资产。截至2018年底，复星集团在保险及金融的总资产已达2620.81亿元，占复星集团总资产的41.02%（6388.84亿元）。

保险集团也可以向保险行业之外进军，去构建新的产业、形成新的竞争优势。

如泰康保险集团基于其寿险业务带来的巨大资金流和客户流，深耕寿险产业链，依托“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的商业模式，试图打造养老、健康、财富三个闭环，构建大健康产业生态体系。泰康重资产投入的养老社区，向上衔接医疗保险、护理保险和养老保险等产品，推动保险产品的创新，同时带动下游的老年医学、护理服务、老年科技产品等产业，能够极大地延伸和扩展寿险产业链，同时有效整合关联产业。

3、创新孵化能力

创新孵化能力，从狭义角度是指通过从集团层面有效推进“颠覆式创新”，使现有业务在机制、业务模式等方面进行大胆创新，又可通过资源整合实现新业务的借力发展；从广义角度，是指保险集团利用自身的业务优势积极向其他新兴产业拓展的一种模式。

以陆金所为例，陆金所是平安应对互联网金融冲击成立的创新孵化的网络金融平台。在治理机制上，陆金所实施管理层持股、吸引社会资本及规划独立上市等方式，完全按照市场化的方式运作；同时，陆金所又得到平安集团资源方面的支持，不仅共享了平安累积长达7年的消费金融数据模型，还在现有线下网点中增加贷款审核职能；同时平安调动旗下的公司参与业务，并斥资1亿元专门成立了平安担保公司。2018年，陆金所管理下的资产规模3694.14亿，贷款余额3750.06亿。2018年，陆金所控股完成C轮融资，投后估值394亿美元。

集团化副作用

具有自我扩张的冲动和自我僵化的惯性，容易对子公司形成不当干预

集团化在给保险企业带来诸多想象空间的同时，也会成倍加大治理难度，带来一系列的副作用：

集团公司本身具有自我扩张的冲动和自我僵化的惯性，容易对子公司形成不当干预。集团化是企业结合的一种形式，其实质是一种追求资本投资最优化、资本利润率最大化的资本运作形式。

在母子公司管控模式上，一般有三种管控模式，即财务投资型、战略管理型和具体经营型。但是在具体运作过程中，集团公司本身容易犯两个错误，一是作为“有形的手”，具有自我扩张和去干预子公司的日常运营的冲动，容易导致某种程度上的无效率；二是在远离市场、远离客户的情况下，容易出现官僚主义，容易决策僵化。

过度依赖股东业务支持的集团所属保险子公司，发展容易遭遇瓶颈。能够获取股东有效资源支持的保险公司于起步阶段通常能实现超常规发展，缩短盈利周期，但发展到一定阶段后容易遭遇瓶颈。

其一，对股东渠道资源的过度依赖使得保险公司缺乏渠道开拓动力，业务渠道单一，这将导致保险公司的业务增长受制于母公司业务增长；其二，保险子公司受制于母公司经营目标、文化理念、激励机制的制约和影响，导致保险子公司的对外市场化扩张受限。

集团化会提高专业子公司的退出壁垒，从而会导致某种程度的经营无效率。截至目前，保险集团几乎没有主动转让过任何保险法人机构的控制权，甚至在其他领域也是多买进少卖出。除了与保险业正处于黄金发展期有关，还有三点比较重要的原因：

一是集团一般具有较强的资本实力，对于经营不善的专业子公司具有较强的容忍度；

二是保险集团特别是国有保险集团的退出成本较高，特别是品牌风险、员工安置、客户补偿等，都较非保险集团下的保险公司股东的退出成本要高；

三是退出某个保险法人主体的控制权，往往意味着承认经营失败，这可能会给市场以管理层能力不够、经营不善的口实，这也会就导致业务退出和产业优化决策上出现一定的心理障碍。

避免“风险共振”是保险集团化要考虑的重要因素。保险集团通过合理配置资源，有利于优化牌照使用价值，降低经营风险，提升产业的抗周期能力，但如果集团内结构设计复杂、业务关联度过高、内部依赖性过强，则导致风险在集团内部传递，容易一损俱损。

而且，集团内的非市场化行为如果过于频繁，长期来看也容易导致激励扭曲，使子公司降低甚至丧失自生能力。因此，建立有效的风险隔离机制，避免风险的相互传递，避免风险的同频振荡，有效提升子公司业务板块的外部竞争能力，这是集团化公司需要重点考虑的问题。