6月22日，友邦人寿宣布湖北分公司获批筹建，这将成为其2020年6月18日“分改子”后设立的第二家省级分公司。而就在2个月之前，其四川分公司才举办了开业仪式——“分改子”之后的友邦人寿正加速布局中国，同时，也意味着其正逐渐跳出一二线中心城市市场的舒适区，开始“下沉”之旅，更加深入地触摸多元的中国保险市场。

长期以来，友邦都带有一种特立独行的色彩，因为其长期的特殊身份，也因为与市场主流相比鲜明的价值主张，更因为其稳定不俗的成长业绩。如今，在摆脱了身份的桎梏后，快速扩张的友邦人寿相信会更接地气，也势必会对市场格局产生更大影响。

当下，中国人身险市场已经行至转型深水区，面对存量博弈的市场，面对分层分化的客群，面对下定决心“做难而正确的事”的呼声，迫切需要一个有说服力的示范者、引领者，而下沉的友邦人寿，正试图做这样的努力，也希冀其探索心得对当下人身险市场的转型升级有所助力。

日前，正值友邦“分改子”一周年之际，『慧保天下』在上海专访了友邦人寿CEO张晓宇，围绕“分改子”以来的一系列动作，对于当下行业发展态势的把握，以及应变之举，展开了深度探讨，下文即根据此次访谈整理而成。

友邦人寿CEO张晓宇

01

新业务价值稳定成长，友邦可能是中国人身险市场最不容小觑的“中小公司”，分改子一年逆势加速扩张

业界习惯以保费衡量保险公司在市场上的地位，从这一标准出发，友邦人寿只能算是“中小公司”，但就是这样一家“中小公司”，一直以来却是诸多头部险企深入研究的对象，有人直言“视友邦为真正的竞争对手”。

翻一翻友邦保险集团历年年报就不难发现个中原由。按固定汇率计算，2010年其在中国内地市场的新业务价值还只有0.68亿美元，到2019年，已经增长至11.67亿美元，且过去10年间，其新业务价值曲线一直保持稳健成长，鲜有大的波动。

在其集团内部，这一表现也是领跑集团的。2020年，受疫情影响，内地客户赴港投保降至冰点，友邦香港业务大受影响，身处内地的友邦人寿则一举成为集团内部新业务价值贡献冠军。

与国内其他同业对比，更能显示其成长性。同样是2010-2019年，中国人寿新业务价值从198.39亿元增长至586.98亿元，增长约3倍；平安人寿则是从155.07亿元增长至759.45亿元，增长约5倍。单就新业务价值而言，友邦人寿其实已经能够媲美国内某些头部机构。以2019年为例，其新业务价值11.67亿美元，按当时的汇率换算成人民币接近80亿元，而同期，新华保险新业务价值为97.79亿元。

且这些成绩还是在友邦人寿尚未获批“分改子”，在国内最多仅有7家分支机构的情况下取得的（其中天津、石家庄两个营销服务部还是在2019年才设立的）。

2020年疫情重挫保险业，友邦人寿也未能幸免，但与其他已经基本完成全国布局的机构不同，友邦人寿在2020年6月正式获批“分改子”，借助机构的扩张，其势必会有更大的增速空间及增长势能。

可以看到，在“分改子”后，友邦人寿已经紧锣密鼓开展了一系列的动作，而这些都是在为未来的增长铺路。在区域拓展方面，四川分公司于2021年4月正式开业，6月，“分改子”一周年之际，其湖北分公司又获批筹建。

IT基础设施建设也马不停蹄。北方运营共享中心于2021年4月1日起正式投入运行, 南北方运营共享中心的建设完成，意味着运营集中作业模式得以最终落地，也代表着运营转型之旅重要里程碑任务顺利达成。

契合监管产品改革思路，核心的产品升级换代也在进行中，2021年2月，友邦人寿正式推出全新一代重疾保障计划——友邦“友如意”重大疾病保险系列，致力于为中国家庭的多样化重疾保障需求提供灵活的定制化解决方案。

02

从“保障专家”到“健康及财富管理伙伴”，三阶段升级代理人渠道，以人才+人文红利对抗消失的人口红利

自1992年友邦将个人代理人模式引进中国，国内人身保险业就开启了长达近30年的高速成长。在这30年间，个人代理人渠道始终是最核心的渠道之一，其为行业的繁荣发展立下汗马功劳，但与此同时，高速度与粗放经营也如影随形。

如今行业行至转型深水区，传统经营模式忽然不再奏效，仍处于核心地位的个人代理人模式更是疲态尽显，伴随着人力的显著下滑、新单保费的大幅下滑，业内人士惊呼“一夜撞墙”，“个人代理人渠道面临30年未有之大变局”……

作为寿险个人代理人模式的引入、引领者，友邦始终走在行业前沿，在代理人队伍以千万之巨泥沙俱下之时，其却宛如一股清流，凭借高素质、高产能代理人更成为业界标杆。面对30年未有之大变局，如何“以不变应万变”？

对此，张晓宇表示，其实友邦一直在变，保持对市场、同业的高灵敏度，根据市场情况不断进行自我升级，但某些方面，友邦又确实一直没有变，即按照寿险经营规律做事，以及始终坚持卓越营销员策略。

其实，友邦也曾经彷徨过，2008年金融危机之后，面对巨大业绩压力，友邦一度曾降低招募门槛，结果就是活动率、人均产能、业务品质快速下降。有了深刻的教训之后，友邦痛定思痛，于2010年正式开启转型。

彼时，第一阶段转型的目标是清虚，重新回到对于品质的追求，针对代理人渠道更是提出“卓越营销员2.0计划”（Agency 2.0），核心就是主动清虚，让队伍恢复健康，这成为友邦重回高价值发展的重要转折点。

此后在2014年开启转型升级， 强调保险回归保障根本。在渠道，转型的重点是推进营销员的职业化和专业化，使之成为高水平的“保障专家”。友邦也是彼时市场上最早提出保险回归保障根本，并从产品设计到渠道改革全面付诸行动的公司。

2018年，友邦人寿再次官宣全面升级策略，其“卓越营销员3.0计划”也有了新的内涵，即成为陪伴客户一生的“健康及财富管理伙伴”。这一策略也保证了在寿险市场全面下滑的2018、2019年，友邦人寿仍保持新业务价值每年近30%的增长。

张晓宇坦言，卓越营销员3.0与2.0在理念上有着本质的不同，如果说2.0还带有以销售为中心的色彩，强调的是专业性，导向目标是成为“保障专家”；那么3.0则是在专业、标准基础之上，强调真正的一切以客户为出发点，引导营销员提供富有温度的综合性服务，成为陪伴客户一生的“健康及财富管理伙伴”。而保险公司在这个过程中，所要做的，就是坚持找到对的人，发自内心认同保险、把保险营销当成终身事业的人，并利用培训、产品、服务以及技术等综合赋能代理人，助力其更好地达成目标。

谈及行业困局、代理人渠道改革困境，“人口红利”消失都被认为是最重要的因素之一，然而在张晓宇看来，这并非没有破解之法，“卓越营销员策略绝不只是等同于高质量招募，友邦通过在增员、培训、晋级等阶段的一系列投入，打造的是体系化的人才培养策略，化‘人口红利’为‘人才红利’。”

03

“客户驱动型保险公司”，迎接中国寿险业发展“钻石期”必须建立在“高质量发展”的基础上

疫情之后的中国保险市场未能出现预想中的强复苏，2021年一季度之后，不少公司甚至出现了新单保费的大幅负增长，再加上养老金制度、普惠型险种对于商业保险市场空间的有可能的挤压，不少资深业内人士都感到了心灰意冷，并因此看淡行业未来发展情景。

张晓宇依然乐观，其坚持认为，随着中国人均GDP突破一万美元大关，中国寿险业正迎来发展的“钻石期”，市场前景大有可为，“但前提必须建立在‘高质量发展’的基础之上。”在张晓宇看来，过去行业发展是依靠渠道驱动，“高质量发展”时代，则需要彻底转向真正的客户驱动，“我一直和同事强化共识，我们接下来的目标是要全力打造‘客户驱动型保险公司’，持续引领行业成长。”

张晓宇这一判断背后的逻辑不难理解。经过近30年高速发展，中国已经成为世界第二大保险市场，长期保单投保人已经超过3亿，这意味着主流客户群体已经完成了“从0到1”的过程，接下来保险业需要帮助其实现“从1到2甚至到N”的过程——且市场已经从增量市场走向存量博弈，买卖双方的市场地位已然发生反转，保险公司必须转向客户驱动，从客户的角度出发，思考怎样才能做到更好。

在客户驱动之下，备受诟病的产品同质化竞争态势或可以得到纠偏，丰富多彩且能直接解决客户痛点的附加值服务势必成为险企构筑新时代竞争壁垒的核心武器。

就友邦人寿的探索来看，首先是在客户端上加大了投入，以期更深入地了解客户、更频繁地与客户互动，为客户创造更多价值。这包括继续加强对客户群体的研究，基于客户需求洞察和价值主张打造健康、养老、财富、传承四大生态圈。值得注意的是，在“分改子”之后，友邦人寿也获得了股权投资相关资质，这为其布局产业链投资、整合更多协同资源和客户服务提供了助力。

同时，疫情之后国内主流消费群体正呈现K型分化，不同地域、不同行业的消费者，收入差距有所拉大，对于险企而言，客户分层势在必行。

友邦人寿针对高净值客户的开拓能力自然毋庸置疑——自2013年起，其就关注到国内高净值人群独特的市场需求逐渐爆发的趋势，开创性地在市场中率先设立专门的高净值业务部，打造富有针对性的财富管理及医疗保障计划。2020年，其还推出了全新的家族事务服务平台——「传世」家族办公室，将服务资源从高净值客户个人拓展至家庭。

如今，随着四川分公司正式开业、湖北分公司获批筹建，深谙超一线大城市打法的友邦人寿将如何“下沉”，如何在更广袤的二三四线市场深耕无疑值得关注。

“我们会因地制宜，但友邦长期坚守的几项原则，包括‘高质量发展’、‘长期主义’的发展理念以及‘卓越营销员’策略等不会因为经营区域拓展而改变。”张晓宇如是说。

事实上，面对市场的下沉，友邦人寿已经面向中国内地非一线城市推出了“非一线发展整体策略”，拟重点通过差异化的品牌推广、更贴合非一线诉求的产品价值主张、差异化优质人才事业发展平台、优化的新人培育及销售支持体系，以及人才发展计划，推动在非一线城市的产品与服务开发、渠道建设和人才培养，从而更好地服务当地客户。

经过三四十年的高速发展，寿险市场虽然历经个险渠道、银保渠道、经代互联网渠道等阶段性的驱动模式主题变幻，及投连万能走红、网络互助百万医疗突起、健康养老大热等爆款产品主打变迁，但经营配方还是那么熟悉——经典的以费用换市场，简单粗暴，以致经营门槛越来越低。

走到今天，不论大中小市场主体，多少都感受到了阵痛和艰难，而其中宏观环境和监管的顶层设计压力传导，及来自底层逻辑的市场觉醒和客户需求分化，也都在倒逼大变局深变革的到来。

坚持做“难而正确的事”，友邦人寿的“故里新途”也因此更值得关注。正如有人说：

真正给人类社会发展设限的，不是那些我们擅长且做得好的，而是那些必需但又难以改进的事情（The progress of our society may be constrained not by what we do well but rather by what is essential and yet hard to improve）。

< END >