2019年我国车险承保机动车达2.6亿辆，保费收入8188亿元，占财险保费的63%。部分没有股东业务支撑的中小型公司，车险业务占比更是高达九成，吃饭险种实至名归。

然而车险顽疾一直伴随发展始终，高定价、高手续费、无序竞争，粗放管理等等，监管也几次出手改革，夭折的多，见效的少，惯性依然。此次车险综改，从目前看，监管铁了心的将改革进行到底，保险公司的挣扎纠结可能成为阶段性的常态。

综改对消费者的三大红利已经开始释放：

价格普遍下调。车均保费从 3700 元下降到 2700 元，平均降幅为 27%，90%的消费者车险保费下降。其中，保费下降超过30%的消费者占比达到 69%。

保障基本上只增不减，交强险保额提升，车损险扩展主险承保责任，充分满足了消费者多层次、多样化的车险保障需求。

服务基本上只优不差，增值服务产品化、透明化。车险价格比拼的空间不大了，想要稳住业务盘子，必须得提高服务。

综改对行业的四大利空尚未充分释放：

保费下降。1-9月，行业车险保费增速5%，这是生效保费呦！签单保费那叫一个惨烈，普遍负增长幅度在15%以上，大公司也是如此。于2020年而言，综改对保费的影响只是一个季度，2021年将会影响三个季度的增速，多数主体已经将2021年的车险保费增速定调在-20%，意味着，从全行业来看，车险总盘子将萎缩1600亿，这个缺口怎么补？

赔付率上行。看到保费负增长20%的数据，大家都麻木了？至暗时刻并没有到来，保障责任扩大引致的成本上行要到明年才能逐步体现，预计赔付率将会上行至75%；综合成本率是个跷跷板，当前全国平均手续费 11.6%，整体下降了 20 个百分点以上，阶段性的利好，但按照财险行业一贯生猛的表现，对手续费下行的可持续性持观望态度。同时，大家不要忽视了保费下降导致的费用分摊能力的下降，这对综合成本率也是负面影响。

集中度提升。从国际费改的经验看，集中度提升是必然结果，日本前三家的份额超过八成，韩国前四家份额超过八成，我国老三家的份额在67%，看似还有很大的集中空间。车险经营的生态将面临考验，万紫千红百花香或许只是个理想化的状态，毕竟专业化特色化经营对小公司而言比大锅饭难度更大，需要更专业的人才、数据、生态链，这背后都是高昂的成本。

车险溢出反应。这是个蝴蝶连锁效应，车险的大盘子萎缩了，预期所有的公司都会发力非车险业务，除了保证险业务大概都会迎来惨烈的竞争，会不会来一波按下葫芦浮起瓢的剧情？

综改后，这些忧虑依然存在：

1. 市场主体理性的可持续性。

车险综改的目标之一就是遏制高手续费，让公司和市场步入理性经营的轨道。此前的车险费改，也有短暂的曙光，但是很快被非理性冲动掩盖，管理层有规模需求，股东有成为大公司的期望，即使在没有利润的情况下，市场也是杀的红海一片。此次综改之前已经有了一系列的铺垫和渐进式的改革基础，但部分公司在综改前抬高手续费、冒进抢收，综改落地后，没有及时调整，经过短暂的观望后，又开始新一轮的业务争抢，市场费用超过报备上限，所以市场主体理性的可持续性有待观望。

2. 新旧车价格差距依然存在。

新车车均保费由改革前的6000元降低到4800元，降幅20%，但是前五家的新车自主定价系数均值是 1.027，旧车为 0.87，新车的签单保费高于旧车。在新、旧车赔付率差异不大的情况下，新车的价格水平偏高，一方面没有保护消费者利益，另外一方面也不利于维护新的市场秩序，高手续费可能成为新车突出的问题。

3. 旧车地板价出单盛行。

一方面部分公司业务量较小、业务结构单一，为了实行报行合一，需要一定数量的低折扣业务来权衡自主系数的均值。另一方面，确实存在部分机构在综改后，采取低价经营策略，主观上弱化风险的筛选。

车险综改之后，还存在新车价格执行偏离报备系数、给予合同外利益、异地业务冒头、增值服务条款使用与公司服务能力与客户需求不符等问题。

综改胜出之道在哪里？抢人才、练内功、“傍大款”

抢人才

车险综改带来的经营模式的转变，其重要标志就是定价价值的充分发挥，从此前依靠费用调节价格，过渡到一车一价、一车一费、费价联动的动态管理模式。

定价小伙伴，他们是公司车险经营模式转变后，数据驱动下精细化管理的引擎。

综合改革前期：推进模型的搭建，确定公司的纯风险费率，掌控报价第一环节；

综合改革中期：丰富公司的客户分级画像，准确构建公司的客户风险层级；指导分支机构落实模型的应用，根据市场变化情况、公司发展策略和业务风险情况灵活调整；

综合改革远期：参与汽车生态链，挖掘公司产品创新潜力，孵化UBI、里程类、碎片化产品……

公司的定价体系决定了综改的成败，快速搭建一个灵活多触角的“章鱼式”定价组织体系尤为重要，总公司是定价头脑，分公司注重应用和灵活调整，无缝对接，方能灵活应对瞬息万变的市场情况。

定价小伙伴可是稀缺资源，要抢、要招、要培养。千亿保费量级的公司，定价人员每人支撑服务20-30亿元的保费体量；百亿保费量级的公司，定价人员每人支撑服务10-15亿元，根基不牢、地动山摇，定价队伍的能力才是你万丈高楼的地基。

练内功

渠道变革。车险综改极度压降了费用空间，对于固定费用较高的公司而言，市场费用的空间所剩无几，渠道变革就首当其冲。

提升直通客户渠道能力势在必行，网电移动三位一体的线上化渠道是一个选择，符合监管提升线上化的要求，也能最大程度的压降市场费用，充分体现价格优势；

地面电销也是一种模式，但是人力成本较高，要先掂量一下公司的成本承受力。

交叉销售是一条捷径，对于我们巧舌如簧的寿险营销员而言，销售车险产品那都是捎带手的事儿；如果是集团公司，做大做强寿险，给财险另辟蹊径；如果你没有寿险公司，那寻找一家，联手推进交叉销售，双赢互利。

数字化转型。每个公司都在提，都致力于把自己打造为“数字*保”，此前喊口号的公司多，实干投入的公司少，这次狼真的来了，决定生死的已经不是你改不改，而是你改得快与慢。

数字化转型的内涵是底层相通的数据架构，外部便捷的数据接口，内部深度的数据挖掘，传导到客户端便捷的线上化服务和优质的客户体验。你准备好了么？

成本精细管理。把住前端的展业成本，通过用户分层筛选，精准投放有限的费用资源；中端把握住理赔成本，不是惜赔拖赔拒赔，而是运用科技手段提升理赔端的效率和风控水平，将水分榨干；后端把住固定费用，厉行节约。

“傍大款”

傍流量。综改倒逼保险公司提升直通渠道的效率，但单纯依靠公司自有渠道引流是极其有限的，可以借助互联网流量巨头和比价平台，有效增加询价量，同时不断积累客户询价和购买的行为数据，提升流量转化率。

傍科技。科技赋能是降低经营成本的有效路径，自主研发、自建科技队伍诚然是一条最佳路径，可以掌握底层技术和知识产权，但成本极高；大部分公司还是会选择与成熟的科技巨头合作，以科技应用赋能为切入点，将科技直接应用到流程中，提升管理效率和精准度，压降成本。

傍生态链。综改后，市场费用压降，车商渠道能拿到的返点骤降，同时理赔成本的上升使得保险公司无力承担4S店高额的修理成本，送修资源也会流失，因此车商渠道的重要性可能会降低。保险公司会着眼拓展整个汽车生态链，覆盖主机厂、销售、二手车平台、车后市场等等，通过保险、修理、增值服务的采买等方式，与生态链共享流量。

动真格的车险综改倒逼行业加速转型，给公司经营带来了巨大的挑战，可能会有阵痛和混乱，很多公司也会陷入“做与不做”的艰难选择，但从长远来看，生命自己会寻找出路，相信市场的平衡力量，车险经营还是会脉动回合理的经营结果，走上理性竞争的高质量发展之路。

< END >