5月18-19日，在以“回归与分化”为主题的“2021慧保天下保险大会暨第四届新浪金麒麟保险高峰论坛”上，富德生命人寿副总经理田鸿榛出席活动，并发表了题为“以产品引导寿险公司转型升级”的主题演讲。

田鸿榛表示，过去富德生命人寿在资产驱动负债的发展模式下，虽然规模迅速做大，但公司高度依赖投资，价值率、队伍留存率、队伍产能等指标严重偏低。2017年，富德生命人寿提出“做一家好公司”的发展目标，践行“以客户为中心，坚持价值导向”的产品战略，抛弃对规模的单一诉求。到2020年，公司个险渠道保障型产品占比达到78%，新业务价值率超40%，个险续期保费超200亿元，在没有股东注资的前提下，仅个险渠道就创造了超过120亿元的资本贡献。

在未来发展方向上，他指出，目前富德生命人寿的线上渠道保险渗透度仍然偏低。线上产品信息公开，具备价格优势，但是客户仍然面临购买决策信息的不对称问题，需要专业的代理人团队介入。同时，保险的后向服务可以为客户创造巨大的增益价值，保险+服务将会成为行业未来产品开发的标配。

以下即为田鸿榛发言实录：

富德生命人寿副总经理 田鸿榛

各位领导、嘉宾，大家上午好！

非常荣幸参加这次论坛。这两天很多专家从不同的角度谈到回归与转型，高屋建瓴，让我学到了很多，获得了很多启示。作为一个后辈，我不想从理论的高度再谈什么，从实践的角度出发，作为行业内一家比较特殊的问题公司，我就讲讲我们五年来如何在诸多的约束条件下，走过转型升级道路的。

刚才崔巍总也介绍了，我原来是做精算的，在监管部门负责产品精算，在公司也负责产品方面的工作，包括新渠道。所以我就从这个角度谈谈如何通过产品引导公司转型升级。

曾经

资产驱动负债，产品价值贡献低，代理人留存率不足20%

2016年以前，大家回忆一下，富德生命人寿的标签最主要的是“资产驱动负债”。作为行业内第一家以资产驱动负债而闻名的公司，大家记忆中都是买买买，以及万能险产品、高费用激进型的扩张政策等等。所以从数据来看，2013年—2016年间，我们的新单保费规模从600亿达到了1500亿，代理人人数从7.31万人迅速发展到了接近20万人，资产规模从1000多亿增长到4000亿。

但是再看数据的另一面，这家公司其实是高度依赖投资的：短期储蓄型的产品超过了90%，产品对公司整体的投资收益率要求超过了6%，其中银保渠道产品对投资收益率要求更是超过了7%。形成鲜明对比的是，我们所有产品的价值贡献是偏低的，个险的新业务价值率没有超过20%。从队伍上来看，人均月收入不超过3000元，平均月活动率在20%左右，月脱落率达到了10%。也就是说一年下来，新招的代理人留存率不到20%。

2016年核心股东缺位以后，管理层就需要回答一个问题：我们需要带领这家公司走向何方，是按照原有既定的方针尽快冲击世界500强，还是需要重新找到在特殊阶段下公司的定位，如何带领公司走出迷潭期。

现在

以客户为中心，坚持价值导向，2020年个险新业务价值率超40%

经过管理层与董事会反复的斟酌，在2017年，董事长提出“做一家好公司”的发展目标，并且对“做一家好公司”进行了全面的阐释，包括对客户要提供先进的产品和专业的服务，对员工要提供良好的收入和自我成长的机会，对股东实现好的价值和长期可持续的增长，对社会则要促进和谐发展。

从这一年开始，我们抛弃了对规模的单一诉求，重新塑造公司价值观。在寿险公司大家谈价值观谈的比较少，我们在转型的路上才发现，最底层的价值观才是引领我们转型升级最坚定的基石。

公司确定新的价值观以后，也要重塑产品的价值观。价值观其实在我看来代表的是取舍。崔巍总有一句话，说的是产品永远在追求不可能平衡的三角中找平衡，其实价值观就决定着我们如何做取舍，在客户、渠道和公司之间，特别是面临短期的业务压力面前如何做取舍。

我们在产品开发的价值观上，一是以客户为中心，二是提出了价值导向，同时还创新性的把技术和融合放到了产品开发的价值观里。比如说在考核上，我们跟其他公司的考核不太一样，我了解到有些公司在做全行业通行标保的考核，也有公司在做新业务价值的考核，我们公司依托产品提出了综标考核方式。综标考核也是以价值为基础的，考虑了不同缴费期和不同业务价值方面的折算，同时也考虑了保费收入。产品铺设上，我们重新回归保障，淡化收益。

通过考核这根指挥棒的牵引，2020年我们个险渠道的保障型产品占比上升到了78%，而且几乎都是15年期缴以上的重疾产品，新业务价值率超过了40%，个险续期保费超过了200亿。五年下来，在没有股东任何注资的情况下，我们仅通过个险渠道主力产品就为公司创造了超过120亿的资本贡献，这是特殊阶段下我们做出的战略性选择。

公司在银保渠道也一直是比较有影响力的，2017年我们在银保渠道领行业之先，推出了生命360系列项目。什么叫360？360就是在银行渠道，围绕一个客户的生老病死残提供全方位的风险管理服务。客观来讲，这条路走得不太顺利，但是我们在不断地演进和迭代。

最近我们又和一些开展战略合作的银行渠道启动了新的项目，包括重疾、医疗服务，不断地从1.0、2.0到3.0的版本进行升级。从价值保费收入来看，我们也在不断增长，而且是在稳步向前，并没有提出太激进的目标。

未来

打造专业队伍，提高资源整合能力，开发保险后向服务价值

我们的转型升级内部讲只是走过了第一阶段，而且走过的是比较容易的以产品价值为导向的第一阶段。我非常赞同詹忠总讲到的，最重要的还是第二阶段——队伍的升级。

我们的队伍需要从以组织发展为主转向到专业化建设，这是我们内部明确提出的目标。从2018年开始，我们与行业内著名的郑博士合作，推出了专业化培训项目，持续加大培训投入。连续三年，包括今年都在不断地做培训赋能。

我亲自负责科技赋能，给营销伙伴们提供数字化营销以及培训相关工具的支撑，为客户提供线上服务保全等一系列功能，并持续迭代演进。通过产品的组合聚能，通过服务支撑，给一线人员赋能。队伍转型中我们也经历了巨大的阵痛，代理人从高峰的30万降到了现在的15万左右，但是我们的绩优人力提高了近1倍，绩优产能提高了25%。

转型升级在新时代、新阶段下还面临更大的挑战。这两天很多朋友也提到了，我们没有从人口的结构看，更多的是从消费者的年龄层次来看。上一阶段我们保险的消费者主要还是60、70后，而现在80、90后的占比已经超过了50%。詹忠总刚才提到消费人群发生了改变，消费需求发生了改变，在这种消费需求的改变下，我们需要做的事情特别多。

我在内部有一句话叫一代人赚一代人的钱，我们的消费者已经变成了80、90后，我们的服务者也需要加入80、90后。我们对客户需求和供给短板进行了一系列分析，产品上，客户对我们提出了差异化的需求，他们需要非常有信誉度的咨询决策服务。渠道上，线上购买对传统渠道的冲击非常大，服务上，新的医疗问诊、养老社区、智能核保核赔等越来越成为行业的标配。

我们也认可我们线上渠道保险渗透度仍然偏低。线上产品具备信息公开和价格优势，但是客户仍然面临购买决策信息的不对称问题，需要专业的代理人介入，而代理人只有走专业化的道路才能提升客户的信任度。同时，我们认为保险的后向服务可以为客户创造巨大的增益价值，需要不断提高产品开发中对资源的整合力度，保险+服务将会成为行业下一个产品开发的标配。

从去年开始，我们进行了新模式的探索，我亲自在主导这个项目。在新模式的探索下，我们把核心的10万用户拿出来进行标签化，对这10万名用户进行深度研究，包括客户画像，包括如何对这批客户进行精准的需求分析和数据智能化运营，给这10万客户打上了超过300万的标签。通过网络直销的方式对代理人实施数字化赋能和数字化管理，不断提升他们的运营效率。

现在我们这一批代理人，人均服务的用户数超过了800人，年均人标超过了50万，下一步的关键是不断降低用户的信任成本，真正的践行寿险的长期主义，带来真正的信息公开。有一个很有意思的数据，我们这批客户的次月留存率超过了50%，而且这一批期缴保单继续率超过了97%。

以上就是我们作为行业内一家问题公司，对于过去五年在转型升级上做过的一些小事，做了一些简单的分享。转型升级的路很长，而且会存在很多阻碍，但是我们相信，道阻且长，行则必至，谢谢大家！

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