近期，一份富德生命人寿董事长方力在公司2020年年度工作会议上的讲话稿在坊间流传，颇为立体的呈现了该公司从2015年至今6年时间的转型历程，展现了一家险企如何一步一步推动公司调整业务结构，从一家典型的投资驱动型险企，转型为负债、投资双轮驱动的险企。

“转型”是近年寿险业的热词，但值得总结的成功经验并不多。因为经营惯性太大，真正落地“转型”很难，这意味着彻底告别过去粗放发展的模式，建立一套新的价值观、方法论。更重要的是，每家公司资源禀赋不同，历史沿革不同，任何成功的经验，都只能被借鉴，而不能被复制，这注定了每家险企的转型都是一场孤独的探索之旅。

6年历程两个阶段，富德生命人寿的专业化转型也依然还在路上，在棋至中盘的关键节点上，方力通过深入回答“在哪里、去哪里、怎么去”这三个根本性问题，强调指出专业化转型是一个系统工程，需要凝聚共识、步调一致。

以终为始，日拱一卒，坚定推进“做一家好公司”，这也正是富德生命人的星辰大海。

无增资无发债，自我造血，6年转型攻坚克难

评价一家人身险公司的转型效果，一般情况下，最直接的方式就是介绍其业务结构的前后变化，但看待富德人寿的转型成色，方法要更为简单：

作为一家备受关注的“问题险企”，其在过去数年攻坚克难自我造血，始终保持了足够的偿付能力充足率。

这意味着，这家公司已经可以通过自身的资产负债端调节、协同，积累实际资本，增强偿付能力，而不必再依赖股东的资本投入。据了解，从2015年至2020年，负债端累计为富德生命人寿贡献实际资本超过130亿元。

这种局面的取得，固然离不开资产端的审时度势，同时也离不开负债端的业务结构优化，不断减少对资本金的消耗，甚至反向为积累实际资本做出积极贡献。

从讲话稿透露的内容来看，截至2020年12月，富德生命人寿个险渠道健康险规模保费占比已经由过去的17.6%提升至42.1%，新业务价值（NBEV）成长近2倍；与此同时，银保渠道趸交规模大幅萎缩，新业务价值与2017年相比增加近21亿元；续期保费也稳步增长，占比由11.03%提升至41.03%。

富德生命人寿的转型始于2015年，那会儿的保险业正值巅峰时刻，更是一众所谓资产驱动负债型险企的高光时刻。

警惕到巅峰下的隐忧，富德生命的转型动作确实早市场半步，2015年就提出了三年转型目标，即“业务结构明显优化、续期保费百亿元增长、现金流稳定、资产规模保持适度增长、以及客户数翻番、忠诚客户超百万”。

围绕这一目标，富德生命先手从个险、银保渠道入手，不断推出一系列适配价值型产品，同时调整考核政策，聚焦价值成长。提升科技水平，补齐运营短板，在这一阶段的末期，也被作为一项重点工作被提上了日程。

到2018年，第一个起步阶段的转型目标初步达成，富德生命人寿在此基础上深化推进，第二阶段的重点是“专业化经营”。

个险方面，剑指“三高团队”，联合外部机构对队伍进行改造升级，先小范围试点，再逐步推广至全司机构；银保方面，进一步提升价值贡献的同时，开始着力建立标准体系，推进系统运作等；科技端的进一步在这一阶段也得到强化，2019年，联手华为打造出新一代技术架构，实现了核心业务系统的上云。

上下同欲，政策协同，为转型提供系统化支持

近年来，随着人身险行业发展增速的降低，业界感受到了前所未有的焦虑，“转型”之声渐成行业主流，无论大中小型公司，几乎已经到了言必称转型的地步。但具体到不同的公司，转型的直接动力却有所不同。

大部分公司治理成熟、经营稳健的公司，转型的直接原因在于业绩的下滑，新业务价值不增反减，人均产能提升困难重重。究其根源则在于市场发展底层逻辑正在发生根本性的变化：客户群体的年轻化、理性化，独生子女政策导致的传统人情社会逐渐瓦解，令依靠社会关系的传统营销模式倍感吃力；人口红利的消褪，以及长期执行人海战术下对于劳动力市场的过度透支，也令金字塔模式的发展空间变得愈发逼仄……

至于富德生命人寿的转型，某种程度上甚至可以说，其他公司的转型是为了活的更好，富德生命人寿的转型却有绝境下的孤注一掷之感，可谓“向死而生”。

其转型的过程也注定“与众不同”，现金流压力始终如达摩克里斯之剑高悬于上，任何动作都需要以此作为大前提，每一次前行都要做通盘的考量，这对企业的组织文化、系统化运作能力都提出了超高的要求。

纵观富德生命人寿的转型步骤，其之所以能取得实效，很重要的一点就是做到了上下同欲，反复灌输转型的重要性，其董事长方力在2019年工作会议上更是旗帜鲜明地指出“我们已经到了不转型就是死路一条的时刻”，把转型视为公司“向死而生”唯一的机会所在。

正是因为反复强调，上下同欲，如今的富德生命人寿已经逐步形成了特色鲜明的转型发展的组织文化，转型，不仅仅是管理层的目标，也逐渐成为所有人工作的目标。

在统一思想之后，很重要的一点还在于科学合理的资源配置，发挥资源分配对转型动作的指挥棒作用。富德生命人寿对此高度重视，提出了未来将根据业务操作标准配置资源的严格要求，即符合标准的，需要重点投入，不符合标准或者没有标准就要另当别论。同时强调效果追踪，不断根据市场实际进行策略调整，尽可能保证投入产出的最大化。

与此同时，对于一家险企而言，深化转型发展是一项长期的系统工程，其贯穿于各渠道、各部门、各环节的工作中。为此，富德生命人寿也提出未来将逐步构建起体系化支持系统——总、分公司前、中、后台要围绕转型方向目标，从产品、营销、运营、客服、品牌、科技等方面主动同步推进，建立起标准化、规范化、体系化的支持系统。

当然，企业的一系列蜕变还有赖于更顶层设计的公司治理结构的牵引推动。沧海横流方显英雄本色，某种程度上说，正是富德生命极其特殊的公司治理结构，更凸显了负责任、有操守的董事会：“董事会作为决策机构，没有被动的‘等靠要’，不是‘撑着、熬着’，而是秉持为社会、为公司、为股东、为全体员工负责的理念，以良知和责任，克服重重困难，做出一系列有利于公司长远发展、经得起历史检验的重大决策。”

人和机制，互为支撑。同时坚持一步步完善制度机制建设，基本实现了权力制衡、利益分配、激励约束机制运行的有效性，这成为富德生命推进专业化经营的根本制度保障。

价值观引领，以终为始，富德生命立志“做一家好公司”

对于富德生命人寿这样一家“有故事”的公司，近年来一直在风口浪尖行船，能成功驶离现金流危机的暗礁，保持公司经营的稳定性，甚至着手推动业务逐步转型，显然都与其拥有一支负责任、能力强的职业经理人团队密不可分，得以在股东、监管、员工之间、业务压力与现金流压力之间综合经营，谨慎前行。

风雨飘摇中，扬帆搏浪凝心聚力，把住了方向，稳住了大局，最终要去向何方，他们的星辰大海是什么？

早在2018年的高管培训班研讨会上，方力就发出了“做一家好公司”的倡议，并视之为公司的根本使命。

一个“好”字，看似简单，实则具有丰富的内涵，其体现的是一种价值选择，而价值选择前期的价值判断，则反映着公司核心管理团队对于市场环境、行业趋势、公司禀赋的准确把握，同时也是职业经理人团队自我价值实现与公司价值实现的高度统一。

一家好的寿险公司应该是怎样的？方力也在讲话中进行了初步阐述：

作为一家好的寿险公司，一是要通过财务安排实现对人的风险管理，为客户提供适合的风险保障和养老安排，全面提升客户的生活质量，满足人民群众对美好生活的向往。

二是通过我们的保险产品，为全社会提供风险缓冲和对冲机制，促进社会和谐。

三是让公司的每一个关联方都得应有的回报，让股东获得应有的资本回报，让员工有好的收入和自我成长的机会，让客户获得充足的保险保障和温暖便捷的保险服务。其中客户是核心，只有赢得客户的青睐，才能成为真正的好公司。

从某种意义上，企业和人一样，是向死而生的。能在风雨中活下来的企业实属不易，能活好就更难。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”深化转型发展，打造一家好公司，既是富德生命的长期目标，也是一项伟大的寿险事业。

中国保险市场经过40年的高速发展，虽然现阶段同频共振地遭遇了一些增长瓶颈，但长期向好的趋势没有变，仍然有大健康大养老、财富管理等长期增长空间，不过市场竞争愈发激烈也是不争的事实，企业之间所比拼的，势必会从产品，转向服务、商业模式，直至企业价值观，“做一家好公司”将成为更多险企或主动或被动的选择。

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