上一篇文章《千万营销员命运终极推演：独立代理人、有底薪的专属代理才是最终归宿》中，作者经研究发现，促进代理人渠道从粗放发展向专业化转型有三个关键因素，一是保险市场饱和度（健康险渗透度约90%）；二是金融市场成熟度（机构投资者占比超50%）；三是客户需求变化（民众对保险的需求转向理财型或复杂型产品）。

多年来行业一直在探索代理人渠道转型，但对照借鉴国际经验，国内寿险代理人转型时机是否真的已经成熟？答案是否定的。

在本文中，作者判定中国整体市场仍不满足转型内外部条件，但部分地域可作为改革先行试点；结合国内多次转型实践经验及监管导向，作者还提出三大转型方向。

首先抛出文章的主要观点：

● 从整体看，中国当前代理人渠道仍处于粗放式增长阶段，不满足转型的内外部条件。我国当前人身险渗透度不足40%，健康险渗透度不足10%，市场极度不饱和；同时我国金融市场不够成熟，散户占比超80%，保险作为机构投资者长期规划财富的优势尚未被民众认可，复杂的年金产品转型不具备土壤，民众对于保险的需求还未从基本的人身保障转向多元化需求。

● 从区域差异来看，北上广等地区未来可率先尝试转型发展。我们从新财富金融力排名（判断金融市场发达程度）、市场竞争主体+人身险渗透度（判断市场饱和度）、人均产能+年金险占比（判断客户需求）五个指标入手，通过等权重打分排序发现上海、北京位列第一梯队，未来可作为渠道转型试点推广地。

● 行业多次尝试改革失败，原因是粗放式增长并未走到尽头。行业曾在监管引导下尝试“员工制”、设立专属代理公司、试水独立代理人、大力发展保险中介，但都尝试失败或未取得显著效果，有保险公司自身的原因，如改革方案不当、制度设计不合理、相关配套措施不健全等，但根本原因是大规模人力扩张的行业发展逻辑还走到尽头、并未达到改革所需的外部条件。

● 差异化改革是监管导向，代理人分类流动、管理是转型方向。监管进行渠道改革的目的在于引导行业稳健发展、谨防行业乱象发生，故监管对于符合改革目标的尝试都是持鼓励态度。在合理保障代理人基本利益、提高代理人产能的大方向下，未来渠道改革或将采取差异化策略。

在满足转型条件的地区或将主要有三个转型方向：架构空虚的绩优主管及绩优普通代理人转向专属代理人（代理店），架构夯实的主管转向固定底薪制，低产能代理人流向保险经代渠道。

01

整体看，国内健康险渗透度低、金融市场不成熟，客户需求尚未转向理财型或复杂型产品，代理人渠道尚不具备转型条件

结合发达市场经验，从健康险渗透度、金融市场成熟度、客户需求三个角度考虑，我国代理人渠道整体仍不具备转型条件，粗放式增长仍将持续。

一是健康险渗透度低。目前我国健康险处于高速增长时期，行业回归保障是监管导向的重点，健康险新单占比逐年提升。但在政策及市场需求的双重共振下，根据保协2017年的调研，我国健康险渗透度仍不足10%，说明未来健康险依然具备广阔的发展空间。

参考国外经验，美国在70年代进行代理人渠道转型，彼时健康险渗透度已超90%；台湾地区在转型时期投保率超100%；日本在转型时期家庭保单拥有率超90%，客户需求转向投资型年金——我国距离上述转型条件仍有一段距离。

二是金融市场不成熟，不具备开发复杂投资型产品的条件。我国金融市场散户占比过高，机构投资者占比不足20%；同时主要指数波动大，收益风险比低（上证指数为0.21，标普500指数为 0.28）。而成熟市场在转型时金融市场已成熟有序，民众习惯于通过专业的金融机构对个人财富进行规划（如美国机构投资者占比超90%，香港、台湾超50%）。

三是客户需求未转向理财型或复杂型产品，客户成熟度低。客户对于保险的需求还集中在保障层面，投连和万能型产品只有在2015-2016年中短存续期产品盛行时保费规模占比接近40%，其他时间占比均在20%左右。

而且民众对金融产品的认知和诉求还停留在“保底、刚兑”层面，银行理财产品资产余额仅占贷款余额比重最高为27%，规模远不及贷款余额，也反映了民众对理财产品的需求还未完全转向理性的保值增值。

而成熟市场民众对保险的需求已从人身保障逐渐转入多元化金融产品，比如美国70年代独代销售了60%及以上的万能、变额险种。

以上三个原因共同导致了当前保险行业的增长模式依旧是人力的粗放增长拉动健康险保费增长，代理人渠道精耕细作转型销售投资型年金仍处于孕育阶段。

02

分区域看，不同地区差异巨大，北京、上海等地市场已趋于成熟，代理人渠道转型或可先行尝试

虽然目前中国整体尚不具备转型条件，但考虑到我国地区差异性及相关数据可得性，我们从市场饱和度、金融市场成熟度和客户需求三个维度判定出北上等发达地区已接近转型拐点，未来可作为试点率先发展。

从市场饱和度来看，经济发达地区“老七家”市场份额下降明显，竞争激烈趋于饱和；健康险渗透度远高于全国平均水平

从市场竞争主体来看，新疆、贵州等欠发达地区老七家市场份额较高（90%左右），老七家以绝对优势处于垄断地位；而上海、江苏等发达地区老七家的市场份额较低，其中，上海老七家的市场份额仅为31.3%，证明较发达地区的保险市场竞争激烈，市场趋于饱和。

从健康险渗透度来看，以微保平台人身险渗透度为例，北京、广东、上海位居前三。三个城市互联网投保意识最强，说明当地客户能够主动通过互联网渠道投保，保险意识较为成熟。

根据银保监公布的数据，全国人身险渗透度为40%，参考微保平台的不同省份渗透度，可推算北京、广东、上海为人身险渗透度最深的地区，北京可达约130%。

饱和的人身险市场或带来需求向复杂的投资型产品转变，同时客户意识成熟的市场更适合代理人渠道转型。

从金融市场成熟度来看，广东、上海、北京等地金融市场最为发达

新财富全国区域金融力排行显示（金融业发达程度和民间资本活跃度均作为重要考量指标，代表了民众在该地金融业的参与度），各区域的金融实力呈现出显著差异。其中，广东、上海、北京的金融市场最为发达。

从客户需求来看，经济发达地区代理人人均产能、年金险保费占比远高于其他地区，说明客户对理财型和复杂型产品需求较高

以太平人寿为例，各省市代理人人均产能中，上海、北京、深圳分公司表现最为突出。上海代理人人均产能位列第一，北京、深圳紧随其后，前三名以较大的优势领跑其他地区。代理人人均产能较高，侧面说明客户购买年金等产品更多，对理财需求更旺盛（年金类产品件均高于健康险）。

从年金险新单占比看，深圳、北京、上海分公司年金险新单占位列前三，显著高于其他分公司。由于年金险销售需要代理人具备较强的职业素质和专业技能，推测深圳、北京和上海的代理人销售技能显著高于其他地区。这得益于当地客户对于理财型和复杂型产品较高的需求，推动代理人提升自身职业素质和专业技能。

全国市场大排名：上海、北京条件最为成熟，可率先推进代理人渠道转型

最后，我们将排名作为得分，并将五个指标赋予平均权重，得出全国主要省市分数。其中，上海、北京位列第一梯队，未来可作为转型试点推广地。

表1 各省市转型潜力得分排名（单位：分）

注：分数越低代表越适合转型；由于部分指标不区分计划单列市，故深圳、青岛等城市不在名单中

03

国内多次代理人渠道转型收效甚微，根源就在于时机尚未成熟

从21世纪初开始，行业在监管的引导下不断进行代理人渠道改革的尝试，如试水“员工制”、成立专属代理公司、试点独立代理人、大力发展保险中介，但都以失败告终或未取得显著效果。

员工制两次尝试均以失败告终

2003年监管提出要探索营销员体制改革，明确营销员法律地位，此后行业内先后出现两拨员工制试点，多家寿险公司参与，但皆以失败告终，失败的主要原因如下：

一是一刀切地将代理人转为员工制，但缺乏相应配套的激励和约束机制，没有动摇代理制的根本逻辑。改革思路不清晰，仅仅是简单的改变了代理人的法律定位，将原来的代理模式打包装入专属销售的壳，换汤不换药。而且改革过于激进，一刀切地将所有代理人转为员工制，缺乏合理的激励和约束机制，经营成本增加，新制度毫无优势可言。

二是代理人收入下降，“大锅饭”很难调动员工积极性。佣金制度改革增加了底薪和福利，但调低了的佣金比例，取消了增员奖、增部奖和管理津贴，导致高产能代理人收入下降，而低产能代理人则安然吃上了“大锅饭”，营销队伍中上层士气受到很大影响，很难调动员工积极性。大部分员工每月收入很低。

保险公司成立专属代理公司经营效果不佳

2010年监管下发的《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》中首次提到，鼓励保险公司投资设立专属保险代理机构或保险销售公司，推动产销分离。仅2012年上半年保监就批复了13家保险公司（多为中小财险公司，中大型寿险公司考虑到新设成本高以及与原有渠道冲突未介入）成立保险销售公司，但整体来看经营效果不佳，例如2015年江苏共有12家专属销售公司，仅剩10家正常开展业务，盈利机构仅有1家，主要原因如下：

一是专属代理公司发展战略不清晰。专属代理公司经营模式基本取决于股东保险公司，股东对专属代理公司存在定位不清、权责不明晰、管理不顺等问题，比如专属代理公司只是原保险公司的销售部门还是独立经营主体？是仅代理自家产品还是可以代理其他公司产品？战略摇摆导致经营成本增加，延误发展契机。

二是独立经营推高运营、管理成本，盈利困难。大多数专属代理公司仅代理股东产品，不能满足消费者多样化需求，业务很难有较大突破，同时叠加单独成立销售公司经营成本增加，盈利变得困难；另外一些公司在寻求与其他险企合作时发现由于带有“专属”特性，其他保险公司害怕存在名称混淆，以及股东可能对销售公平的影响，因此对合作一般秉承谨慎态度。

试水独立代理人效果不及预期

我国对独立代理人的尝试主要体现在门店式销售，三家财险公司先后进行尝试。门店的本质是削减代理人层级，往“独立代理人”方向发展，但从目前的发展情况来看，与预期也存在一定差距，分析其中原因，主要包括以下两点：

一是大规模铺设门店推高经营成本。单个门店经营成本约20万左右（房租），一个门店的盈利周期在2-3年，随着门店扩张，门店装修、培训等费用快速上涨，门店利润占比开始不及保费收入占比，单个门店盈利效率开始出现下滑。

二是门店缺乏知名度，无法扎根社区吸引客户。门店网络逐步向三、四、五线城市以及县域市场延伸，开设在县级及以下行政区划的门店占比大幅提升，但县域消费者保险意识还不够强，如果公司本身体量不够大，市场认可度就会受到影响——在目前产品同质化严重的情况下，消费者更倾向于买大公司的产品。部分EA门店主因为经营压力大且业务能力不强，因此不得不选择中途退出。

专业中介发展快速但尚未形成规模

2015年之后在监管的鼓励下，多家大型专业中介公司趁势崛起，这些头部保险中介机构大力增员并开始开拓寿险业务，带动保费升至300-400亿平台，但是经过多年发展中介渠道人身险保费贡献始终不超过2%，而且主要依靠粗放的人力发展和低价的产品竞争策略扩张，并未出现优质代理人集中转型经纪的现象。目前，专业中介渠道仍处于尝试阶段，整体发展尚未形成规模。

综上，上述改革尝试失败或暂未取得明显效果有保险公司自身的原因，如改革方案不当、制度设计不合理、相关配套措施不健全等，但根本原因还在于行业大规模进行人力扩张的发展逻辑还走到尽头，未达到改革所需的外部条件。

04

监管意在引导行业减少乱象、稳健发展，员工制、经代、独代或可成为改革方向

自21世纪初监管一直在引导代理人渠道改革，改革举措包括鼓励试水员工制、鼓励产销分离和头部中介公司发展、鼓励代理人资质分级、鼓励转型独代等，多头并举背后实则瞄准统一目标，即引导代理人分类管理、减少流动性，并提升行业整体素质，最终促进行业稳健发展。代理人渠道改革大致分为三个阶段：

第一阶段（2003-06年）：代理人改革初探，以员工制试水为主

2003年监管首次提出探索代理人体制改革，重点是明确代理人法律地位、坚持持证上岗的原则并鼓励发展保险专业中介，总体上鼓励探索专业化、精细化转型，但转型方向尚不明确。该阶段部分保险公司试水改革。

第二阶段（2010-13年）：产销分离背景下，专属代理公司风靡一时

2010-2012年监管接连出台《关于改革完善保险代理人管理体制的意见》、《关于坚定不移推进保险代理人管理体制改革的意见》，鼓励保险公司独立销售功能，鼓励代理制转为员工制，缩减营销队伍组织管理层级。

彼时监管对队伍转型导向相对明晰，即引导行业产销分离，但是监管的主要思路是希望由保险公司建立新型的保险销售体系来承接现有模式，整体是“改良”心态，具体改革路径并没有明确，且仍“纠结”于代理人的法律地位。

第三阶段（2014年-）：专业中介、独代、险企分类管理等多头并举

2014年，北京地区开始试点销售资质分类管理；2015年，监管出台《中国保监会关于深化保险中介市场改革的意见》，鼓励龙头型保险中介机构、发展区域性专业代理机构，鼓励保险公司积极改革现行个人代理人模式，发展“独立个人保险代理人”，缩减管理团队层级，完善以业务品质为导向的佣金制度和考核机制；2020年监管继续强化资质分级分类和鼓励独立代理人。

经过行业多次尝试且未取得显著成效后，监管已经不再提“明确代理人法律地位”的问题，主要导向转向缩减代理人层级、引导进行销售资质的分类以及鼓励龙头保险中介发展。

综上，我们认为监管持续引导代理人渠道改革的初心是恒定的，对于险企的各类转型尝试，只要是有利于肃清行业乱象，推动行业稳健发展，监管都秉承开放态度。结合监管态度和市场现状，对于代理人渠道转型提出以下三大建议：

建议一：架构空虚的主管及绩优普通代理人转向专属代理人（代理店）

对于销售能力强的普通代理人（如年保费超过30万）及组织架构不扎实，但个人业绩过硬的主管（如下辖人力仅在考核月产能较高，非考核月下辖人力总产能很低），鼓励转型专属代理人，通过削减层级、移除管理利益降低公司成本，美国通过类似转型提升个人产能，降低保险公司整理成本约20%。

例如，美国州立农场保险公司在全美有近18000家专属代理门店，专属代理人17000余名，专属代理人贡献保费约80%，2010年左右，州农场保险公司的年人均产能已达235万美元每年。好事达保险公司大约有10300家专属代理门店，在2010年公司260亿美元的保费收入中，约有240亿美元是通过专属代理门店来完成的，每个门店年佣金收入平均在24万美元左右。

但专属代理人（代理店）模式需要严控入口，即满足业绩条件才可转入专属代理人模式。以州农场保险公司为例，公司在选择门店主时，报名者第一次通常要经筛选剔除掉40%，第二次筛选淘汰率为60%，一年后再淘汰其中的20%。这意味着100人报名，一年后仅剩下20人左右。报名者在正式上岗前还要参加9个月的培训，在此期间公司发给其工资，最终留存的门店主初始培训费用达到每人15万美元左右。通过高标准遴选和高质量培训，专属代理门店队伍具备较高业务能力、服务能力和经营管理能力。

建议二：选择组织架构夯实的主管给予固定底薪

参考日本经验，固定底薪能给予代理人更多的安全感和归属感，有利于团队稳定、提高人员留存率，从而减少行业大进大出、高增高脱的乱象；但是固定底薪会推高公司经营成本，还会带来员工产生惰性等问题。因此建议：

一是精准选定人群，避免大规模铺开导致公司成本不可控

非考核月营业组剔除主管业绩，下辖团队保费能够大于2万，这样的团队能为公司创造稳定价值，为了进一步发挥主管辅导能力提升组员产能，以及增强主管认同，可以考虑给予这类主管固定底薪。

发达市场经验也印证了这一点，例如台湾新光人寿与新进业务员只签订承揽合同，待业务员晋升业务主管后再签署劳动合同，若营销员在一定期间内业绩持续未达到一定水平，公司可将其降为一般业务员。

二是合理设计薪酬体系、激励机制

在员工制薪酬体系与代理人佣金制的收益曲线上，要寻找一个收入平衡点，避免每笔业务提取的佣金比例下降，导致销售业务量大的营销员收入减少而主动离职，也要避免底薪和福利转换成“大锅饭”而滋生懒惰。

日本生命人寿在代理人改革中薪资方面增加固定薪比例，将续保率、从业时间及其他服务项目纳入业绩考核的范畴。其工资体系构成如下：

（1）每月发放月薪，月薪由固定工资+准固定工资+成绩浮动工资组成。

（2）每年两次奖金，公司按照代理人的业绩情况支付。

（3）退职金，若代理人在公司服务达到一定年限离职时，公司会支付退职金。按照服务年限的不同，退职金的发放也有两种，分别为一次支付和年金支付。一次性支付的退职金针对的是连续工作3年以上的代理人。数额取决于退休时的基本工资、工龄系数、营销业绩及退职理由。年金支付的退职金针对的对象为连续工作15年以上的代理人。数额取决于退职时的基本工资。若在领取退职金的这段期间内，代理人死亡，很多公司不仅会继续向家属支付，还会启动育英年金制度来保障员工的下一代。

建议三：未来部分低产能代理人转为保险经纪人，用多元产品提升其收入

虽然目前我国经代市场尚不成熟，但受行业“产销分离”的趋势以及互联网带来的技术推动的影响，未来我国保险经纪行业发展有一定空间。未来可将一部分产能低的保险代理人引流至经纪公司，借助经纪公司中立站位和多元化的产品，降低代理人展业难度，助力留存和稳定。目前，在疫情有所缓和、线下拜访逐渐恢复的形势下，老七家6月份平均活动率仅为36.7%，可见各大保险公司存在大量无法开单的低产能人力，可将这部分人转为保险经纪人，用多元化产品赋能销售，提升收入。

< END >