实际上，对于险企的个险渠道而言，也确实到了必须改革的关键时刻，人口红利逐渐消失，传统的“人海战术”面临增员困境；加之市场从增量转向存量，头部险企个险渠道新单保费已经连续数年负增长。2021年这一困境更加凸显，各家头部险企都被迫开展了积极的个险渠道转型探索。

例如，针对首年综合费用率高的问题，险企开始探路专属门店模式以缩减成本；应对经代渠道以高佣金挖角精英代理人的问题，险企则开辟精英专属发展线路，以留住精英代理人等。

关于个险困境产生的根源，业界一个颇为普遍的观点是认为，利益分配机制出现了问题，过多的佣金给到了团队管理者；而利益分配机制问题产生的根源则在于“金字塔”的组织架构，导致层级过多、“高增高脱”。

但本文两位作者经过分析却得出了两个颇不寻常的结论：

其一，“管理利益”在“险企支付代理人总利益”中占比仅14%，实际并不高，看起来占比高，只是因为混淆了衡量标准；

其二，“层级多”也并非个险队伍“高增高脱”的根源，“以增员人数为导向的考核”才是“罪魁祸首”，一个例证是：部分公司开设行销系列，也设置多个层级，但因为层级晋升考核基于业绩而非增员，故并未导致大量增员。

所以，作者认为，若要改革广受诟病的“人海战术”，缩减层级并非治本之举，关键是要改变增人头的考核导向，可通过加重业绩和业务品质考核降低盲目增员，或抬高最低管理层级晋升标准、拉长晋升周期，既降低盲目增员冲动，又确保择优晋升以实现团队良性发展。

同时，作者也指出，个险改革中，监管政策的牵引作用至关重要，人员分级、体系化培训将助力个人代理人提质增效。

01

传统个险渠道深陷危机：新单保费增长承压，首年综合费用率恶化，队伍利益不敌经代面临精英流失

近年来，国内个险渠道正经受着前所未有的煎熬，尤其2021年，这一态势变得更加明显。究其根源，则在于新单保费增长承压下，成本却在上涨；在经代渠道的快速崛起之下，精英代理人的流失也在加剧。

揭秘个险渠道首年综合费用率恶化根源：队伍利益不变，后援费用刚性上涨

近年来，新单增长承压，压力之下，传统个险渠道首年综合费用率趋于恶化。

首年综合费用指保险公司为一张保单承保在第一年支付的所有费用，包括变动费用以及固定费用。其中，变动费用一般包括首年直接佣金、间接佣金（《基本法》利益）、激励费（部分公司列入固定费用）、手续费等；固定费用则包括人事、职场、行政及其他相关后援费用（含分摊至渠道的共同费用）。一般可用“百元标保首年综合费用”来衡量渠道的新单获取成本。

过去近十年，传统个险百元标保首年综合费用大多低于100元（按照行协标保定义折算），2020年在行业性新单增长低迷情况下（部分头部险企个险新单大幅负增长），这一数值有明显提升，且相较其他营销模式（经代和独代模式）成本压力更为凸显。

成本压力凸显的同时，背后的结构恶化，更值得关注。目前传统个险百元标保支付代理人首年利益（直佣、间佣和部分激励费）在60-70元——行业个险渠道全产品首佣率普遍在首年标保的30%左右，间佣（《基本法》利益）通常为首佣的80%-100%，即首年标保的24%-30%，激励费普遍在首年标保的10%以内，由此计算百元标保支付代理人总利益约60-70元。

由于产品首佣率和《基本法》设计趋于稳定，这一比例多年来基本不变，推动成本走高的主要是后援费用（人事、职场及其他）。后援费用刚性上涨叠加队伍利益长期不变，凸显费用结构的恶化。

往后看，在人力增长困境下，新单增速有放缓趋势，费用结构的恶化可能进一步放大。

个险渠道佣金难敌经代渠道佣金，传统个险渠道面临精英人力流失之困

在成本上涨、结构恶化的同时，传统个险渠道面临的另一项挑战在于经代机构的高佣金。

近年来，经代机构保费收入快速增长，这些机构为实现快速挖角，通常采用高佣金模式吸引保险公司绩优加入。

以20年交健康险为例，目前主流经代从险企获得百元标保首年费用率约为120%，其往往将百元标保的70%-80%作为佣金和《基本法》利益支付给代理人，并额外投入激励方案。这样一来，经代机构实际整体给付给代理人的利益可达80%-100%，普遍高于传统个险渠道。

利益分配上的差距必然放大收入差距，部分经代机构代理人收入明显高于传统个险（比如某经纪公司披露其全员月均收入为8600元）。这也对传统个险渠道带来较大冲击，部分公司绩优个人被大量挖角。

一面是成本结构中支付代理人利益长期不变，在市场走向饱和、销售难度加大的环境下，这导致新人面临更大的生存压力，有交流数据显示，46家寿险公司中近一半公司2020年代理人月均收入甚至不足2000元。在这种情况下，险企大力度增员，但新人大幅脱落，陷入“高增高脱、高脱高增”的恶性循环。

另一面是经代机构大力挖角险企绩优人力，加剧了行业精英人力的争夺，传统个险队伍稳定性受到挑战。

传统个险营销困局越发凸显，这或许就是监管部门将“营销体制改革”列为2021年重点任务之一，并延续既往“营销模式探索、缩减队伍层级、优化利益分配”思路，以实现行业队伍稳定发展、全面提质转型为目标。

02

寿险公司积极转型寻求自救，开辟精英专属线路以挽留精英，探路专属门店模式以降低成本

个险长期以来一直是寿险业最核心的渠道之一，近年个险增长承压，因而成为很多险企不可承受之重，“转型”成为诸多险企的头等大事。可以看到，近些年为了转型，各种方式几乎都已经尝试过。

应对经代挖角，险企纷纷开辟精英专属线路

如何留住和吸引精英代理人是险企必须直面的问题，而从保险业价值链的利益分配角度看，传统个险模式下，无论是代理人利益，还是客户利益均不占优，体现为百元标保支付队伍利益以及产品性价比方面的差异。

且随着经代市场近年的快速发展，以及客户保险认知的加深，在“用脚投票”的机制下，传统/线上经代、新兴的独代渠道预期有更大发展空间，更重要的是对精英代理人有更大吸引力。

为应对这一问题，很多险企采取的措施是为精英开辟一条专属路线，防范挖角风险。

具体而言，在现有以组织发展为核心的模式下，调整绩优评价和考核模式（《基本法》改革），主流调整有两类：

第一类以平安、太平为代表，通过细分基本法版本，给予机构更多选择。比如太平新版《基本法》分为组织发展和绩优组织发展两类，后者相对前者人力考核下调、业绩考核上调，其本质是匹配绩优发展。

第二类以泰康为典型，较第一类更进一步，为绩优个人另辟成长通道。泰康在原有《基本法》销售序列之上新设HWP序列，并匹配专属《基本法》支撑。除《基本法》调整外，险企还可探索给予其他专属权益（特定产品销售资格、专项培养方案等），给予绩优更强归属感。

突破成本困局，探路专属门店模式

比较险企布局几类渠道的成本（以百元标保对应费用来看）：

自建个险的首年费用平均接近100元（续期仍有不小的费用支出）；

委托传统中介首年佣金率普遍在120%/70%（20年缴重疾/年金），续期佣金率约为40%/5%，合计为160%/75%；

委托线上中介（头部中介）首年佣金率普遍在80%/70%（20年缴重疾/年金），续期佣金率约为40%/40%，合计为120%/110%。

从成本角度来看，自建个险渠道的优势正在缩窄，尤其在新单下行时，其成本还有抬升趋势，甚至有可能超过委托中介的成本。

成本高企是自建个险渠道必须面对的难题，这倒逼险企探索新的营销模式。

而对于这一困境，一些险企的应对方式是，探索外勤驱动、独立核算的专属门店代理模式（类美国GA门店代理）。

为降低渠道成本，美国险企自90年代以来持续探索营销改革，其中将营销部门变革为独立核算门店（GA门店）这一尝试取得不错效果。数据显示，1990-2009年，该模式下百元标保成本从160美元下降至138美元，降低了14个百分点（数据来自LIMAR）。其成功核心在于“费用打包+外勤驱动”，极大地释放了外勤团队自主经营的效能。

从作为险企营销部门到独立核算门店过程中，一级经理（门店管理层）承担了更多经营管理职能，自行制定下属薪酬、负责团队运营成本，并获得超额利润。“成本-收益”考量倒逼一级经理主动降低成本、提高人效。

门店成本结构中，支付代理人总利益占72%、其中管理利益占总成本18%（均高于目前国内头部险企），在保障队伍利益的基础上，门店通过压缩内勤和职场费用（占总成本28%），实现总成本的下降。

借鉴这一思路，传统险企可探索将个险队伍由传统营销条线模式经营转为独立门店模式经营。变革关键是费用上由险企兜底转为门店自负盈亏，管理上由内勤驱动转为外勤独立经营。

险企先期可挑选部分自主经营能力强的团队进行试点，将所有费用全部打包给该团队，同时将团队管理、人事聘用、业务推动等权限下放至团队长，超额利润也归于团队长，以此倒逼团队降低单位产能的成本。

为防止团队做大之后流失，可通过合同约束和福利待遇设计来绑定利益、抬高跳槽成本。

图1：美国门店百元标保成本构成

03

“金字塔模式”是否真的无可救药？“层级多”不是罪魁祸首，考核制度才是问题关键！

当前，人们提及个险困境根源，比较常见的一种说法是，金字塔模式下，过多的层级导致间接佣金高启，而给到一线代理人的直接佣金受限，导致一线代理人收入低下。所以，个险改革关键是要改变金字塔的模式，削减层级，让利益更多向一线代理人倾斜。

论证这一结论是否成立，很明显，关键是要厘清两个问题：

第一个问题，佣金在各层级间的分配规则是否合理，即新人每做一张保单被抽取的管理利益是否占比过高。

第二个问题，队伍层级设置是否为高增高脱困局的根本原因？

答案或许会出乎意料。

答案1：“管理利益”在“险企支付代理人总利益”中占比仅14%，实际并不高！看起来占比高，只是因为混淆了概念

单论《基本法》利益分配结构，属于管理团队的佣金占比约为50%-60%且长期保持稳定，表面看这一比例较高，但若以险企支付代理人总利益为基数，管理利益占比仅有14%。

即基层营销员每销售一张保单，被抽取的管理利益是公司为该保单支付的全部队伍利益的14%，传统中介与头部险企大多在此水平，这一比例其实并不高。

险企支付团队总利益包括：产品佣金、基本法和激励，其中产品佣金、激励属于营销员个人销售利益；基本法利益分两类，一部分属于营销员个人利益，比如个人季度奖/年终奖、公司福利等；一部分属于管理利益，比如职务津贴、管理津贴等。

市场上有一种观点认为，底层营销员收入低是由于其销售保单的利益被大幅提取，这一观点实际混淆了“管理层收入结构中管理利益占比”与“单一保单支付管理利益占比”二者间的区别。

对于单个营销员而言，管理利益抽取比例仅为14%；但对于单个团队长而言，其管理收入是由单个营销员抽取比例与所辖人力两个因素所决定。

答案2：“层级多”并非个险队伍“高增高脱”的根源，“以增员人数为导向的考核”才是“罪魁祸首”！

现行险企及传统中介队伍层级普遍在8级以上，部分公司高达10余级，因而一种观点认为：层级过多导致各级团队长为晋升而疯狂增员，以致出现“高增”现象，同时也导致底层营销员利益被层层抽取、收入被盘剥而出现“高脱”，所以营销体制改革重在缩减层级。这种观点同样值得商榷。

从问题1的分析可知，单个营销员被抽取的管理利益比例有限，团队长的管理收入更主要取决于“人头”，“人头”看似由层级设置驱动，实质背后推手则是以增员人数为导向的考核。

一个例证是：部分公司开设行销系列，也设置多个层级，但因为层级晋升考核基于业绩而非增员，故并未导致大量增员。

所以，若要改革广受诟病的“人海战术”，缩减层级并非治本之举，关键是要改变增人头的考核导向，可通过加重业绩和业务品质考核降低盲目增员，或抬高最低管理层级晋升标准、拉长晋升周期，既降低盲目增员冲动，又确保择优晋升以实现团队良性发展。

与此紧密相关的是，“高增”带来大量不合格人力，产能低因而收入微薄，快速脱落。数据显示，中国代理人平均生命周期为1.57年，美国为5.9年；中国代理人1年留存率为31%，美国为77%，数据来自LIMAR调研19家公司，200万代理人。

客观来说，“高增高脱”根本原因不在层级而在考核，改革应重在完善业务员考核导向，险企可探索方向：

探索1：探索专属门店代理，倒逼团队长主动把控增员质量

从传统个险渠道转至专属门店代理，团队长自负盈亏、自主决定团队层级设置。在此模式下，出于利润考虑，团队长有动力强化对增员质量（素质、能力）的把控，一个可参考的案例是美国西北人寿。

西北人寿门店代理（GA）模式的组织层级架构略少于大陆，但无本质区别（基本配置为1个一线主管、4个二线主管、50个代理人）。一线主管负责团队整体经营，超额利润归属一线主管，故团队长对新人考核严格：比如每周需完成6个需求分析及20个转介绍指标，达标方可获每周500美元培训津贴；新人入职一年内考取各类美国投资理财顾问认证；活动率不达标强制淘汰。严格考核倒逼团队长招募择优，最终带来的效果是其门店代理人月均FYC可达3000美元。

探索2：传统个险组织发展模式中增加非财务指标考核

对于大部分尚不能自主经营的团队，不适宜走门店代理、自负盈亏的模式，在现行个险经营管理模式下，仍延续组织发展思路，但公司需强化对增员品质的考核，把控入口质量，可参考台湾经验。

台湾主流险企营销层级和架构与大陆类似（比如国泰人寿外勤队伍设置营销员-展业区-通讯处-区营业部四阶，各阶均下设不同职级），也强调增员考核，但为确保增员质量，金管局统一发布《业务员薪酬制度遵循原则》，明确非财务指标类型及计点、挂靠规则。其中指标包括客诉、招揽纠纷、违规情况、虚假信息、业务品质、继续率、教育时长等；每个指标均设有计点规则，所有指标累计点数将影响代理人考核（比如客户纠纷1点/1件，代理人累计点数超4点，险企对代理人年终奖发放比例则降为80%）。通过这一举措，提高增员门槛、提升人员质量。

04

个险改革离不开政策牵引，人员分级、体系化培训将助力个人代理人提质增效

营销员提质是营销体制改革的重要内涵，根据最新《保险销售指引（征求意见稿）》的内容，预计监管会从建立保险销售人员销售能力分级体系和考核制度方面推动落实。

结合国内改革实践以及发达市场经验，预期改革方向是：

人员分级：行业性门槛资质+通用教育能力测试

从国内实践看，监管核心思路是以人员销售能力资质为切入，限制产品销售类型，分级手段是测试+基本条件要求（学历/业务品质等）。

比如2009年开始全国设置投连销售资质（核心是通过考试且满足1从业年限和40h培训时长）、2015年北京推行A/B证，A证可销售分红/万能（需通过考试）、B证可销售投连/变额（需通过考试），又如上海、天津、浙江等地区曾试行A/B/C类证书考试，关联产品销售资质、销售地域、佣金福利等（已废止）。

从发达市场看，日本人员分级的手段是“销售资质（寿险从业资格、变额产品销售资格）+业界通用教育（LC/SLC/TLC）+加分证书(FP/AFP/CFP等)”三类测试并行，且监管对业界通用教育内容做统一规范，要求各公司执行培训内容并自主举办测试，此类考核合格率约50%。通过强制要求叠加正面引导，监管推动险企切实落地代理人能力资质分级，并提升队伍整体素质。

中国台湾除设置门槛资质外（经纪人/代理人均需考试,经纪人考核更严格，通过率仅有20%）,对险企专业人员育成也有较高要求（专业人员育成率需大于24%，专业人员指近两年入司人员，连续12个月销售件数≥24件），以此倒逼险企把控前端入口质量。

综合国内外实践，代理人分级合理方式可为：一方面设置行业性门槛资质，对分红、万能、投连等产品销售设置统一门槛、举办资格考试（参照北京A/B证模式）；另一方面设置行业通用教育能力测试，由行业统一规范、公司自主执行，对各类业务、各职级人员能力进行测试，根据测试情况对业务员产品销售、佣金福利、职级晋升进行差异化管理。

体系化培训：完善培训内容+长周期制式化+以测试强化效果

参考日本经验，培训内容可从一般课程扩充至专业、应用及继续教育课程，内容从寿险从业基础知识延伸至周边知识、金融规划知识等，时间从入司起延续2年，确保营销员能接受全方位的知识培训。同时为强化培训效果，各阶段均有监管层面的测试资质认证。

案例：日本寿险培训课程及资质认定设计

< END >