代理制和员工制，到底哪个才是保险销售的未来？对此，学界和业界一直有争论。由于代理制始终是保险销售的主流模式，与此同时，员工制保险销售模式在理论和实践中还处于摸索阶段。因此，员工制保险销售模式如何才能见效，就成为学界和业界特别关心的问题。

回望传统保司的员工制试点历程：零零星星，小公司踊跃，大公司缄默

国内最早实行职员制销售模式的保险公司是恒安标准人寿，其在2003年底成立时就采取了员工制保险销售政策。其模式为，与在公司从业满一年以上且考核达标的销售人员签订劳动合同，或合格的营销员可选择综合福利津贴制，即“五险一金”和额外现金津贴二选一。

2006年金盛人寿（后更名为工银安盛人寿）在上海启动了理财顾问新型个险销售模式，并设立了首个保险个人理财中心。公司与销售人员签订劳动合同，实行“工资+奖金”的薪酬制度，享受内勤员工一样的“四金”福利待遇。

2012年银保监会就《关于坚定不移推进保险营销员管理体制改革的意见》（以下简称《意见》）答记者问时表示：“我们鼓励市场主体积极主动探索保险营销创新体制，改善营销员特别是基层营销员的待遇，提供更多的保障。可以将代理制转为员工制，也可以在不改变现行代理佣金制的基础上，增加一个劳动身份，提高福利待遇；可以所有机构一起改，也可以选择部分机构改；可以全公司执行一个制度，也可以选择部分绩优营销人员先行试试等等。总之，在不违反国家法律法规前提下，只要符合‘体制更顺，管控更严，队伍更稳，素质更高’的改革方向和措施，我们都大力支持。”

随后，建信人寿在2012年年底实行了“双身份制”，即给营销员每人每天计“一小时的员工制”，然后销售业绩的计算依旧按照代理人的“佣金制”来计算。针对一小时合同制的员工，建信人寿将给予一小时合同的劳动者最低小时工资，每日一小时，每月22天，并为这些营销员缴纳“五险一金”。

紧接着，2013年元月，新光海航人寿（鼎诚人寿前身）推出了“猎豹个险精英干部培养计划”（以下简称“猎豹计划”），即小范围招募22名符合要求的营销员，并与之签订正式的劳动合同。

“猎豹计划”招聘的营销员除享受国家规定的“五险一金”，法定假日及年假婚假产育假等假期制度外，还享有补充医疗保险等与公司员工同等的其他福利。此外，营销员的收入也将由无责任底薪，绩效奖金，管理津贴，晋升奖金和年终奖组成，并享有不同于该公司普通营销员的专属晋升通道。这些人大多为高素质，没有寿险从业经历的“白板”型人才，合同期限为两年。

可以看到，在《意见》出台的前后，中小型保司对试水员工制保险销售模式更为积极。这是因为中小型保司个险营销员队伍规模相对较小。在这样有限的条件下，小范围试水员工合同制，既能借此培养一批个险精英，又能有效控制风险，保证企业的持续健康发展。而对于大公司来说，几十万，甚至上百万的营销员集体转为合同制，成本压力将难以想象。很可能会像巨轮突然紧急调头，会有翻船风险。

而在我国台湾，三大保险公司中，国泰人寿和新光人寿实行的就是雇佣制，即给业务员固定薪水和退休金。推动员工制保险销售模式，保司能更好的管理营销员，同时可避免代理制“销售队伍脱落率高”，“销售人员素质低下”“销售误导”等顽疾。

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互联网保险时代，员工制重出江湖，“平台获客+销售转化”破解模式难题

员工制虽然有诸多优点，但因其高成本风险、见效慢等特点，一直以来处于“被说的多但做的少”的尴尬境地。然而，进入互联网时代，员工制保险销售模式却逐渐成为长险转化的主要手段。

从现状来看，不同于传统保司代理人从获客到签单的全流程模式，互联网保险机构的长险销售已经形成了“平台获客+销售转化”的分工模式。

在支付宝平台的“蚂蚁保”和微信平台的“微保”都推出了保险销售顾问“1v1专属服务”，而水滴保险，蜗牛保险和多保鱼保险等平台也早已将员工制保险销售人员作为其长险转化链条的重要一环。

互联网背景下的员工制保险销售模式与传统保司的代理人销售模式有何不同呢？笔者总结了三点：

首先，线上保险机构对销售人员“严格甄选”而不是线下保司的“来者不拒”。

这种差异主要出于客户需求的来源不同。

线上保险机构的客户需求来自于平台方本身，由于每一个客户需求都有很高的成本，因此只有高转化率的卓越保险销售才能实现平台的盈亏平衡，所以，销售人员的精准画像是所有线上保险机构都特别关心的课题。其往往会投入大量的数据分析人员去研究“转化率最高”的销售人员数据画像。

而线下保司的客户需求来源于保险代理人，需求方为代理人本人，保司的客户需求成本仅取决于代理人的人均招募和职场成本，因此代理人的数量就成为了线下保司拼杀的主要指标。这就使得线下保司乐于把保险代理人的入职门槛放到最低从而获得更多的客户需求。

其次，线上保险机构销售人员是平台分工协作环节中的一环，而线下保司代理人则包揽客户销售全过程

如果把保险销售的过程分为获客、养客和转客三阶段，那么很容易看到线上线下的泾渭分明。

在获客环节，线下代理人靠“拜访”主动找客户，一日三访是每个代理人的标配；而线上保险是消费者在网上自己选，互联网保险机构主要通过各种形式的广告触达客户。

在养客环节，线下代理人主要靠“产说会”等活动激发客户购买欲；而线上保险机构主要靠“保险测评+风险分析”等的模式触发用户需求。

在转客环节，线下代理人有成熟的促成方法论，每家保司都总结出了五花八门的“话术”和“技巧”；线上保险机构在转客环节，平台的员工制“保险顾问”才会出场，在客户体验为王的互联网世界，“保险顾问”的服务行为不但全流程被平台记录且需要沿着平台整体的客户旅程思路行进。

再次，线上保险机构对销售人员以“自下而上”的OKR为主导，而线下保司对代理人以“自上而下”的KPI为主导。

在线下代理人增员乏力的大背景下，金字塔强KPI考核的管理模式被越来越多的人质疑。与此同时，“轻考核”的呼声越来越高，然而由于线下代理人无底薪的现状使得轻考核既不能解决代理人的收入问题也实现不了保司的业绩指标。因此，代理人基本法的改革又一次被推上行业的风口浪尖，只是这一次矛盾重重，到底怎么改，业内满是“纠结”和“困惑”。

反观线上保险机构的销售人员，由于底薪较为丰厚而且客源不愁，因此“聚焦结果”的热情容易调动。不同于线下代理人命令驱动式的KPI管理，线上保险销售以目标驱动的OKR为主导。

对于员工OKR的特征，可以从三点来看：

首先，目标出在领导和员工的讨论且70%出自员工，这一方面让员工更有做事的主动性，另一方面更符合新一代劳动者的工作价值观。

其次，目标明显超出员工的能力，实现目标的60%-70%即为优秀，旨在激发员工超越自我。

最后，协作效果更好，由于上下级的OKR考核内容公开，每个人行动时都会参考伙伴尤其是上级的OKR，因此会自觉让自己的行为符合上级的OKR目标，由此实现协同效果。

随着我国经济的发展和社会的进步，保险业也随之面临着转型升级。作为在保险业发达地区有生力量的员工制保险销售模式注定会在我国发展起来。恰逢员工制保险销售模式风口的形成期，此时潜心推动此事大有可为。

< END >