最新一期由新浪财经、『慧保天下』联合出品的《保险云端对话》直播访谈节目，我们邀请到永诚保险董事长许坚。

许坚出身老人保，后加盟平安，先后主政多家分支机构，逐步升任平安产险江苏分公司总经理；2009年江苏省政府主导的紫金保险成立，许坚赴任总裁一职；在紫金保险服务近10年，2018年初，其又被正式调任央企系统，担任永诚保险董事长一职。

从龙头险企，到地方系险企，再到背靠央企的电力能源系险企，许坚随着身份的转变不断转换发展思路，但他仍坚持认为自己是“一个传统保险人”——在行业面临变局，人人高喊“创新”，避讳“传统”二字唯恐不及的当下，这样的自我定位，反倒显示出一种稀缺性，一种对于行业基本规律的敬畏与坚守，一种对变与不变、取与舍的仔细权衡。

敬畏传统并不意味着故步自封，而是对于公司资源禀赋的充分挖掘，以及对于股东价值、员工价值、客户价值的务实考量。主政永诚保险后，许坚旋即开出名为“3668战略”的药方，力主企业转型，强调聚焦核心业务，充分发挥股东资源优势；同时，严控车险等亏损业务，强调基础业务有质量的发展。

敬畏传统也不意味着反对创新，实际上，许坚主政以来，包括健康险、消费金融等在内的创新业务已经成为永诚保险三大业务板块之一。

因为敬畏传统，在“3668战略”引领下，2020年的永诚保险无论是承保还是利润增长水平，均优于行业整体，他是如何做到的？

自2018年开启转型以来，永诚保险取得了什么样的成就，有何经营亮点？

在回顾永诚保险发展历程时，电力能源股东背景、三阶段发展、3668战略、扭转连续6年承保亏损成为关键词：

电力能源股东背景，‘国资+外资’股东结构，电力能源保险市场份额领先

提到永诚保险，就必须提及其特殊的股东背景，因为对于险企而言，其公司治理结构，往往会在很大程度上决定其发展路径。

永诚保险成立于2004年，是由华能集团以及其他五大电力公司共同发起成立的电力能源背景产业保险公司，电力能源业务因而成为公司的主要特色业务，旗下有永诚财险、永鑫销售和永诚资管3大法人机构。目前在电力能源领域，永诚的承保装机容量达到全国的1/3，初步形成承保装机容量和市场份额的双领先。

2009和2011年，永诚保险又分别引进了加拿大枫信集团和瑞士再保险，构成了“本土央企+专业外资”的股东结构，奠定其整体发展基调。

永诚也走过一段弯路，主要是由于‍‍战略上的模糊和方向的摇摆‍‍以及资源的错配

永诚保险成立至今16年，回顾其发展历史，可以简单分为三个阶段：第一个阶段2004年-2009年的初创期，处于铺设机构网点的快速扩张阶段；第二个阶段是2010年-2017年长达8年的滞涨期，由于业务质效下降，公司保费规模长期徘徊在50-60亿元；第三个阶段是2018年至今的改革转型期。

谈及过往，许坚坦承，永诚保险也走过一段弯路，主要是由于战略上的模糊和方向的摇摆，以及资源的错配，一系列制约了永诚在过去10年的黄金发展期。

明确公司发展方向、引进高素质人才、清理历史包袱、调整产业结构

2018年，许坚上任永诚保险董事长后，根据市场形势，以及公司资源禀赋，拟定了全新的发展战略以及改革举措，主要包括：

制定3668发展战略，明确公司发展方向，坚定做电力能源领域的风险管理者；

引进高素质人才，通过加盟运营商‍‍开拓农村市场，让队伍更加强大；

清理资产、应收及管理方面的历史遗留问题，2-3年时间甩掉包袱轻装上阵；

‍‍调整业务结构，加大健康险、高端医疗、消费金融等创新性业务发展力度；

车险业务占比降至1/3,结束连续6年承保亏损，保费有望破70亿大关

经过两年的转型调整后，永诚保险在保费结构、业务结构及承保端都取得了显著成果。保费方面，2020年有望突破70亿元大关，结束长达十年徘徊在60亿的局面——虽然对于大公司来说，这个数字并不起眼，但在过程中永诚获得的许多核心客户，将成为永诚未来发展的最大资源。

业务结构上，车险业务占比已经控制在1/3，非车险业务占比达到67%；财产险在非寿险领域进入全国前10；海外能源电力业务全国前5；业务品质有明显提升，扭转了高度依赖投资的单边结构；承保端结束了6年承保亏损；2018-2019年连续两年实现盈利，有信心在2020年继续实现承保盈利。

在推进“3668战略”过程中，永诚保险最核心把握到了哪些方面的内容？

坚定的成为电力能源风险管理领导者

许坚表示，“3668战略”最重要的就是解决了公司的战略和方向问题——因为背靠央企华能等电力产业股东，永诚最初的定位就是产业金融，职责之一就是服务产业、产融结合。在这个前提下，许坚主政下的永诚又提出了4个“服务”，即服务主业、服务产业、服务实业、服务民生，坚定地成为电力能源领域的风险管理者，将股东资源优势最大化。

“同时，电力能源还涉及到国家能源战略，永诚保险肩负着为电力行业保驾护航的职责和使命，这也是永诚的初心所在。”许坚表示。

最根本的转型是从规模导向转向效益导向

“我们常说发展是硬道理，但却经常忘了第二句话，效益是生命线”，许坚说道。

在明确定位的基础上，永诚确定了“扬长避短，趋利避害，开源节流，结构调整”的十六字方针，聚焦股东能源电力主业、发展非车险业务，对长期亏损的车险业务进行优化，解决资源错配问题，并确定了几个方面的转型。

其中最大的一个、也是最根本的转型是从规模导向转向效益导向——“没有效益的发展是无意义的”，“可以忍受短期承保或者投资损失，但不能长期对股东没有回报，这样的发展是没有质量的”。

中小公司没有能力去开百货店，‍‍只能开专卖店，必须思考自己最擅长什么

根据3668战略安排，永诚把业务分为电力能源主业、创新业务和传统业务三个部分，并理清三大业务板块发展思路：扩大电力能源主业优势、培育创新业务，优化传统业务。

针对电力能源主业，服务持续培育和扩大市场优势。目前永诚已经承保了国内1/3的电力能源保险业务，同时积极布局光伏、风电、核电等新能源领域，服务国家能源战略转型。

还有一方面就是服务电力能源业务的国际化。随着国家“一带一路”战略的实施，走出国门的企业40%以上都属于电力能源行业，永诚与股东加拿大枫信集团合作建立了全球保险合作平台，为这些企业保驾护航。同时永诚股东华能和五大电力公司在国外也参与了许多项目，也有着丰富的海外保障需求。

加速布局健康险、高端医疗、消费金融等创新业务，培育新的业务增长点。永诚的健康险业务分为两类，一类是团险渠道的健康险业务，主要市场群体是央企，包括自身股东业务；另一类是高端医疗，目前永诚已经成为英国Bupa在国内的唯一官方合作商，可有效满足高端人群的高端医疗需求；第三类创新业务则是消费金融类业务，永诚与捷信、马上消费金融等都开展了深度合作，发展普惠金融产品。

优化车险等长期亏损的传统业务，轻装上阵应对综改。经过两年转型，2019年，永诚车险业务承保盈利0.13亿元，一改过去承保亏损的态势，同时车险业务占比降至1/3，综合成本率等指标不断向好。这为车险后续发展打下了坚实基础——适逢车险综改，在行业普遍承压的情况下，永诚却得以轻装上阵。许坚表示，未来，永诚车险业务将落实“新车险”发展理念，持续推动二元网格化管理模式，提升车险经营管理水平，推动车险业务实现品质增长。

除上述几点，永诚还推动销售渠道改革，改变过去依赖中介获取业务的局面，全面提高客户运营能力；对于员工管理，则在薪酬考核方面加大改革力度，从“平均主义”转向“奖优惩劣”，改变大锅饭局面；同时，推动公司从“信息化”向“数字化”转型，从传统保险公司向创新型保险公司转变。

公司架构是经营导向的载体；产品和渠道隔离已经成为过去式，要在渠道之中管产品

在财险业的经营中，是渠道为王还是产品为王？永诚在转型推进的过程中是如何认识并采取行动的？对此，许坚表示，“公司架构是经营导向的载体”，在过去30年，保险公司组织架构先先后经历三次转变：

第一个阶段是最原始职能导向。早期针对卖方市场，保险公司根据不同的职能需求来确定组织架构，在这种情况下，险企组织架构被动的发挥作用，更多在于风控、管理等，而非销售。

第二个阶段是产品导向，按照不同的产品形态来设置组织架构，但产品终归是静态的，即使置于渠道的场景之中也依然如此，这种组织架构依然令险企处于被动局面。

第三个阶段，即现在，客户需求不断上升、产品形态也逐渐丰富，但两者之间存在一定错配，产品并不能有效满足客户所有需求，需要通过渠道来感知客户的真正需求。在这种不断的感知需求、改造产品、触达客户、需求再反馈的过程中，产品与渠道的隔离已经成为过去式，险企一定是在渠道中管理产品。

而除了保险公司外，许多逐渐壮大的中介公司也把客户的需求梳理得很清晰，而永诚也在根据市场情况不断的改善组织架构，让组织更有活力，更贴近市场，更高效。

在转型推进的过程中，哪些经验是值得同业借鉴的？

把人才需求摆在首位

一般而言，公司发展过程中往往会面临一些难题，或是资金、或是股东资源、或是新形势下的经营思维等等，许坚表示，在这方面，永诚是一个股东资源优势明显的公司，从来不缺资本，“但最缺的一件事就是人才”。

永诚的3668战略里，两个“6”都把人力资源建设摆在第一位，包括“以人才为基础的人本理念”“菁英化人才战略”等。

许坚表示：“过去几年永诚流失了许多人才，但近两年也在不断地汇聚人才，我们的责任就是搭建一个人才汇聚的平台，让更多优秀的人加盟，在一起合作，去追求未来”。

不看保费看市场，根据自身能力衡量保险规模

在很多人看来，规模是衡量保险公司实力的重要指标。2020年永诚保费有望突破70亿元，增速超过市场平均，实现多年来的百亿目标不过是时间问题，但许坚表示，永诚从来没有把保费作为首要目标，“我们常常说，不看保费看市场，要根据能力来布局市场，看我们的目标市场能否撑得起百亿规模”。

在许坚看来，规模的扩大对抗风险能力、边际成本的下降自然是有贡献，但片面追求规模可能会带来更大的风险，如承保亏损加剧等。

所以，永诚的目标是在盈利的前提下，聚焦目标市场，不唯保费论。

作为一个传统的保险经理人，拥抱创新其实是一个很大的挑战，但金融科技时代的到来是不以我们意志为转移的

金融科技化、数字化是时代浪潮，近日，银保监会主席郭树清在金融街论坛上发言称“所有金融机构都要抓紧数字化转型”，时代潮流浩浩汤汤。

2019年，在3668战略的基础上，永诚进一步确定了金融科技战略，许坚对公司的战略愿景是，把永诚打造成一个科技型、智慧型、数字化、特色化的保险公司。

他表示，从未来长远看，永诚不仅仅是一家保险公司，更是一家科技公司。如果不具备拥抱科技的能力，未来就没办法在保险业持续经营，在能源电力领域尤其如此。

清醒地认识这一问题后，永诚也开始了提前布局：特色化依然是聚焦电力能源主业，打造风险管理平台，积极走出去，服务国家“一带一路”战略和电力能源基础设施建设。2020年，永诚和安永建立战略合作关系，搭建电检人员风险管理实验室，提升永诚在电力能源行业数字化、智能化风控水平。

数字化是永诚在未来2-3年时间达成的目标，要打造“智能的前台，柔性的中台，共享的后台”：前台智能化就是通过搭建平台，根据客户分层情况更加智能的去选择目标市场和目标客户；中台柔性化，改变原来中台按产品职能划分的情况，将产品、风控、理赔等环节统统融入一个平台，为所有的需求或者流程提供一站式服务。而无论是智能前台还是柔性中台，都离不开一个共享的后台，永诚对全流程进行数据化，通过数字化实现信息共享，提高效率。

谋定后动，坚持长期主义，久久为功

谈到对于长期主义的理解，许坚表示：

第一个不能乱干，要战略先行，谋定后动。选择比努力更重要，许多公司存在的问题是没有长期恒定的目标，导致战略不清晰、方向模糊和资源错配，进一步导致更大的错误。

第二个学会巧干。发挥创新和人才的价值，找到市场最佳路径，同时相信科技的力量，建立在大数法则之上的保险，需要的是西医的精准化、数字化，而不是中医的经验化。

第三个不能蛮干，要防范风险，坚持合规经营。许多公司一路高歌，但发展到一定程度之后出现各种问题及风险，可能会付出极大代价，显然是和公司长远发展相违背。

最后，许坚表示，要坚持苦干，持之以恒，要做一个长期主义者，久久为功。

服务国家战略，肩负产业金融使命

在访谈的最后，许坚还提到，除了业务方面得到股东支持外，永诚的企业文化也深受大股东华能的影响。作为华能旗下的金融机构，永诚也推崇“红色、绿色、蓝色”的“三色文化”：

红色是产业金融的政治使命，服务国家的能源战略，“一带一路”战略责无旁贷。

‍‍‍‍绿色是清洁能源，国家倡导绿色发展和能源结构转型，永诚也在积极进行清洁能源方面的研究和风险管理，在保障能源转化过程中要向绿色转变。

‍‍蓝色标志着大海，‍‍代表着国际化。华能作为国际化的公司，永诚必然也将走向国际，这既是战略上的定位和政治上的要求，‍‍同时也是股东对公司的支持，永诚未来也会一直朝着蓝色发展，‍‍向国际化发展。

< END >