国内财产险市场竞争激烈，车险综改可能导致的总保费下滑又令行业发展进一步承压，行业发展进入阶段，市场格局将如何演变，险企又该如何应对？任何一个市场主体，面对新阶段、新形势，都到了要重新思考如何再出发的地步。

面对这一问题，中国太保产险无疑是个值得学习借鉴的对象。2015年，太保产险迎来了新一任董事长顾越，5年之中，在他的带领之下，太保产险痛定思痛，开启了一场重振之旅，先是拟定“三年三步走”计划，刺刀向内，大刀阔斧谋转型，通过打击诈骗案、淘汰劣质业务、推进渠道转型、开拓新型业务领域等实现了“第一年剜疮止血，‍‍第二年活血化瘀，第三年通经活络”的发展目标，在2015年当年即顺利实现扭亏为盈。‍‍

从2017年开始，公司又制定“双优双对标”战略，通过保费收入和综合成本率对标先进同业，推动公司进一步优化业务结构，恢复业务高速增长。

持续推进业务转型，夯实业务发展基础，其结果就是综合成本率显著下调，从2014年的103.8%，降至2020年上半年的98.3%；同时保费增长不断走高，2020年上半年，疫情影响之下，其依然保持了12.3%的两位数同比增速，显著高于行业平均水平；业务结构也不断改善，2020年上半年，其非车险业务同比增速高达29.8%，占比也已经达到37.4%。

今日，中国太保产险董事长顾越做客新浪财经、『慧保天下』联合出品的《保险云端对话》直播访谈节目，畅谈过去5年的经营心得，复盘太保产险如何一步步推进转型，跟上行业发展前行步伐。

如今的太保产险正处于战略转型2.0攻坚克难的关键时期，其目标是清晰的，即坚持高质量发展根本目标、坚持客户经营核心诉求、坚持合规经营基本理念、坚持转型创新主要路径，致力于服务国家战略、服务社会民生、服务实体经济，为成为“行业健康稳定发展的引领者”的战略愿景注入新动能。

太保产险作为国内财产险市场第三大市场主体，其所作所为、所思所想或许并非所有险企都可以效仿，但其坚定转型的意志、不打折扣的执行、放眼观市场不断与时俱进的态度，却依然具有显著的借鉴意义。

下文即根据直播访谈内容整理而成。

复盘太保产险5年发展:

在思变中砥砺前行

第一年剜疮止血，第二年活血化瘀，第三年通经活络……

2015年以来，太保产险在砥砺中前行，‍‍在奋勇中拼搏，‍‍过程虽艰难，但收获颇丰。我们主要在三方面做了努力：

第一， 剜疮止血，坚定发展目标

2015—2017年，‍‍我们制定‍‍“三年三步走”计划——对外称“三年三步走”，对内则是“‍‍第一年剜疮止血，‍‍第二年活血化瘀，第三年通经活络”。‍‍

所谓“三年三步走”，即第一年要盈利，‍‍第二年奠定发展基础，第三年‍‍为‍‍后续的可持续发展的‍‍打下坚实基础。‍‍

什么是“剜疮止血”？我们发现之前经营中遇到的很多困难‍‍根源在于业务品质管控、‍‍基础管理不足。对此，我们有针对性地进行了强化基础管理和打击诈骗。

基础管理薄弱造成很多风险案件，即所谓“诈骗”，‍对财产险公司而言，这是毒瘤，必须“剜疮”——从这种表述就可以看出我们的决心和意志。

‍‍‍‍‍‍打击诈骗方面，‍‍我上任产险公司后召开的第一个会议是打假工作会，‍‍调集全公司专职人员，成立专门打假队伍，确定三个“一律”的工作原则——涉及到作假赔案、作假业务的负责人，一律问责；‍‍‍‍涉案当事人一律开除；‍‍‍‍其中涉及违法犯罪的一律移送‍‍司法机关。

‍‍实践当中发现“一律开除、一律问责”效果有限，因为‍‍很多人会因为碍于情面，而简单处分、表面处分当事人，‍‍‍只有“一律移送司法机关”才能起到真正的震慑作用。

‍‍“剜疮止血”大概2-3年时间，从2017年开始，诈骗案基本上很少出现问题了。

第二，活血化瘀，加强品质管控

其中最主要的动作就是淘汰‍‍劣质业务。此前太保产险很重要的一个问题就是业务品质较差，导致综合成本率持续攀升。

淘汰劣质业务很难，因为牵涉很多既得利益者，一些员工为了维持个人利益，采用‍‍买的方式获取业务，‍‍但‍‍买得到的业务肯定不是好业务。‍

‍面对这种情况，只能下狠手，由总公司‍‍制定一刀切的行政化管理手段，将需要淘汰所有业务的清单贯彻到底，基层机构必须执行，‍‍‍‍绝不允许任何的讨价还价。

通过打假、淘汰劣质业务，公司得以实现“止血”，在2015年顺利达成了盈利的目标。

“剜疮止血”为后续发展奠定基础，即“通筋活络”。比如推动了‍直销队伍转型，‍‍太保之前的业务‍‍主要由业务员的分散‍经营方式获得，导致了“‍‍买业务”的多发，进一步引发业务品质差、费用高等问题。所以在打假、淘汰劣质业务的同时，我们辅之以‍‍渠道建设，提出“3+N”的渠道建设策略。

所谓“3”‍是指三大‍‍核心渠道，包括电网销、车商、以及寿险交叉销售；N是指根据每个地区的业务特点、区域特点来进行渠道创新。

通过改变渠道建设策略，渠道结构改善明显，三大核心渠道业务占比从原来的不足50%显著提高。‍‍为了建设三大核心渠道，2015年，我向集团公司申请把电销业务的运营从兄弟公司转回财险公司，排除障碍。截至目前，电网销渠道成为核心业务渠道。

‍‍电销业务转回财险公司，‍‍加大车商业务开拓力度，再加上力推交叉销售，我们实现了“‍‍活血化瘀”的目的。这其中还涉及很多内容，不再一一展开。

第三，通经活络，‍‍奠定成长基础

这其中也涉及很多内容，比如开拓产品业务线，2015年，太保确定将农险作为一个重要的战略方向；也是在这一年，太保‍‍开始准备发展个人信用保证保险业务，2016年正式开展。

除了在业务方面“通经活络”，我们在人才方面、‍科技方面也做了很多工作，并取得显著进步。当时的太保产险也面临着“人才老化”的问题，长期流动性不足、干部缺乏创新进取激情，难以适应新形势需要。对此，太保产险建立了见习总监制度，突破原有人才干部选拔机制，让更多年轻人在见习期参与到一些工作中去，进入快速成长通道。

另外，2017年以来开始策划‍‍新的目标方向，开展“双优双对标”

2017年，太保开始策划‍‍新的目标方向，提出“双优双对标”，“双”是指保费收入和综合成本率。这之后，太保产险在以下几个领域都取得了长足的进步：

第一，支持和保障国家战略，服务实体经济和社会民生

在服务国家战略的过程当中，‍‍很好的体现了企业的担当，同时也抓住‍‍一种很好的发展机遇，主要包括责任险、新材料、首台套、乡村振兴战略、政府职能转移等等。‍这些业务某种程度上也能够检验一家公司的综合服务能力

中小公司在这个领域也是主要的竞争者。很多时候，我们只看到市场份额的增长，但却看不到‍‍容易被忽视的‍‍1%市场当中100%的可能性。对于中小险企而言，‍在‍服务国家战略过程中，也许该类业务市场占比目前只有1%，但只要足够投入，其就有可能获取100%的市场份额。

第二，持续加快新兴领域布局，抢抓发展机遇

‍‍比较典型的是个人信用保证保险，其考验险企风险管理能力，在整个社会信用风险上行的环境下，得益于强大的风控能力，今年上半年太保成为行业中唯一实现个人信保业务盈利的公司。

第三，‍‍转型创新客户经营，保持经营稳定性

太保产险前几年客户经营比较薄弱，典型的有业务没客户，对客户的行为特征、消费习惯几乎没有了解，所以从‍2015年开始，我们重点抓客户经营。客户经营某种程度上是客户和保险公司之间的一种价值的共同成长。‍‍这里涉及的话题范围很广，包括怎样打造平台，配套相关服务，产品之间如何融合发展等等。客户经营体现的是另外一种增长，一种内涵式增长。

第四，推进科技深度赋能，打造业务发展新引擎

这几年间，太保产险的增长更多是通过科技手段来实现的，包括运用科技的力量‍‍打造更多的平台，‍‍通过技术创造新的市场、新的需求，推动平台经济发展，这其中也包括我们跟‍‍社会各界的合作，打通相关环节，形成有序流动，‍‍价值挖掘更快。

可以看到，这两年，我们的非车业务、农险增长速度非常高，‍其中，‍农险年‍‍复合增长率保持在50%左右，‍‍在行业拥有了一定影响力。此外，在非车业务领域，太保在服务国家战略方面也取得了很多成果，进博会、北京国际服务贸易交易会等，中国太保都是唯一的保险指定服务商，‍‍也凭借开发的防贫保‍‍，成为（全国）脱贫攻坚奖设立4年来唯一获奖的保险公司。

‍‍因为我们设定的目标是第一年盈利，第二年保持，‍‍第三年逐步‍‍跟上市场发展节奏，所以整体看来看，2015、2016年我们并不追求业务的高增长，而是更注重业务品质的提升，所以这两年保费增速较慢，仅1.7%左右，但效益明显提升，2015年‍综合成本率从2014年的103.8%降至99.8%，‍‍下降4个百分点；20‍‍16年进一步下降至99.2%，‍‍盈利水平保持稳定。

2017年开始发力业务发展，‍‍之后持续保持高增长状态，2020年上半年保费增速‍‍达到两位数,比行业平均水平高出近五个百分点，‍‍也明显高于主要同业，综合成本率也持续向‍‍好，证明可持续发展基础扎实。

如果说遗憾的话，在于人才建设力度不够大。因为市场发展很快，对人才的需求也越来越旺盛，在互联网和新经济领域方面复合型人才欠缺，比如精算和销售的融合、科技和业务的融合、风险管理和销售融合等。当然这也是整个行业面临的问题，传统保险公司的业务员只需要社会资源和良好的沟通能力两项基本素质，不能适应新经济形势下的综合需要。所以这种复合型的、‍‍符合未来发展趋势的专业人才是未来发力的主要方向。

财险业焦点话题问答:

到底是“双寡头”还是“三巨头”？

如何理解客户本身？什么是生态圈？如何看待去保险化现象？

慧保天下

如何看待现在的财产险市场格局，到底是“双寡头”还是“三巨头”？‍‍

‍‍顾越

这个问题‍‍既很好回答，也很难回答。‍‍所谓很好回答，是因为‍‍整个市场不可能‍‍只由三四家市场主体组成。我们常常认为规模最大的企业才是市场领军者，但从国际成熟保险市场来看，‍‍在细分市场上的能力，才决定一家公司未来的长期发展方向。

‍‍所谓很难回答，是因为‍‍我从来不把自己置入这样一种情景当中，‍‍‍‍因为一旦陷入到这种逻辑中，其实就已经脱离了经营的本质，或者说经营的逻辑。‍‍经营逻辑不是成为‍‍“双寡头”或“三巨头”，而是为市场提供更好的服务。满足市场需求、获取客户认可，才是一家企业真正的‍‍生存之道。所以，企业的‍‍生存之道不在于规模大小，‍‍而在于‍‍对客户的理解能力。

慧保天下

关于财险经营，有哪些‍‍原则是一定要把握的？

顾越

企业经营‍‍有基本逻辑，每个公司也有自身的逻辑，这种逻辑就是这家企业的经营之道，这是有规律可循的。

‍‍从大的方面来看，企业经营肯定要解决三个‍‍问题：

‍‍第一，战略谋划‍‍

第二，组织保障‍‍

第三，经营要求

太保产险的经营逻辑既有企业的基本逻辑，也有保险行业的特有逻辑，特有逻辑更多是‍‍协调风险和收益。‍‍第一个关键是人才；第二个关键是建立可持续增长机制。‍可持续增长包含很多内容，不能只看速度，还要看内容，看含金量。

慧保天下

保险公司应该怎么样‍‍更深刻的来认识‍‍所谓的客户？

顾越

客户与用户定义‍‍相同，但本质上存在差异。‍‍从互联网角度来讲，用户需要‍‍一种行为的发生，互联网公司需要通过所谓的触点‍‍来激发其消费欲望，并‍‍形成一个新的消费场景，‍‍所以“用户”一词有着明显的互联网属性。

当“用户”发生了实际的消费行为才进一步成为“客户”‍‍。保险消费并不像日用品消费随时随地可以进行，因此客户属性更加明显。

认识客户还涉及一个客户分层的问题。‍‍不是所有客户都是价格敏感型，‍‍‍‍有一些客户是服务感知型，‍‍也有一些是价值认同型，‍‍不同的客户群体，给企业带来考验。

对于价格敏感型客户，公司之间的价格差别不大，客户选择的标准只有价格，所以客户漂移的现象非常常见，从企业经营的角度看就会导致公司经营成本越来越高。

而服务感知型客户对保险公司要求更高，因为保险是低频产品，所以如何‍‍在进程中让客户时刻享受到服务，是保险公司更应关心‍‍的问题。

这几年，太保产险在实践当中除了做一些基础性工作，建立客户底层逻辑平台以外，想的更多的是‍‍把低频交易前置到前端，为客户提供更多的风险管理。‍‍

在个人客户方面，太保提供的多是一些常规服务如‍代驾等，已经推出一项名为“金钥匙”的服务品牌，比如汽车需要维修，可以为客户提供一辆同品牌同型号代步车，保证客户感受。

太保在法人客户的经营方面已经比较成熟，目前正积极将经营法人客户的成熟经验植入到经营‍‍个人客户当中，希望个人客户能感受到“‍‍买一次，享终身”的全生命周期服务。

‍服务跟经营不是两张皮，而是融为一体的。一家保险公司可能是盈利的，但如果客户感知不到其服务，其价值就不高。近两年，太保产险在客户经营方面花了不少精力，内部推出“神马工程”，涉及客户经营方方面面，从基础到服务，从业务到技术，‍‍从碎片化到平台，‍‍从事后到事前等等，‍‍希望能在客户经营方面，尤其是个人客户领域方面赶上‍‍兄弟公司的步伐。

慧保天下

如何看待生态圈概念？

顾越

生态圈包括自建生态圈‍和联合生态圈，这是两个不同的话题，代表不同的方向，但‍‍在我的经营逻辑当中始终存在一个基本逻辑，即专业的人做专业的事，‍‍‍‍所以‍‍‍‍在生态建设方面，我们更倾向于联合生态圈才更有生命力。

自建生态圈是排他性的，没有共同合作，就不可能成为供应链。‍‍

慧保天下

服务国家战略与商业逻辑层面如何很好的结合？

顾越

保险业为国家战略服务的背后，不单单是所谓的2B、2C到2G业务拓展，其实蕴含着最朴素的经济学原理——需求与供给。近年来，保险的需求方发生了很大变化，在机构和个人之外，政府成为新的保险需求方，衍生出了远超传统产业领域的需求。有需求就要有供给，所以，从根本上看，保险公司参与‍‍服务国家战略是供需关系作用的结果，另一个层面看，作为中国的企业，服务民生也是社会责任所在。

慧保天下

如何看待普遍存在的去保险化问题，比如特斯拉都要做车险了，互助、慈善等类保险产品在某种程度上也有着保险的功能，这会否成为未来行业的重大挑战？

顾越

不仅是在国内，这类现象在国外也普遍存在。互助也好，特斯拉也好，其实更多的是一种保险业的补充和扩散。一方面，保险业本身作为一个完整的产业链，所具有的商业化分散风险能力是其他组织不具备的，另一方面，保险业通过将国际资本引入国内，在国际国内市场进行资源配置、风险分担的能力也是一般社会组织所无法替代的。

互助组织、特斯拉等介入保险业给从业者提供的更多是一种警醒或是想象空间，‍‍为什么保险公司满足不了这方面需求？特别是特斯拉，给我们一个最大的启发就是，如何‍‍服务年轻化、‍‍线上化的消费群体，特别是基于个性化的产品开发。

‍‍在这方面，太保产险上海分公司做了很好的尝试，技术团队通过PRA（机器人流程自动化），提供快速响应服务，在极短时间内解决咨询问题。

所以，对于新生事物，更多的是因为自身存在短板才让他们有了生存空间，而不是所谓的去保险化。

< END >