寿险营销30年未有之大变局下，一系列问题都有待新的回答：保险销售如何重塑？运营流程如何再造？服务体系如何保证体验最优化？

大转型下，不同企业或有不同的价值取向、路径探索，但在高度竞争之下，有一点却已经成为行业共识，即“专业化”。

专业化重构销售体系

“三高”文化引领，专业化体系运作，从规模驱动转向产能驱动

寿险行业30年大变局之下，由于个险渠道贡献了寿险业超半数保费收入，各大寿险公司纷纷将个险渠道转型改革视作重中之重。

面对增员难、脱落快、人均产能提升慢等种种行业困境，归根结底，是代理人专业能力和客户需求不匹配，只有建立职业化、专业化的销售队伍，才能真正满足客户潜在需求，而专业化恰恰是太平人寿一个鲜明的标签。

自2001年境内复业伊始，太平人寿便采取“高素质、高品质、高绩效”的“三高”战略，通过专业化运作体系，不断提升队伍的职业化和专业化能力。

为了达成“科学发展”的个险经营战略，2008年，太平人寿通过对一系列专业化经营手段的整合，发展出独具太平特色的专业化运作体系。

在此体系运作下，太平人寿个险业务培训内容与方式得以创新，通过一系列不同层级、不同主题的培训和多种专业化管理手段，极大地提升了个险培训的效果与质量，这也直接推动了太平人寿个人业务的持续健康发展。

2012年，为摆脱规模增长停滞甚至萎缩的困境，太平人寿提出“三年再造”战略目标，设定核心业务指标倍增计划，为此，太平人寿进行了基本法改革，完善了代理人薪酬激励体系，进一步激发销售团队的活力。

2018年，在增员红利逐渐消失的大背景下，太平人寿选择提高代理人增员的考核权重，在全系统实行业绩和增员“双轮驱动”，就这样，该公司人力规模逆势高增长32.5%。

代理人队伍扩张的同时，为保证产能同步提升，2019年，太平人寿又从“规模驱动”转向“产能驱动”：一方面实施内勤KPI导向，外勤基本法驱动，提升销售队伍的自主经营能力；另一方面夯实队伍基础，提升销售技能，建设“高举绩、高收入、高留存”的销售队伍。

太平人寿2020年又主动出击，推出“5G经理人计划”，旨在招募和培育“高素质、高品质、高绩效、高学‘力’、高成长”的，更符合时代需求的保险代理人；进入2021年，太平人寿更趁热打铁，延续 “三高”理念，推出“犇”计划，从津贴、产品、培育及持续培育等方面，为新人提供更大力度的支持。

长期坚持专业化、职业化，让太平人寿的代理人队伍有了相对更强大的韧性。2021年，在行业普遍出现人力规模缩减、产能下降、继续率波动的状况下，太平人寿取得了一些可圈可点的成绩：上半年人力规模逆势增长1.4%，新业务价值同比增长约29%。

专业化创新银保模式

坚持价值导向，坚持有效益、高质量的增长

多年来，保险业对银保业务发展存在诸多迷思与悖论。其中，不少行业人士一直对银保渠道存在“偏见”，认为其仅能贡献规模，无法贡献价值。

尤其在过去10年，各类保险公司为追求规模快速扩张，纷纷在银保渠道力推中短存续期产品，导致银保渠道新业务价值率持续在低位徘徊。

太平人寿对于银保渠道的看法却有所不同。2001年复业之初，太平人寿便确立了“以银行保险为突破”的发展战略，通过寻找市场缝隙，寻找到“银行保险”这个新的保险业务增长点，并在随后引领同业深入了银保这个广阔的领域。

如果说当年以银行保险为突破的战略，是一次大胆的创新，那么这些年来太平人寿以稳健、长远、可持续发展的眼光，放弃眼前利益，坚持走专业化发展的道路，则是又一系列冷静而坚定的创新之举。

在银保发展两年之后，太平人寿意识到原来粗放的经营模式存在问题，主要依靠人力及产品推动的银保增长方式在其快速发展过程中凸显规模与内含价值的矛盾。

在太平人寿看来，银行保险应该坚持以价值为导向，才能保证公司稳健经营，追求可持续的增长，同时充分发挥银行保险产品风险保障和资产配置的双重功能，体现寿险公司保障的本质职能。

所以，2003-2004年，当同业开始向10年期趸缴业务发展时，太平人寿已经先行一步，开始致力于销售10年期期缴产品。

2007-2008年，当同业开始向期缴型产品的销售转变，太平人寿所坚持的长期期缴型产品经营策略，已经走了三五年之久，从业务结构、产品形态到销售队伍，都越来越适应长期期缴业务的发展。

值得一提的是，2007年，太平人寿银保开始梳理经营的各个环节，谋划变革，全面酝酿专业化体系建设，并进行组织架构、基本制度、薪酬体制等一系列改造，确保成功实施银保专业化营销战略。

2008年起，在营销队伍基本法转型以外，太平人寿建设了包括培训系统、督导系统、活动管理系统、激励系统、人员管理系统、企策划系统、销售支援系统、品质管理系统及渠道拓展系统在内的“九大体系”，围绕专业化经营理念形成了全面、系统的操作体系。

2012—2014年，在当时的市场惯例中，想在短期内迅速做大规模，银保趸缴通常是不二之选。但太平人寿的做法是选定个险标保、银保期交标保、银保趸缴规保、电商标保、继续率、新业务价值等作为支撑三大指标的重要细化指标来进行分解落地，继续坚持长期价值导向。结果就是，2017年，太平人寿银保期缴新单保费同比增长46.8%，其中10年及以上业务占比超过60%。2018 年以来，银保更是一直持续推动业务转型，探索价值成长道路，开拓蓝海领域。

当下，在代理人渠道转型之际，各大险企纷纷一改过去对银保业务摇摆不定的态度，纷纷明确将银保业务作为未来增长的新引擎，但显然，太平人寿已经探索出一套成熟的发展模式。

专业化锤炼精益运营

协同作战助推效益最大化，品质管理成就长期价值，科技力量提升效率

高强度的市场竞争下，保险公司前端销售队伍愈发离不开中后端运营体系的支撑。站在客户面前的或许是一个个的代理人，但站在代理人身后的，却是整个公司前中后台力量依靠架构、制度、文化等凝结起来的庞杂的、完整的运作体系，不同环节之间紧密配合，通力协作，共同保证从接洽到服务的整个作业流程。高素质的代理人队伍，也同样需要高水平的运营支撑体系。

对于精益运营，太平人寿同样以“专业化”做要求，并在此基础上总结出三组关键词——“协同作战、品质管理、科技赋能”。

一是协同作战，打好“组合拳”。协同，实际上是内部运营各环节专业化管理和充分合作的过程。保险公司各阶段产品的热销，是公司后台开发、中台服务、前台销售精诚合作的结果，太平人寿深谙此道。

产品设计之初：太平人寿开发部门深入一线销售队伍调研，准确把握市场、客户和销售的脉搏，将新产品功能与客户需求高度匹配，实现精准定位。

产品销售前：太平人寿后援及前线部门通力合作，通过预热推动与外部市场的宣传造势紧密结合，获得大众的高度关注与营销队伍的热情期待；

销售过程中：太平人寿通过周密部署，上下联动，运营服务与销售一线通力合作，保障消费者获得最佳的服务体验。

这样一套“组合拳”打得极具市场化，收获好的市场表现也就水到渠成。

二是品质管理，奠定稳健发展基石。如果说协同能力帮助公司迅速开拓市场、赢得保费，那么品质管理则成为保有持续盈利能力、长期稳健发展的基石。

2018年年底，太平人寿制定“赋能计划”，全方位赋能一线，让听得到炮火的人指挥炮火，激发基层的积极性和创造力，为更长远的目标储能。

在公司经营管理中，太平人寿强调机构永远都比总公司更了解市场，外勤永远比内勤更了解客户需求，市场永远都走在公司前面，并较早地提出“贴近一线、贴近客户、贴近市场”的“三贴近”文化。

此外，公司还根据实际情况简政放权，不断前移公司经营的指挥权，最大程度松绑放权，为绩优代理人给予更多政策支持。

三是科技赋能，优化工作流程。科技的突飞猛进，让更加精益的运营成为了可能。

太平人寿一直以来，充分借助科技手段改进运营流程，实现前后端有效联动、线上线下一体，产品、队伍、客户和场景高度联结，业务运行、营销推动、客户服务和科技应用深度融合发展。

对于寿险公司来说，续期保费收入和继续率指标，体现着公司的业务品质，也衡量出公司的发展后劲——数据显示，自2013年以来，太平人寿个险、银保13月继续率指标已经连续8年领跑行业。

“专业化”是一个行业伴随发展不断细分的过程，代表着持续、深入、精细等等特征，也常常伴随着标准化、规范化、科学化的实现，而对于当下的高度竞争的寿险业，这就是回答一切问题的基本出发点之一。

本文是太平人寿境内复业20周年系列文章的完结篇，三篇文章、三个维度全方位介绍了太平人寿在境内复业20年以来的发展心路历程，以及所有战略选择背后的时代背景，并试图挖掘一家人身险企得以“逆势而上”背后的根源。

这20年，是中国寿险业在入世后高速发展的20年，也是行业不断发现问题、解决问题，最终回归保障的20年。20年历史不长，跌宕起伏不断，行业价值观却也因此不断得以修正，而太平人寿更以自身经历做出回答：放弃规模至上，坚持高质量发展，坚持“以客户为中心”，坚持专业化经营，就是走在正确的路上。

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