上市险企一年一度的年报大考已落下帷幕，怎么总结2021怎么推进2022，各险企高管在业绩发布会上的“拷问”回答也值得管窥一番：“处于结构性的变革”、“新旧供求平衡的阵痛期”、“长期发展基本面向好，但短期承压”……判断准确、也直面问题，但并无清晰破局之法。

正如国泰君安非银首席分析师刘欣琦《寿险有两条路，你走哪一条》一文所称：“面对惨淡的现状，保险公司存在两种应对路径：路径A，选择改变人海模式，通过一场深度的渠道和产品改革，放弃现有的增长，来实现未来的增长；路径B，维持原有商业模式,在行业下行周期，增加投入，通过逆势扩张来维持增长。”

向左还是向右，其实并无对错，只关乎各自禀赋和决心，关键是要选一条路，并且配套的路线图施工图都要明确。

太平人寿总经理程永红的答案是：“销售队伍的能力决定公司整个经营目标的达成，这个基本逻辑是没有变的。做大销售队伍，提高他们的产能，才能达成我们的经营目标。”程永红这番表态的底气在于，2021年太平人寿代理人规模、新业务价值双双逆势正增长，个险代理人年末数38.5万人，同比增长1%；新业务价值74.4亿元，同比增长0.7%。

企稳微增的数据亮点，人力发展“量质并举”总体思路的阶段性成绩，太平人寿2022乘势进击，确立“高质量业务发展计划”的“116”战略实施路径，而以高质量组织建设为核心内涵的“山海计划”正是其支柱项目、首期工程。

从2020年“5G经理人计划”到2021年“犇”计划，再到2022年“山海计划”，太平人寿的销售队伍策略思路一步步清晰，以人力发展和组织建设作为公司成长最主要的驱动因素，这正是其笃定的寿险经营底层逻辑。

01

“116”战略圈划总路线，高质量组织发展牵引公司经营“全局性突破”

2021年是太平人寿“十四五规划”的开局之年，提出了6大工程“渠道、品质、客户、科技、生态、人才”的转型建设：

——以价值为核心，推动各渠道业务稳定高质量成长；

——以品质为关键，坚定不移地推动人力增长；

——以客户为中心，积极打造差异化经营品牌；

——以科技为支撑，深化对销售和服务的全面赋能；

——以特色为方向，构建具有太平特色的医、康、养生态圈；

——以人才为根本，锻造符合价值成长要求的干部员工队伍。

6个层面的深入布局，涵盖寿险经营的方方面面，绝大部分寿险公司做中长期规划时都会提到这些内容，知易行难，千头万绪如何破局？靠什么来牵引？这就要来看太平人寿的基因和沉淀了。

复业20年，做为寿险“老七家”的第二集团军，曾经以“三高理念”为个险标签、快速发展锻造的拼搏文化，太平人寿形成的经营风格可谓既“守正”也“出奇”，既深刻把握寿险行业的发展根本和客观规律，也敏锐把握市场新形势客户新需求，更要能穿越迷雾统一认识坚定下注。

这正是“116”战略的逻辑基础，而其精髓就在这第一个“1”，即“夯实1大支柱”，以高质量组织发展为支柱，引领公司经营的“全局性突破”。

早在2019年下半年，寿险业即开启了销售人力的下行期，过去两年遭遇新冠疫情，下行之势尤甚，物理阻隔之下有些人顺势选择“躺平”，继而普遍性的行业迷思弥漫：人海战术难以为继，三十年寿险营销模式走到尽头了？

客观上确实有困难、遭遇挑战，关键是主观上的动摇、自我放弃，加之公司决策的摇摆、考核机制的放松，也就造成了这两年寿险市场销售人力的一路下滑，整体经营表现的大溃败，几家上市公司业绩尤为承压。

在这样的市场环境下，在2021年几项核心业绩指标企稳微增的信心支撑下，太平人寿明确提出还是要加快组织发展，而且是高质量的组织发展，必须坚持量质并举。

这正是太平人寿对寿险经营规律的“守正”坚守。围绕寿险经营的底层逻辑，以人力发展作为公司成长最主要的驱动因素，实现队伍扩量提质与全系统进化的双向促进，即以队伍高质量发展，引领全系统的进化；再用全系统的进化，赋能队伍高质量发展。

02

“绩优”和“新人”并重，“山海计划”抓两头带中间夯实队伍基础

高质量组织发展的主基调明确后，接下来就是具体推进哪些手段措施了。做为“116”战略根基和支柱的“山海计划”，其主要方向就是扩团队、提技能、抓赋能，一方面“抓两头带中间”夯实队伍基础，另一方面借力科技赋能、强化生态圈支持提升队伍产能。

“抓两头、带中间”，即一头抓绩优个人、抓高级主管。

据了解，2021年太平人寿百万人力是2390人，同比成长96.5%，千万人力是29人，同比成长93.3%。这些绩优人力主要通过1929俱乐部、家族办公室、养老社区等高客配套资源运作达成。

抓绩优个人的同时也要强调绩优主管的领头羊作用，且太平人寿的营销文化设计上也一直秉持“职级越高，产能越高”，主管必须以身作则。从2021年的队伍产能来看，业务经理的月均产能是2.9万，同比增长27%；高经的月均产能是5.5万，同比增长31%；总监的月均产能是14.1万，同比增长37%。

另一头抓新人、抓基层主管。

据程永红介绍，“大量的新人加入我们的团队，基层主管的辅导能力至关重要。一方面强化培训，另一方面在去年8月对《基本法》进行了认真研究和初步调整，推动各种费用资源的整合下沉，主要是考虑要往新人和正式业务员层面倾斜。”

比如说在专属产品方面，精准锁定客户保障刚需，易于新人传递给客户；在规则方面也更贴近新人的需求，让新人更容易理解和掌握，有助于新人树立从业信心。同时匹配专项支持平台，以iFamily和产品通两大展业全能工具平台，为新人提供强学习、提专业、增客源、强粘度、促保单等一站式的学习和展业抓手。

全方位为新人赋能，助力他们更适应营销文化坚定走上寿险道路，除加大新人本身的留存率外，还有一个更深层次的逻辑是：一方面新增人力无疑是业务基盘，一般来说年内新人能贡献40-50%的重疾活动人力、20-30%的非开局之战保险产品活动人力；另一方面新增人力对主管和存量代理人的留存、产能有影响，某种程度上说，新增减少、虚人脱落，并不一定带来机构指标改善。

也就是说，对于新人、甚至不产生业绩的虚人，他们并不是独立的个体，而是会对存量人力表现产生系统影响。而这正是太平人寿“山海计划”坚定组织发展、人力增长的逻辑基础。

而针对市场普遍关注的高潜质新人，太平人寿则结合“家族办公室”推出了FON家办新人计划，借力1929家族办公室特有的高客服务模式和资源，匹配家族事务团队特有培养模式，快速招募并培养一批高产能新人。

据了解，FON家办新人养成计划采用四维名校式招募，沉浸立体式培养，进而成就家办塔尖式人才。太平人寿还为FON家办新人推出了“家办准专家”的认证授权，匹配包括专属产品、专属平台、专属俱乐部、专属行销支持等6项全套专属资源，为FON新人全面赋能。

据程永红透露，从8月微调《基本法》以来，太平人寿去年全年正式以上各层级的收入都是同比增加的，正式增长了2.5%，业务经理增长了12.2%，高级经理增长了11%，总监增长了23%，区域总经理增长了12%。

03

科技支持和生态圈建设，两翼齐飞赋能队伍服务客户

有一定体量基础的销售队伍，想要生生不息形成自循环，还需要科技赋能和生态圈建设两大支持来“如虎添翼”。

做为一家偏传统基因的寿险公司，太平人寿在科技运用方面，有一套自己的方法论：围绕业务流程，从线上工具支持，到业务场景重构，加大线上线下融合；在营销的全流程、全环节上面，帮助业务员提升效率和产能，帮助他们更好地服务客户。

“太平人寿的各级管理干部要清醒地认识到，科技赋能不仅是科技部门、技术部门的事，更是全公司的业务重点：首先是拼品牌、第二拼文化、第三拼干部。”程永红称，“拼文化”强调的是服务文化，要求所有的管理干部贴近市场、贴近一线、贴近客户，要能够敏锐地洞察到市场的变化和队伍的需求。

正因如此，太平人寿的科技团队总能敏捷作出反应，及时开发调研市场和业务队伍需要的科技工具，以太平人寿的核心网上门户——太平保宝平台（以下简称“保宝”）为例来观察，2017年推出后，便把第一用户和服务对象定位于代理人和销售队伍。

可以说，“保宝”背后的逻辑，正来源于太平人寿对当前寿险业转型“不变”与“变”的洞察：

不变之一，是寿险业仍然必须解决好“场景”和“流量”问题。“保宝”中大量功能的设计都是为了更多的联结、提供更多场景和流量；不变之二，是始终要服务好服务客户的人。代理人服务的能力和品质是公司内部实力的外化表现，直接体现公司的经营水平和服务能力。

一个“变”，就是“把线下队伍变成线上队伍”。这种“变”正是源于寿险消费和服务具备了新的特征：一是高品质的、定制化的、专业化的寿险服务更依赖于代理人的人工服务；二是这种人工服务更多地要借助科技平台或工具来辅助完成；三是标准化、流程化、平台化的服务更加“去人工化”，更多地依赖互联网等科技手段直接操作完成。

从效果来看，“保宝”作用体现为“两全”和“两高：“两全”是指“保宝”实现了销售和服务的“全场景”与“全流程”覆盖；“两高”则是指“保宝”促成了获客和增员的“高流量”与“高转化”。

“保宝”的终极目标正是，代理人在“保宝”上形成了从获取流量到转化保单，再获取新流量，转化新保单的不断循环，实现客户经营模式的全新转变。而这种全新的客户经营模式的关键还在于差异化的“产品+服务”的供给，切实满足客户多层次的保险需求。

太平人寿的竞争优势还在于依托太平集团的统一部署、协调支持，加快构建医、康、养生态圈，先后发布“乐享健康”健康管理服务品牌和“乐享养老”养老服务品牌。从过去提供个人保障，到现在立足全生命周期、提供以家庭为单位的综合性保障计划；从过去以线下作业为基础的金融保险服务，到现在以数字化智能化为支撑、线上线下医康养融合的全生态配套服务。

通过这些进化，太平人寿的角色定位也从“风险保障供应商”向“美好生活守护者”转变。

后 记

“坚决反对躺平，任何时候都必须用成长来给我们自己代言。”据说2021年在太平人寿内部很是流行这句话。

曾有过“三高”标签，也历经快速发展期的磨砺，太平人寿整体的经营文化是典型的目标导向，可以为经营结果拼尽全力！在其新三年规划中，虽然外部环境不确定性很大，但仍然坚定下注，也是对其发展道路的自信，正如程永红在发布会上所言：“研究整个亚洲区寿险的发展，我们看到他们也都经历了队伍脱落、保费增速下降，又止跌提升重回增长这样一个过程周期。中国寿险业过去30多年发展一直是在高峰到低谷的切换中快速前进，每一次低谷都是为了释放矛盾、调整转型，之后就会迎来新一波高峰。”

一方面加快队伍和渠道的转型建设，另一方面全面优化升级产品和服务体系，深刻认识寿险行业的发展根本和客观规律，先立后破，稳扎稳打，推动太平人寿在新二十年不断实现超越和突破。

< END >