注：本文摘编自普华永道最新研究报告《中小寿险公司高质量发展破局之路》；本次课题研究由《中国银行保险报》和普华永道联合发起；报告联系人包括张立钧、胡静、王建平、周瑾、范勇敏、周明洁、邓麒、李秋馨、严莉婷等，目前均供职于普华永道。

编者按

从高速度发展向高质量发展大转型时代，很多中小保险公司由于底子薄、实力弱、业务规模效益不明显，在转型过程中，与头部机构的距离被进一步拉大，偿付能力的压力、业务发展与转型的压力、投资端的压力、盈利的压力等等，如影随形。保险业转型难，中小险企转型则是难上加难。

为帮助广大中小险企更好的借助差异化策略寻求高质量发展破局之道，《中国银行保险报》和普华永道联合发起专项课题研究；为了更加真实地反映研究对象的发展现状以及展现其关于行业发展的观点，研究团队更是于2023年8月至9月期间，通过问卷方式回收了行业35家中小寿险公司调研问卷。（本次研究中所指的中小寿险公司范围是：2022年保费收入小于500亿元、总资产规模在2500亿元以下的寿险公司，并剔除了综合偿付能力小于120%或暂缓披露偿付能力报告的公司）

最终，本次课题研究结合了普华永道的长期市场观察和案例经验，总结出中小寿险公司面临的七大挑战：

(1)规模效应难以形成，固定成本无法摊薄；

(2)偿付能力制约加剧，资本补充渠道受阻；

(3)市场品牌认知度低，消费者信任度不足自主经营渠道较弱，三方渠道依赖度高；

(5)目标客户定位模糊，客户经营能力薄弱；

(6)产品服务同质化严重，定价风控被动跟随；

(7)信息科技基础薄弱，数字化投入有待加强。

针对中小寿险公司发展面临的困境，从行业高质量发展的底层逻辑出发，研究提出应从行业地位、客户满意度、员工归属感、股东及社会回报等多重维度综合评价保险公司的经营战略和业绩表现，进一步明确客户需求是保险业高质量发展的逻辑起点。

当前，我国保险行业存在的问题本质上是由于在高速增长时代保险公司对核心竞争能力的积累不足，包括客户经营能力、投资管理能力、产品服务创新能力、风控定价能力、运营服务能力和数字化能力等。研究认为，保险公司高质量发展的核心驱动力来自于内在能力的提升。中小寿险公司的未来战略需要匹配相应的内在能力,并通过不断提升内在能力驱动发展。

最终，研究进一步提出了中小寿险公司战略突围的六大路径，既包括聚焦客户需求和打造自身能力，也涉及从监管角度鼓励和推动的行业协同共享模式，具体为：

(1)聚焦目标细分客群，深度洞见客户旅程；

(2)打造开放合作生态，构建客户经营能力；

(3)挖掘特色资源禀赋，垂直深耕区域市场；

(4)利用本地B端资源，创新拓展批发性渠道；

(5)优化资本配置策略，转型资本集约模式；

(6)共建共享科技能力，探索数字化“围炉”模式。

以下即为摘编部分内容：

 

01

中小寿险公司经营现状与七大挑战

结合35家中小寿险公司的调研结果以及普华永道对行业的长期洞察和项目案例，本次研究认为，中小寿险公司主要面临七大发展挑战。

1、规模效应难以形成，固定成本无法摊薄

包括寿险公司在内的人身险行业在我国的整体市场集中度仍保持在较高水平，且头部聚集效应愈发明显，中小公司的生存空间不断承压。2022年，我国人身险行业原保费收入3.42万亿元，规模前十的公司市场份额占比65%左右，其余60多家公司占有剩余的35%市场而其中市场份额不足1%的公司超过了50家，且单家公司的保费规模较小，很难形成经营的规模效应。

在中小寿险公司的成本结构中，固定成本占比普遍较高。固定成本包括管理人员固定工资、办公场所租金、办公设备等，具有刚性特征。相比而言，大型保险公司具有规模效应，更易于摊薄成本，在经营上有更大韧性。而中小寿险公司由于保费收入少，尚未形成规模效应，无法有效摊薄费用，导致固定成本率居高不下，使得盈利难度增大。

2、偿付能力制约加剧，资本补充渠道受阻

保险行业进入高质量发展阶段后，寿险公司的偿付能力压力日益增大。在“偿二代”规则下，保险行业的偿付能力充足率计算要充分捕捉风险因素及其波动特点。尤其在“偿二代”二期规则下，由于规则更加审慎，许多寿险公司核心偿付能力充足率及综合偿付能力充足率均在不同程度上承压。

“偿二代”二期监管规则严格规定了资本认定标准，强化了核心资本的损失吸收能力，不再将保单未来盈余全部纳入核心资本，而是分级纳入各级核心与附属资本，且计入核心资本的保单未来盈余不得超过核心资本的35%。多数中小寿险公司计入核心资本的保单未来盈余并未达到该限额，业务结构与质量仍有一定的提升空间。此外，由于附属资本不得超过核心资本的100%，使得多数中小寿险公司的核心及综合偿付能力充足率均出现下降，从而面临较大的资本补充压力。

保险公司的资本补充措施可分为内源性和外源性措施。虽然“偿二代”二期规则鼓励保险公司优先考虑使用包括提升盈利能力在内的内源性资本补充措施，但由于许多中小寿险公司盈利能力较弱，难以依托于内源性资本补充措施以满足其业务发展的需要。在这种现实情况下，借助外源性措施进行“补血”成为多数中小寿险公司的选择。

较为常见的外源性资本补充措施主要包括增资扩股和发行债券等，但在实际运作过程中仍面临多重考验。

例如，对于增资扩股，一方面在严监管趋势下，股东准入门槛不断提高，满足要求的出资人数量相对有限，另一方面当实体经济面临调整时，股东出资能力也在相应减弱，如果中小寿险公司业绩不佳，投资回报未达预期，将影响现有股东的增资意愿且难以吸引新的投资者。

此外，对于大多数中小寿险公司而言，上市门槛较高，通过上市进行融资较难实现。

对于发行债券，目前除发行无固定期限资本债券（即永续债）可补充核心资本之外，其他常见的债券类型（如次级债、资本补充债等）只能补充附属资本，无法帮助保险公司提升核心资本。保险公司在发债过程中还需综合考虑发行条件及获批难度、可发行规模等多方面因素。

根据监管要求，保险公司申请公开发行资本补充债券，需要满足上年末和最近一季度净资产不低于10亿元、偿付能力充足率不低于100%等多项条件，且保险公司发行的资本补充债券与符合原中国银保监会要求的次级债之和不得超过净资产的100%。多数中小寿险公司偿付能力不足且自身净资产规模较小，债券发行规模会受到一定限制。此外，保险公司发于无固定期限资本债券的余额不得超过核心资本的30%，对于核心资本不充足的中小寿险公司而言资本补充规模将更为有限。

3、市场品牌认知度低，消费者信任度不足

大多数中小寿险公司进入市场时间较短、规模较小，品牌公众认知度不高，公司竞争优势不足。另外，公众对中小公司的信任度较低，信任缺失也是保险公司建立和维持与顾客长期关系的重要障碍。

我国寿险公司长期以来奉行“渠道本位”的营销模式，在与客户接触的过程中，寿险公司往往依据自身的渠道销售习惯、成本结构和考核方式制定销售方案，而并非针对客户的特征和需求提供定制化服务。代理人的角色也只是定位于产品销售人员，缺少与客户的共情能力和长期陪伴，难以与客户建立信任。

由于各家公司内部渠道之间存在实力差异，优势渠道在产品开发、费用分配、人员招聘和运营支持方面更具有主动权和话语权。为争夺内部资源，渠道之间长期割裂，导致客户分散、信息不互通和内部流程冗杂、重复投入等问题。“渠道本位”的销售思维导致客户体验较差、信任程度较低。

对于中小寿险公司而言，由于长期客户经营的理念和能力较为欠缺，加之在品牌方面的投入有限，因此认知度和信任度低的问题尤其明显。

4、自主经营渠道较弱，三方渠道依赖度高

主要依靠于个险代理人的寿险公司其自主经营渠道更强，业务品质更优，但建设周期较长成本投入较高。相比之下，中小寿险公司的自主经营渠道普遍较弱，更多依赖于银保和经代等第三方渠道。

大型寿险公司的个险渠道在线下销售方面具有绝对优势，也更适合销售较为复杂的产品和组合方案。大型寿险公司对个险渠道的控制力更强，可以根据自身需要，规划业务节奏调整产品结构、调整负债成本，同时个险渠道也更容易创造高价值回报。

然而，个险渠道的建设壁垒较高，周期较长，且更需要巨额费用支撑，考验的不仅是管理层，更是股东的财力与定力。个险渠道的建设还需要复杂的经营体系支撑，对中小公司的能力提出了较大挑战。

近年来，银保渠道、经代渠道等第三方渠道议价能力较强，费用压力逐步提升，导致中小保险机构成本压力增加。此外，互联网渠道的市场格局和所需竞争能力与线下渠道差别明显，大型机构主要采取跟随策略，目的是不被竞争对手甩开，而中小机构发展互联网渠道则困难重重。对于中小寿险公司而言，发展自主渠道迫在眉睫。

调研发现，大多中小寿险公司认为应以自营渠道作为主要发展方向，但受制于市场压力以及过去几年行业代理人数量大幅下滑的影响，中小寿险公司在现实中仍不得不选择第三方渠道作为主力渠道。

中国寿险行业的产品同质化较为严重，中小寿险公司普遍缺少鲜明的品牌特色，也缺乏明确的客户定位。大部分中小寿险公司对目标客户的认知较为模糊，或是简单跟随大公司将目标客群定位在高端人群或中产阶层，缺少对自身资源禀赋和产品服务能力是否与客群定位相匹配的充分论证。

除了战略设定层面的不足，造成目标客户定位模糊的另一个重要原因是公司将客户经营管理的职责交予渠道部门兼任。调研显示，目前中小寿险公司的客户管理部门主要为渠道及代理人部门，部分公司将市场部与客户管理联系在一起，还有一些公司根据实际情况设立了其他部门来负责客户管理。这将造成中小寿险公司的客户经营主要以渠道和产品为出发点，注重追逐市场上的热门产品，而缺乏对客户需求的洞察和产品服务的匹配。

此外，中小寿险公司存量客户复购率相对较低，主要业务来源为新客户，反映出大多数公司对存量客户的经营能力不足，而仅仅依靠新增获客将导致成本高企。

当前，我国保险市场产品和服务数量众多，但同质化极为严重，针对特定人群和细分领域的产品与服务明显空缺。中小寿险公司在品牌上本身存在一定差距，在大型公司占据大部分市场份额的情况下，如果在产品和服务上无法与大型公司形成差异，则会愈发缺乏竞争力。

由于保险产品条款并不受专利保护，在激烈的市场竞争下，面对盈利压力，加之产品和服务复制成本低、操作容易，中小寿险公司倾向于复制市场上已有的客户接受度高、营销成本低见效时间快的成熟产品。专业实力、品牌认知度与资金水平都相对有限的中小公司在产品研发与产品创新方面动力不足，依靠高预定收益率和佣金费用率成为多数中小寿险公司在激烈竞争中的选择。但这些策略显然不具有可持续性。

中小寿险公司还存在定价风控被动跟随的问题。由于中小寿险公司的定价能力和风控能力明显弱于大型公司，加之客户往往较大型公司更为下沉，因此在客户准入、核保理赔等风控规则上，中小寿险公司或采取跟随策略，或降低风控门槛，导致业务品质下降乃至承保亏损。

7、信息科技基础薄弱，数字化投入有待加强

调研显示，中小寿险公司在数字化建设方面主要面临建设成本较高、自建能力较弱、后期维护成本高、数据质量较差以及部分业务部门评价不高等挑战，需要在数字化战略和资源分配方面综合考虑，以克服数字化建设的困难。

调研显示，中小寿险公司在数字化转型中主要面临缺乏顶层设计与宣贯、零敲碎打式转型战略与顶层设计割裂、数字化人才不足、数据质量有限、缺少数字化基础设施等多重挑战，其中缺少数字化人才是大多数中小寿险公司面临的共同挑战。公司需要在转型战略、人才培养数据管理和基础设施建设等方面采取相应的策略。

虽然数字化转型得到了大多数公司高层的支持，但是管理者对数字化转型的理解认知、落地执行、开展计划等有着不同想法和期待。通常情况下，作为数字化落地牵头部门的信息科技部门或企划部门很难自下而上推动高层管理者达成一致的想法，进而形成统一的数字化转型顶层设计。

而在公司内部，数字化转型过程中缺少对高层管理者的共同问责机制，会导致部分高层管理者忽视转型。多种因素叠加之下，公司内部的数字化转型战略可能会形成“孤岛”效应，各业务条线分别聚焦于各自的计划却难以实现共同的业务目标。

企业数字化转型的落地需要掌握数字化技术的人才，这给中小寿险公司的数字化转型带来了挑战。

一方面，公司内部培养数字化技术人才困难较大，培养成本较高，且人才的薪酬水平与晋升机制难以与其预期匹配，人才留存面临挑战。

另一方面，市场上数字化技术人才的新资水平较高，大大提升了中小寿险公司的招聘成本。人才与技能的缺失导致中小寿险公司即便有了统一的数字化转型规划，在实际落地过程中也面临无人可用的窘境，导致转型的实际结果与规划相距甚远。

企业数字化转型的落地，还需要在基础设施建设、数据完善等方面投入大量成本，面临业绩压力的中小寿险公司将遇到多种资源紧缺的困难。

02

中小寿险公司高质量发展的底层逻辑分析

1、行业从高速增长阶段演进到高质量发展阶段

内外部因素推动保险业进入高质量发展阶段

原银保监会发布的《推动银行业和保险业高质量发展的指导意见》中提出银行业和保险业金融机构高质量发展的目标，特别提到，到2025年，实现金融结构更加优化，形成多层次、广覆盖、有差异的银行保险机构体系。

随着我国经济由高速增长转向高质量发展阶段，发展方式从追求规模快速增长转向注重质量与效率，经济结构调整从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举的发展阶段。保险业高质量发展阶段的主要驱动因素包括人口结构变化、下沉市场人口红利释放和科技变革。

(1)人口结构变化带来市场参与者的变化

随着我国人口老龄化程度加深，国家卫健委数据预计，到2035年前后，我国将进入人口重度老龄化阶段，即60岁及以上老年人口将突破4亿人，在总人口中的占比将超过30%。与此同时，我国人口生育率持续走低，第七次全国人口普查数据显示，2020年我国孕龄妇女总和生育率降至1.3，低生育率已成为影响我国人口均衡发展的主要风险之一。在“老龄化”叠加“少子化”的双重压力下，我国经济内循环和高质量发展转型将面临挑战。

另一方面，人口结构的改变也带来了新的消费需求和蓝海市场，未来医药、医疗、养老产业预计将迎来较快增长，市场参与者和参与形式也将发生明显改变。

（2）多点扩散的区域城市化格局逐步形成，带动下沉市场人口红利释放

截至2022年底，我国常住人口城镇化率达到65.22%，城镇人口由1978年的1.7亿人上升至9.2亿人。在“十四五”规划和2035年远景目标纲要中，“城市化”的提法部分代替了“城镇化”一词，并更加强调发展壮大城市群和都市圈，我国城市化面临更加紧迫的提质升级要求。

当城市化进入2.0发展阶段，其主要表现为人口流动由中心集聚向多点扩散转型、空间格局由小城镇向都市圈和城市群转型、城市功能由产城分离向产城人融合转型。在城市化2.0阶段，农村人口将更倾向于就近迁移到家乡附近的城市或城镇，从而推动形成以具备一定规模的地级市和县域为核心的就近城市化格局，同时新的保险消费需求也将向这些新城镇圈群转移。

(3)科技变革驱动要素与资源重构

数字化创新和应用继续根本性重塑保险业，能跟上创新步伐的保险公司迎来新机遇。自动化和人工智能正逐渐改变保险公司与消费者之间的互动方式，影响贯穿产品设计、承保、定价和赔付的整条价值链。数据源和分析能力的快速提升将释放保险公司的新潜能，如推出基于特定情景和用途的保险产品，实现实时报价和理赔。

保险业高质量发展阶段需要多维度评价标准

某种程度上，保险业过往“黄金十年”的判断主要是基于规模增长，包括保费规模和从业人数等。而在高质量发展阶段，对保险公司的评价维度应该更加综合与平衡，至少应包括行业地位、客户体验、员工归属感和公司价值等四个维度。

(1)保费规模不再是唯一评价维度

保费规模曾经被作为评价保险公司行业地位的首要因素，受到保险公司利益相关方的高度重视。但保费规模体现的只是当期的经营情况，在高质量发展的评价标准下，还应考虑保费增速、资产规模、业务结构和公司估值等衡量公司可持续经营能力的指标。

(2)客户满意是保险经营的最终目标

保险行业的长期发展离不开客户需求的提升和行业及企业的良好口碑。无论是从保险行业的服务属性还是从消费者权益保护的角度出发，客户体验无疑是评价保险行业高质量发展的重要维度。在保险公司经营过度关注渠道和销售的时期，客户利益和客户体验曾经被大多数公司所忽视。而以客户为中心和注重客户体验的保险公司在高质量发展阶段往往更能赢得市场竞争力。衡量客户体验的指标既包括客户满意度，也包括客户忠诚度，其背后反映了保险公司长期客户经营的结果。

(3)员工有归属感行业才更有活力

近年来，我国寿险行业“人海战术模式”的弊病逐渐显露。代理人收入水平和职业认同感较低、从业人数持续下降、管理层变动频繁等问题日益凸显。提升保险代理人的留存率、员工归属感和管理层稳定性迫在眉睫。

代理人流失的主要原因是代理人的能力与保险公司的价值观和客户利益的匹配度有待提升。部分代理人的能力难以满足客户对专业服务的需求，保险公司过于关注短期增员而忽略代理人的职业发展和长期留存，以及客户付出高额佣金与对产品和服务的预期不匹配等都会带来寿险公司的发展困境。

代理人留存率低也从侧面反映了从业者对行业可持续发展缺乏乐观的态度。代理人的利益与保险公司的价值观保持一致是保险公司稳定增长的关键驱动力，也是保险公司能够将产品和服务正向反馈给客户的关键环节。

(4)股东价值与客户价值的长期统

在提及保险行业的价值评估时，以往更多是基于狭义的业务视角，主要包括内含价值和新业务价值等，体现出投资人通过当前有效保险业务的未来价值获得回报。在保险业高质量发展阶段，综合价值评估体系应该覆盖投资人、客户以及社会等多重视角。从长期来看，客户价值与股东价值需要高度统一，保险公司在给股东创造价值的同时，必须兼顾为客户提供价值。未来保险公司在提供产品和服务时，不仅需要考虑自身的成本和盈利能力，还需要站在客户需求的视角，帮助客户解决复杂问题。

2、中小寿险公司应重构高质量发展模式的底层逻辑

要解决中小寿险公司战略突围的难题，首先要厘清客户、渠道和产品三者之间的逻辑关系。未来，中小寿险公司高质量发展根本上要靠核心能力驱动，该战略模式应以客户需求为起点构建业务运营和能力体系。

客户需求是保险业高质量发展的逻辑起点

建立以客户需求为起点的底层经营逻辑，首先应认清客户群体、客户分布区域、客户在社会和家庭中所承担的角色，以及主要的风险形态和保障需求等。

其次，应解决如何触达客户的问题，一方面针对客户的痛点和需求，匹配适合的产品和服务，并将产品和服务打包成定制化的解决方案，另一方面通过设计客户触达的场景和渠道，更为有效地将产品和服务传递到客户，并形成持续的客户反馈通道。

第三，应构建以客户需求为起点的业务流程和运营模式，梳理关键成功要素、工具和流程，从底层推动变革。

第四，应明确内部核心能力，即为了达成客户触达和持续服务的目标所需要具备的能力，并掌握培养该能力的方法。

以上问题和解决方案构成了中小寿险公司战略突围的底层逻辑，从客户需求出发的战略模式将是突围的关键所在。

内在能力是高质量发展的核心驱动力

保险公司内在能力的建设目标是在更好地服务客户的同时，实现成本和收益的最优组合。而形成特色资源优势是构建中小寿险公司差异化能力的关键。以美国为例，有些寿险公司专注于垂直市场和特殊人群，另有一些寿险公司则侧重于打造专业领域的深度服务。我国中小寿险公司的发展可以参考国外先进模式，根据自身的资源优势和客户定位，梳理适合的发展路径。

中小寿险公司的能力体系包括一整套流程、系统、工具、技能、知识和行为组织结构，而聚焦自身擅长的领域、构建核心能力是成功探索的起点。聚焦少数核心能力可以弥补差异化发展和现实情况之间的鸿沟，从而为客户创造真正的、持久的价值。

 

03

中小寿险公司高质量发展破局七大模式

突围模式一：聚焦目标细分客群，深度洞见客户旅程

经过多年发展，中国的保险客户已形成明显的客群特征，且不同客群的特征差异较大，过去“普世化”的经营方式已经难以适应市场的需要。当前，客户细分呈现多种类型，包括按照年龄和收入水平、社群标签、互联网行为特征、消费意愿等不同方面构建的客群矩阵。

以普华永道最近一项针对老年人群养老需求的洞察研究为例，养老需求可以分为新生活需求、新健康需求和新金融需求。各类金融机构针对不同维度的需求，挖掘和刻画老年人群对于养老保障需求的多样性特征，寻找符合自身优势的竞争领域，在大养老市场构建“金融+服务”的生态圈层。相较于大型公司，中小寿险公司更应该聚焦细分客群，围绕细分客群的客户洞见和产品服务构建能力，进而形成差异化的竞争优势。

中小寿险公司可通过对交易数据、资产数据、产品数据、人口属性数据、客户行为数据的收集与分析，形成丰富的客户信息全景视图，深入刻画客户属性，挖掘现有存量客户需求，从而真正了解乃至预见客户的真实需求。

突围模式二：打造开放合作生态构建客户经营能力

中小寿险公司应基于对客户需求的理解和洞察，在丰富的康养生态圈市场中选择适合的第三方伙伴和模式，提升寿险业务的服务竞争力在大健康、大养老的发展趋势下，中小寿险公司可以选择区域性合作伙伴，例如与当地康养集团合作，客户资源双向流动实现互补，扩大险企为其他行业引流的中收业务，提升康养业务的服务覆盖面。相比大型保险公司的重资产投入模式，轻资产模式更适合中小公司。例如以租赁模式为主的旅居养老服务模式，以及保险公司作为支付方黏合养老服务上下游机构，成为康养生态的主导者。另外，中小寿险公司应选择特定的差异化领域，打造康养生态的独特优势。

随着市场竞争加剧和人们生活方式的改变，我国亚健康人群占比不断提升，健康保障和健康服务毫无疑问是人民群众的刚性需求。在市场需求和政策的驱动下，发展具有健康管理功能的健康保险是大势所趋。

保险公司的角色正在发生变化，不再仅仅为医疗和健康服务消费买单，而应借助其支付方的功能，成为消费者健康管理方案的提供者和托管人。保险公司与健康管理机构有着天然的纽带，一方面可以借助差异化服务更好地实现获客营销，除了保险产品本身条款和保障范围，用健康增值服务打动用户;另一方面，在提供健康管理服务的同时，保险公司对客户的特征标签拥有更深入全面的掌握，支持核保风控环节有更好的业务质量管控。

突围模式三：挖掘特色资源禀赋垂直深耕区域市场

相较于大型寿险公司，中小寿险公司资源相对单一、人才相对紧缺，一味追求全国布局、做大规模必将导致经营无特色，缺乏属于自己的细分市场以及相应的经营体系。区域市场在中小寿险公司的发展过程中将起到至关重要的作用，抓住区域市场的公司将在激烈竞争中占得先机。回顾发展成熟度相对更高的海外寿险业发展历程，在竞争同样激烈的行业发展过程中，依然有众多各具特色、深耕区域市场的中小寿险公司展现出良好的生存状态和盈利状态。这些公司形成了鲜明特色，并根据区域客群特征构建自身经营模式。

区域性保险公司的优势在于垂直分销渠道渗透深、产品服务贴合当地市场、本地客户黏性高等。因此，我国中小寿险公司亦可借鉴国际成熟经验，深耕区域市场，形成各具特色的发展模式，充分结合当地市场和自身优势，在某一细分领域精耕细作;同时培植当地资源，建立长期合作关系，为企业发展赋能。

我国人口基数带来的市场规模是全球独一无二的，下沉市场定位在三线及以下城市、县镇与农村地区，具有人口基数大、平均收入偏低熟人效应明显和价格敏感等特点。尚未饱和的下沉市场为中小寿险公司提供了充足商机。在客群划分维度多样化的趋势下，对下沉市场客群的洞察能力和创新经营模式将构成中小寿险公司的核心竞争力，同样也是中小寿险公司在激烈市场竞争中实现突围的有效途径。

区域下沉市场的基本特征在于范围广而散、服务成本更高。中小寿险公司如果依然采用传统的机构铺设模式发展线下经营，将面临较高的成本压力。随着互联网覆盖率的提高和移动互联网的持续下沉，中小寿险公司应选择合适的客户触达场景，借助互联网工具实现客户转化，提供与下沉市场客群需求相匹配的产品和服务，利用庞大的用户基础、较高的交互频次和去人工化服务，凸显互联网保险的成本优势。同时，借助大数据对风险数据进行分析，针对优质用户提供定制化保险方案，降低人T服务成本，提高边际收益。

突围模式四：利用本地B端资源创新拓展批发性渠道

近些年，随着人口红利的消失和劳动力成本的不断攀升，过去粗放的增长模式难以适应新的市场环境。在此趋势下，借助当地的股东和企业客户资源，加速B端业务创新，将B端团险渠道作为批发性获客和转化的突破口，成为中小寿险公司寻求突围的可行之道。一方面，大量新型企业和职业的风险保障需求提升，地方政府和企业也希望将保险保障和员工福利作为吸引人才的抓手，对差异化的保险方案有需求;另一方面，保险公司在为企业提供团险产品的同时，也可为其员工及家属提供多样化保险产品及家庭保障服务，实现B端向C端的有效转化。

从当前保费结构和承保利润分析，有些公司忽视了团险渠道。然而，对于中小寿险公司来说，团险作为竞争突破口具有战略性意义。首先，团险的需求存在刚性。企业单位的团体保险作为员工福利计划不但不会减少，而且会随着经济的发展而增加，这一需求会支撑团险市场的长期存在。其次，交叉业务的重要性不容忽视，团险和个险交叉、团银交叉甚至基金、理财等衍生业务的交叉，其想象空间巨大。将客户资源价值最大化，是经营团险业务应追求的目标。团险拥有的是企业客户资源，这一资源的背后则是企业员工、子女、配偶和家庭等庞大的客户群。团险开路、个险跟进，甚至家财险、银行理财产品、基金产品、信托产品都可以成为销售的目标充分创新拓展团险等批发性渠道模式，是中小寿险公司发力突围的可行路径。

在创新发展团险业务的过程中，中小寿险公司可充分利用自身股东资源，实现基于自身资源禀赋的模式创新。根据普华永道的观察，很多地方中小寿险公司试点探索创新团险模式，并在将成熟模式逐步推广。

例如，部分地方寿险公司利用国有股东集团乃至地方国资下不同产业板块的展业获客，形成名自的衍生实户资源，通过转入引流的方式输送转化，再由专屈的BBC(
BusinesstoBusinesstoCustomer)代理人团队为其提供服务;还有地方寿险公司进一步将股东资源下产业以及园区的企业及其产业链上下游的员T及员工家屈转化为客户资源，进而实现客户资源的孵化。在创新团险的探索方面，近年流行的惠民保健康险正是保险公司和地方医保的台作，与政府合作利用大众客群普世化共性特征来实现低成本展业，也为中小寿险公司的B端创新提供了很好的样本。

突围模式五：优化资本配置策略转型资本集约模式

面对行业资本充足水平的压力，偿付能力约束日益成为寿险行业发展的“紧箍咒”，因此外源性资本补充成为保险公司“补血”的主要选择。对于中小寿险公司而言，考虑到门槛、成本和可行性，依靠外源性资本补充渠道并不是长远的治本之道，形成内源性资本补充的“自我造血”能力，不断完善资本管理机制，强化内在资本管理才能从根本上解决问题。

在行业高质量发展的背景下，中小寿险公司应推动实现资本集约模式的转型，从追求保费收入增长转向追求高资本回报水平，提升资本使用效率及盈利能力，促进内源性资本积累。中小寿险公司应不断优化产品结构，提高业务质量，推动高价值产品占比，提高保单未来盈余贡献。此外，中小寿险公司应持续加强资产负债匹配管理，合理对冲利率风险，不断提高投资能力，优化投资组合与资产质量，提高利差益。与此同时，中小寿险公司可借助数字化与科技手段，赋能产品与服务，降本增效，提高资源的有效利用。

中小寿险公司还应从完善内部管理机制出发从资本规划制定、实施、运用以及考核评价等方面不断完善资本管理机制，提高资本管理能力。

一方面，中小寿险公司应加强战略目标、业务规划、风险偏好与资本规划的互动，充分考虑公司未来的资本补充能力，确保资本规划与公司实际经营相匹配，并充分运用压力测试等风险管理工具，识别潜在的资本不足风险合理制定资本补充安排，拓宽融资渠道。

另一方面，中小寿险公司应加强过程管理，对于各项资本规划事项执行情况进行日常监测，及时纠偏，推动资本规划事项的按期落实。此外，中小寿险公司应积极探索资本使用效率相关评价机制与技术方法在资本管理考核中的应用，引导各业务条线关注资本使用效率，将资本集约的发展意识在公司内部有效传导。

突围模式六：共建共享科技能力探索数字化“围炉”模式

中小寿险公司应结合自身的业务特点、人才储备和基础设施建设情况，制定清晰可执行的数字化目标，不可盲目追求前沿技术。

首先，要有量体裁衣地明确数字化目标。中小寿险公司要基于自身市场定位以及业务愿景例如业务目标、效率目标或者客户体验提升目标等，在股东以及公司管理层级对目标达成一致，并共同分担数字化转型的责任。

其次，要有量入为出地规划投入。中小寿险公司开展数字化转型前，需要评估梳理现有的技术设施、业务流程、人员能力以及可以使用的预算。识别需要升级和改进的流程、设施和技能，根据预算情况、投入产出比，特别是技术的实用性排定转型优先级，切忌盲目照搬头部寿险公司和科技公司的模式。

在数字化能力建设的策略层面，中小寿险公司可采用“围炉”模式，尽量通过合作和借力的方式，打造核心能力。

(1)寻求行业合作，合纵连横拥抱生态圈

对于中小寿险公司而言，由于缺少科技能力以及客户资源，自身缺乏构建生态的能力，所以通过外部合作嵌入生态是更好的选择。在嵌入生态过程中，中小寿险公司可以推动建立中小公司联盟，通过参与生态共建共享，增强行业协作，减少重复投资和重复建设，降低建设成本，提高资源利用效率。越多公司参与共建，成本越低，风险也更加分散，效果及附加价值也会越明显。

借助这种生态合作，生态参与者们共同探索不限于保险产品研发、互联网运营、数据化决策信息系统建设、新技术应用、销售模式创新等领域的新技术与新举措，利用生态圈的技术能力和数据优势，弥补中小寿险公司数字化转型中基础设施遭弱且预算有限的短板。

当然，这种策略需要进一步细化和落实行业规范，确保中小寿险公司的合作合法合规。

(2)借助外部数字化人才带动自身数字化团队

中小寿险公司在平台规模、薪资福利等方面难以与大型公司竞争，但数字化转型过程中相关人才又不可或缺。在此背景下，中小寿险公司可加强与第三方合作，通过引入外包数字化人才，构建外部数字化专家库，加速推动自身数字化人才队伍建设。

外部数字化专家库为企业提供了更加丰富的数字化技术人才资源。通过与外部专家团队合作，企业可以立即获得专业的数字化人才团队。外部数字化专家库通常由经验丰富的专家组成，他们在数字化领域拥有广泛的知识和技能，拥有丰富的行业经验和成功案例。这些人才能够为企业提供全面的技术支持和解决方案，以及来自行业内外的数字化经验和最佳实践，帮助企业在数字化转型中快速推进，避免重复探索和错误尝试。与传统的内部培训和招聘相比，借助外部数字化专家库的人才资源，中小寿险公司能够更快地组建起专业的数字化团队，快速响应自身数字化建设需求。

同时，外部数字化专家库提供了数字化人才的快速培训和知识传递机制。数字化领域的知识更新迅速，中小寿险公司内部往往难以跟上最新的技术发展。通过与外部数字化专家库合作，寿险公司可以借助其丰富的经验和专业知识对自有的数字化人才开展培训和知识传递。这种快速培训和知识传递机制使得中小寿险公司能够更好地应对数字化转型的挑战，提升人才队伍的能力和素质。

此外，外部数字化专家库还提供了灵活的人力资源管理方式。数字化转型可能需要临时或短期的数字化人才支持，而企业自身可能难以灵活调配内部人力资源。通过外部数字化专家库企业可以根据实际需求灵活调整人力资源的规模和结构，快速获取所需的数字化人才。外包服务商通常具备灵活的合同模式和人员调配能力，能够根据企业的需求提供定制化的人力资源解决方案。这种灵活性使得企业能够根据数字化转型的进展和变化，灵活调整人才队伍的规模和组成，提高资源的利用效率。