注：本文原载于《保险研究》2023年第2期，原题《寿险业高质量与保险代理人管理——基于寿险业“基本法”视角的分析》，有删节，小标题为编者所改。

作者许闲，系复旦大学经济学院风险管理与保险学系主任，教授，博士生导师；罗婧文（通讯作者），系南开大学金融学院博士生；魏洁，系复旦大学经济学院保险专业硕士研究生。

当前，保险行业正处于粗放高速发展向精细化高质量发展的转型阵痛期，聚焦寿险行业，“渠道”和“传播”成为改革转型、建立比较优势的关键。

保险代理人作为直接触达消费者的核心节点，是寿险业长期倚重的核心渠道，而保险代理人基本管理办法（以下简称基本法）作为各公司管理保险代理人的基本纲要，是保险代理人准入门槛、日常管理、收入待遇、业绩考核、福利保障及业务品质等事项管理的基本准则。基本法的设置是我国保险代理人现状、问题与可持续发展的底层逻辑。

对于代理人而言，基本法明确了代理人的入职要求、岗位职责、培养体系、薪酬激励、考核标准、福利安排以及合规管理机制，是代理人加入保险公司能够获得的薪酬、培养、长期福利的标准，关系到代理人的职业发展和未来规划。

对于保险公司而言，代理人佣金支出是保险公司的主要成本，基本法规定的薪酬激励作为保险公司代理人人力成本的核算标准，是公司优化成本结构，提升盈利水平的关键。此外，保险代理人代表保险公司的形象，并直接触达消费者，基本法则能够链接保险公司各级机构与代理人队伍，实现公司战略目标、发展理念的传达。

因此，基本法改革是平衡代理人利益与公司成本绩效，实现高质量发展的关键，如何兼顾基层代理人生存空间、改善代理人职业归属感与社会认同感，提高代理人留存率和服务水平，进而实现行业新业务价值与续期保费的增长，需要从根本上解决代理人培育和管理方案以适应新时代保险高质量发展的要求。

基于此，本文依据寿险公司保费水平、行业贡献度选取了代表性寿险公司，对其个人保险代理人基本法进行研究。

这些公司包括头部寿险公司、中型寿险公司以及小型成长型寿险公司，涵盖了中外资、民营、国企等不同类型，对寿险业整体高质量发展具有重要的方向标价值。为了反映时间维度上保险公司对代理人管理方案的变化，本文对头部寿险公司多版基本法进行梳理，反映在不同发展阶段，保险公司基本法变迁与公司发展的关系，以期从保险代理人管理的角度为新时代保险业高质量发展提供基本抓手和发展路径。

01

深度解析基本法内容，涉及人员架构、薪酬激励、考核机制、福利保障与合规管理、变化趋势

本文依据2021年我国寿险公司保费收入水平，选取不同保费收入水平梯度下代表性寿险公司，对其《个人保险代理人管理办法》（基本法）进行研究。这些公司包括保费收入水平位居前列的头部寿险公司、保费收入水平处于中游的中型寿险公司，以及保费收入水平位于后段的小型成长型寿险公司，涵盖了中外资、民营、国企等不同类型。

本文进一步对基本法样本时间进行筛选，考虑到2013年7月1日，我国《保险销售从业人员监管办法》开始实施，保险代理人准入门槛产生实质性变化，对保险代理人管理有重要影响，因此，选取2013年以来的基本法样本进行研究。最终，选取27家保险机构（26家寿险公司和1家经纪公司）共37版基本法样本开展研究。

本文采用横纵向文本分析方法，横向分析基于同一时期不同公司的基本法样本，构建人员架构、薪酬激励、考核机制、福利保障和合规管理5大指标对基本法内容进行特征汇总，呈现保险代理人基本法特征。

同时，保险代理人管理与寿险业发展历程密不可分，具有明显的阶段特征，本文纵向选取了典型代表公司在不同时期的基本法样本，构建更为全面的基本法研究框架，呈现出基本法发展的时间规律，进一步结合行业变化趋势展开研究，揭示了保险代理人管理助推寿险业高质量发展的本质。

（一）人员架构：业务架构包括金字塔模式与扁平化模式两类；职级层数越多，营销成本将更多分配于组织管理

人员架构主要包括签约条件和业务架构的制度设置。

其中，签约条件对代理人年龄和学历加以限制。基本法普遍要求代理人年龄为22～48周岁，学历以大专及以上为主，有5家保险公司额外要求代理人谈吐清晰、无犯罪记录、取得保险销售资格等。针对优秀人才，部分公司规定上述条件可适当放宽，例如对于优秀代理人最低年龄下限下调为18岁，最高年龄上限上调为55岁。

同时，随着保险行业向高质量发展转型，年轻化、高学历、高素质人才成为当前代理人招募的重要发展方向。2022年以来，寿险公司积极发布优增优聘计划，重点强调“专业化”“职业化”“数字化”等关键词，打响了寿险个代渠道优秀人才争夺战。

业务架构包括金字塔模式与扁平化模式两类。在保险业发展初期，金字塔模式通过降低招募成本与培育成本成为最佳的营销模式（图1）。该框架下的业务架构通常包含营业组-营业部-营业区三层，职级架构分为业务员、主管、经理、总监四阶，涵盖业务序列与管理序列两大板块。

业务序列的代理人仅需要开展代理业务，而管理序列的代理人在此基础上组建自身团队，70%的公司支持两大板块双向转换且个别公司双轨合一。

从职级平均数量上看，业务序列平均数量为5级，管理序列平均为9级。一般来说，保险公司设置的职级层数越多，公司营销成本更多的分配于组织管理；反之，更多的分配于一线代理人。

（二）薪酬激励：存在基本保障不足、优劣差异过大、上下级收入不均等问题；不同公司侧重点不同，或新人、或业务、或组织

薪酬激励为基本法的主体内容，基本法从组织论和个体论两种思路出发对代理人薪酬激励进行了规定，分别对应于管理序列代理人和业务序列代理人的薪酬计算。

基本法通过时间、人力和业绩三类指标，回答了代理人“多长时间内，达成什么样的条件，得到什么样的激励”这一问题。

佣金和继续率是保险代理人薪酬体系中最常用的指标。佣金依据保费与佣金率计算，包括首年度保单佣金（FYC）和续年度佣金（RYC）。继续率是指实收保费与预期应收保费的比值。

此外，部分公司也以首年首期保费（FYP）和有效保单件数衡量业绩表现。保险公司根据上述指标（表1）构建出符合自身发展目标与战略的薪酬体系。

保险公司在基本佣金之外，为新人代理人、业务序列代理人、管理序列代理人提供多种薪酬模块。

新人津贴是针对新人代理人业绩每月计发的一种津贴，发放期间通常为12个月，年奖金额度平均为17.70万元，最高近百万，最低仅为18000元，相差较大（图2）。从图中分析可得，行业新人津贴发放时间长，奖励额度高。

保险公司在新人津贴方面投入大量成本，一方面是为了帮助新人顺利进行职业过渡，另一方面也是吸引新人代理人的重要手段。除针对业绩设置的基本津贴，还有培训津贴、转正奖等多重机制对新人代理人进行激励，为新人转行提供专属补贴支持。

业务序列的薪酬体系由展业津贴、新人推荐奖和持续率奖三大部分构成。根据代理人的业绩和职级情况，以FYC为基准，按照不同计提比例计算展业津贴，并在此基础上发放季度奖金和年终奖金。

从职级、业绩、公司三维度综合对展业津贴分析可知（图3），同一职级不同业绩表现计提比例差异显著，最高职级代理人最多面临30%（33%-3%）的平均计提比例差异；不同职级代理人面对差异化的计提比例，最低职级代理人、中间职级代理人和最高职级代理人分别面对13%、16%、17%的平均计提比例。

同时，公司为保证业务质量和续保率，以继续率作为主要衡量标准，设置持续率奖。

区别于新人津贴和业务序列注重个人业绩指标的奖励模式，管理序列的薪酬体系则强调团队的重要性，收入来源在业务序列的基础上有明显增加。针对团队业绩设置的直辖部门津贴和针对团队规模设置的责任津贴在团队建设方面具有积极意义。

在直辖部门津贴方面（图4），各公司针对最低职级和中间职级设置的平均计提比例差异不大，最低职级的行业最低值、平均值和最高值分别为3%、10%和33%，而中间职级为3%、12%和36%。这代表着，不同职级的直辖部门津贴差异更多取决于团队FYC的区别而非计提比例的变化；此外，各公司对于团队业绩表现提出要求，不同职级下团队未能达到最低业绩要求时，往往不计提直辖部门津贴，说明代理人晋升至管理序列后并非“高枕无忧”，需要对团队业绩承担相应责任。

培育津贴是管理序列薪酬体系的又一大主要部分，以代理人组织架构中“育成关系”为基础，涵盖培育组（部）经理的育成津贴和培育组（部）的组（部）育成津贴。

各级业务主管（A）与本人直辖组中新晋级之业务主管（B）形成“一代育成”关系，享有直接育成津贴。若新晋级之业务主管（B）直辖组内亦有代理人晋级为业务主管（C），则A与C形成“二代育成”关系，享有间接育成津贴。

A业务经理的营业组中分裂出B业务经理的营业组，B业务经理的营业组中又分裂出C业务经理的营业组，则A与B形成直接增组关系，A享有B的组直接育成津贴。A与C形成间接增组关系，A享有C的组间接育成津贴。

通过对组育成津贴分析（图5），可以发现直接育成比间接育成计提比例高，并且随着时间的推移，计提比例下调，体现了保险公司鼓励各主管积极主动扩大团队规模的制度倾向。此外，管理序列设置晋升奖金与其职级发展路径长的特点相匹配。

综合来看，薪酬激励制度既存在行业共性，也有公司个性。总的来看，大部分公司对业务人员不设置底薪制度，基本保障不足；优劣差异过大，上下级收入不均；采取多重佣金制度，奖项分为多个等级并环环相扣，拿到前一个奖项是获得下一个奖项的前提条件。

公司间侧重点不同，部分公司注重新人津贴从而吸引更多优秀的人才，部分公司则注重业务序列代理人的薪酬激励以调动销售积极性，另外部分公司则更注重代理人团队的组织建设和发展。

表2以各津贴最高标准的公司为例说明保险公司代理人队伍建设重点不同对应的不同薪酬激励制度。

（三）考核机制：完善的考核机制包括职级维持考核与晋升考核

基本法构建了一套较为完善的考核机制。常用的考核办法包含单期考核与滚动考核。从考核频次上看，单期考核分为季考核期、半年考核期和年度考核期，随着职级的提升考核周期延长。而滚动考核常以月为考核周期单位。在不同职级中，存在单期考核和滚动考核并行的情况。

从考核内容上看，完善的考核机制包括职级维持考核与晋升考核。一般而言，同一职级的晋升考核标准远高于职级维持考核标准。

除薪酬激励部分涉及的业绩考核指标外，新增Q值对代理人季度业绩进行考核。人力考核也是管理序列职级维持与晋升的重要指标。人力指标通过有效人力和培育情况对团队规模的存量和增量进行严格把控，代表着保险公司对组织发展的重视程度。考核机制常用指标如表3所示。

在考核内容上，业务序列与管理序列存在明显差异（表4）。可以发现，业务序列强调个人FYC指标达成情况，管理序列则更注重团队业绩及人力的考核，体现个体论和组织论的思想差异。

在考核项目上，业务序列与管理序列同样差异显著（表5）。业务序列考核项目数量最少为1项，最高为5项，平均为3项；管理序列考核项目数量最少为3项，最高为8项，平均为6项。对于新人而言，发展管理序列赛道所要求的个人FYC标准高于业务序列。

（四）福利保障与合规管理：传承制被越来越多公司采纳，成福利保障制度重要组成部分

代理人队伍的福利保障主要由商业保险构成。我国保险代理人实行委托代理制度，与保险公司之间不存在劳动合同关系。因此，保险公司基本不为代理人缴纳社保，仅通过保费补贴方式进行激励。

保险公司提供的商业保险通常包含意外伤害保险、意外医疗保险、重大疾病保险、疾病身故保险、住院医疗保险、定期寿险等，同时提供健康体检、过节福利、长期服务基金等福利。

传承制被越来越多的公司采纳，成为了福利保障制度中的重要组成部分。保险公司通过传承制改善代理人生存环境，提高代理人留存率。师徒利益世袭制、客户资源继承制等传承制度，一定程度上为代理人提供科学的职业规划和人性化的制度安排。同时，对公司而言，设立传承制度有助于提升营销人员留存率，增强人员结构稳定性，节省招募与培育成本。

在团队培训和合规管理方面，保险公司积极完善基本法以构建从在校到在职、从基础人才储备到专业人才培养的完整链条。随着传统的培训方法不再奏效，寿险公司已经逐步树立起全新的培训思维，各公司纷纷研究打造完备的专业培训体系，从诚信管理、展业规范、工作纪律、例会培训与法律责任等角度搭建全面的管理流程框架，为优秀的保险代理人留存、晋升夯实基础。但总体来看，基本法中对于本部分的规定和重视还远远不足，需要更多的设计、完善和落实。

（五）变化趋势：环境倒逼险企基本法迭代提速，升级后利益重心由组织发展向业绩发展倾斜，更关注一线业务人员利益

2022年是行业基本法更新版本最多的一年，主要有四个原因。

一是在行业高质量发展转型背景下，人力的出清沿着金字塔结构逐渐向上蔓延，叠加针对存量客户的二次开拓未达预期，通过基本法改革以稳住人力基本盘具有必然性；

二是寿险市场经过多年开拓发展，保险深度与密度已逐步提高，同时客群产生结构性变化，代理人的销售难度提升，现有薪酬激励及考核机制体系对代理人的激励有限，通过基本法改革以提振销售动力具有合理性；

三是过往强调高首佣，续佣占比过低的打法，导致代理人忽视保单业务质量，加重行业“断保”难题，通过基本法改革以顺应“保险姓保，回本溯源”具有可持续性；四是人口红利消退下高产能人才成为行业争夺焦点，针对稀缺的优增人才进行基本法差异化适配形成竞争优势，通过基本法改革以构建高质量团队具有决定性。

因此，寿险行业负债端个险渠道经营环境变化背景下，头部寿险公司积极推动基本法版本迭代以匹配自身战略转型。

通过梳理公司基本法变迁发现，行业改革转型升级后利益重心由组织发展向业绩发展倾斜，公司更关注一线业务人员利益。例如，部分公司采取下调直辖组管理津贴，育成津贴仅限直接育成等模式弱化组织发展利益，通过提升销售奖金计提比例增大一线业务人员薪酬激励等。

表6展示了某头部寿险公司不同年份基本法版本对比结果。

02

产品营销、团队管理构成基本法二元核心：代理人需要平衡营销利益与管理利益

通过对基本法特征的描述，本文进一步分析当前保险公司基本法的二元核心——产品营销与团队管理。

差异化的管理模式对代理人并不意味着绝对的利益冲突，保险公司通过双轨合一的方式使代理人利益兼顾的目标更容易实现。但同时，代理人需要平衡营销利益与管理利益从而选择更适合自身的职业发展路径。

为使不同公司的产品营销与团队管理具有可比性，标准人的设置提供了较为有效的解决办法。本文通过对比保险代理人在不同公司的收入情况，分析保险代理人选择产品营销与团队管理不同职业发展路径的差异，从而关联到公司经营策略区别，以帮助行业更好理解基本法二元核心及其影响。

（一）产品营销：个人业绩相等情况下，同一公司管理序列的收入远大于业务序列

1.新人代理人标准人设置：当月个人FYC3000元，FYP15000元，完成转正，当月个人有效保险单件数2件的情况下，新人代理人入职首年的薪资水平。

2.业务序列标准人设置：当月FYC10000元，FYP50000元，当月个人FYC责任额达标率100%，继续率80%的情况下，业务序列代理人一年的薪资水平。

3.管理序列标准人设置：当月全组核实FYC50000元，FYP250000元，继续率80%的情况下，管理序列代理人一年的薪资水平。

考虑到新人过渡期，本文将新人、业务序列及管理序列的当月FYC分别设置为3000、10000、50000元；取佣金率为20%，则新人、业务序列及管理序列FYP分别对应15000元、50000元及250000元。不同职级代理人新人津贴、展业津贴、直辖部门津贴的一年收入水平结果如表7所示。

从表7中数据分析可知，产品营销收入受保险代理人身份的影响较大。一般而言，在个人业绩相等的情况下，同一公司管理序列的收入远大于业务序列，主要得益于大量的团队业绩佣金抽成，这使得管理序列代理人即使在个人业绩为零的情况下，也能获得可观的薪酬收入。此外，不同公司代理人的产品营销收入差异大，在一定程度上是受公司发展战略的影响。

（二）团队管理：与行业高质量发展紧密相关，代理人收入中产品营销收入大于团队管理收入

新人代理人与业务序列代理人缺乏团队管理的相关体系，为使不同职级序列的代理人收入水平具有可比性，选取新人推荐奖代表新人代理人、业务序列代理人和管理序列代理人各职级的组织发展利益。本文将标准人统一设置为：新人月度FYC为1000元，且在规定时间内完成转正，推荐人一年获得的新人推荐奖金总额。

不同职级代理人团队管理收入水平结果如表8所示。研究发现，保险公司对于推荐新人的奖励从几百到几千不等。在新人业绩相等的情况下，同一公司管理序列的收入大于业务序列的结论同样适用于新人推荐奖。叠加基层代理人准入门槛低，代理人扩大团队规模的积极性得到充分调动。因此，新人推荐奖方面投入力度大的保险公司在采用规模化的人海营销策略时具有优势。

保险公司代理人管理在产品营销和团队管理方面存在显著差异，具体体现在三个方面。

一是产品营销是保险公司招募代理人的主要目的，贯穿整个代理人队伍。无论是对新人代理人、业务序列代理人还是管理序列代理人均强调产品营销的重要性；团队管理更多的聚焦于管理序列代理人，此外，新人推荐奖的设置鼓励新人代理人和业务序列代理人帮助公司扩大队伍规模，成为保险公司新人招募的辅助手段。

二是代理人收入中产品营销收入大于团队管理收入。以展业津贴和新人推荐奖分别代表产品营销收入和团队管理收入，计算显示，团队管理奖金仅对代理人薪酬体系起到锦上添花的作用，并不构成主体部分。发展初期的代理人不应过度关注团队管理收入。

三是产品营销与消费者保护高度相关，团队管理则与行业高质量发展具有紧密联系。过高的产品营销激励下，代理人存在为追求业绩而产生销售误导的可能性。过于强调团队管理收入将拉低团队质量，不利于代理人队伍高产能的发展方向，阻碍行业高质量转型改革。

03

当下保险代理人管理仍存四大问题：金字塔架构导致收入分配不合理，队伍留存率低、管理成本高、代理人缺乏长期支持等

关于保险代理人基本法特征及二元核心的描述展示了当前保险代理人管理的现状，在当前高质量发展转型改革下，本部分从四个方面进一步厘清当前代理人基本管理办法与行业高质量发展存在的错配问题。

（一）保险代理人金字塔团队架构：职级越高，津贴奖励累加越多，存在收入分配不合理现象

经过对人员架构和薪酬激励两大特征分析发现，随着职级的提升，团队佣金的比例抽成对代理人收入体系的重要性逐步提升。

以管理序列的直辖部门津贴为例，相对低职级代理人可对直辖部门FYC进行10%～24%的比例抽成；营业部经理等中间职级代理人可对直辖部门FYC进行4%～15%的比例抽成，同时增设营业部管理津贴对营业部FYC进行抽成；区域总监等高职级代理人对直辖部门FYC抽成比例为5%～14%，同时增设营业部管理津贴、区域管理津贴对营业部FYC和营业区FYC进行抽成。

金字塔模式下，职级越高，津贴奖励累加越多，区域总监可对营业组、营业部及营业区等多个层级的团队FYC进行比例抽成，存在收入分配不合理现象。

现行的传统业务架构存在阻碍行业高质量发展的三个因素。

首先，固化的金字塔结构挤压底层代理人的生存空间，层层的佣金抽成下代理人收入被分摊到各个职级，不利于代理人队伍留存率的提升。

其次，管理序列的职级发展长于业务序列的设置对保险公司是合理的，但如何将差异控制在合理范围内同样重要。保险公司注重管理序列的发展可以充分发挥代理人的主观能动性，将推动团队招募的压力传导至代理人内部。但过于强调团队管理利益可能影响代理人队伍质量。

最后，管理序列与业务序列存在交叉，管理序列代理人需要关注产品营销与团队管理两个方面，要满足营销与管理的双重要求，反映的是我国寿险业特有的底层问题——不分工的机会主义模型。

不平等分配和不均衡发展与过于繁杂的晋升体系关系密切。扁平式的独立代理人制度为解决金字塔模式弊端提供方法，一是降低保险公司对代理人的控制能力，使得业务架构更为扁平，权责更加明确；二是有利于降低代理机构运行成本与管理费用。

但独立代理人制度在我国发展较为缓慢，制度架构在实际应用中存在局限性。原因主要在于独立代理人制度不再具备团队获客的能力，独立代理人只有构建自身的客户资源池才能获得发展空间，这不仅需要政策上给予更大的力度支持，还需要改善独立代理人的营商环境。尽管存在发展制约因素，随着我国独立代理人队伍逐渐扩大，产销分离大趋势将进一步加强。

（二）保险代理人留存率较低：主要在于收入未达到预期、培训未能持续以及督导的缺乏

基本法中不同职级代理人薪酬体系、职业规划、长期福利等规定是保险代理人队伍建设和留存率的决定因素。

此前，保险公司不断吸收新人代理人以弥补流失空缺，通过基本法中新人推荐奖和新人津贴的设置，投入大量的成本进行新人代理人的招募与培养。保险公司往往认为，培养一个优秀的新人将会带来持续的正向回报，但通常情况下，大多数新人代理人首年业绩最高，后续发展势头不足，留存率较低。

近年来，保险公司逐步将关注点从如何招募新人向如何防止代理人流失转变，通过改变基本法薪酬体系侧重点，提高代理人长期福利，结合中短期代理人激励方案，从而改善代理人人员结构。

聚焦保险代理人的流失原因，主要在于收入未达到预期、培训未能持续以及督导的缺乏。因此，通过改变基本法薪酬激励、职业规划、职业培训等方案，维持与提升稳定代理人比例，提高代理人留存率，服务于保险业高质量发展显得尤为重要。

一方面，稳定的代理人队伍是保险公司保险销售的主力军，是保证业务正常开展的重要力量。

另一方面，稳定代理人比例的提高还有助于通过分享职业路径、提供职业培训等方式，帮助保险公司以低成本的方式提高代理人整体素质。

（三）保险代理人管理成本高昂：佣金计算标准单一、首佣续佣较高、培训督导成本高等都是原因

保险代理人管理成本，广义上是指保险公司为招募、培养和管理代理人所付出的成本费用，包括代理人展业成本，代理人培训费用，代理人佣金等保险公司支付的与代理人相关的运营成本。费用比率对保险公司的业绩有显著的负面影响，保险公司应该引入降低运营成本的机制。当前，保险公司为代理人招募与管理付出了高昂的成本。

一是佣金计算标准单一。不难看出，在标准设置方面，本文设置的参数个数是极其有限的，但这并不妨碍代理人收入水平的测算。原因是保险公司在衡量代理人业绩时，仅考虑销售的保费收入，保单后续的业务表现很少纳入计算范围。部分代理人借此获得超出劳动力与社会准则的收入。

二是续佣与续保奖金较高。虽然基本法中续佣是逐年递减的，但首佣和全部续佣相加仍然可以占到首期保费的90%甚至更高。作为险企营销团队薪酬体系的特有部分，这两部分导致保险代理人管理成本居高不下。

三是福利待遇的成本以及筛选、培训、督导等成本。委托代理制度下保险公司为了提高职业吸引力设置出样的福利待遇制度，加重了管理成本的负担。叠加保险知识的专业性，筛选、培训、督导等成本的缩减成为难题。

此外，代理人未能得到预期收入与保险公司管理成本过高存在矛盾。一方面，代理人队伍存在收入不均等现象，一线代理人收入水平未达预期，较低的留存率不利于寿险业的发展。另一方面，保险公司管理成本高昂，代理人队伍中存在较多的低产能人员冗余，大量的管理成本被低产能代理人所稀释。

保险公司高昂的管理成本支出并未完全直接触达一线代理人的销售环节，进而制约了保险公司保费收入的增长率。因此，行业需要积极推动保险代理人向高精尖人才队伍转变以完成突围，更符合寿险业高质量发展的要求。

（四）优秀保险代理人具有隐性门槛：从基础人才到专业人才发展阶段，缺乏足够支持

基本法明确规定的保险代理人准入门槛较低，但成为一个优秀的保险代理人仍具有许多隐性门槛。

一方面，保险代理人本身的销售特质对代理人提出较高的人脉要求。刚入行的代理人存在自保件、互保件以及亲朋好友购买保险的情况。随着职级的提高，考核标准更为严格，人脉的重要性逐渐凸显，成为影响业绩的重要因素。拥有庞大人脉的代理人业绩能够得到有力保障。

另一方面，代理人经理需要具备销售能力与管理能力，这与代理人不分工的运作模式相关。好的团队经理对领导能力、判断能力、训练与辅导能力都提出了更高的要求。

然而，基本法中仅涉及新人的培训与学习津贴奖励，帮助完成基础人才储备到专业人才培养的阶段任务，缺乏足够的、持续的在职辅导与培训管理。因此，保险代理人存在的隐性门槛与当前公司基本法规定的培养体系存在不契合的现象，难以真正的推动专业人才向顶尖人才的素养提升，而这种提升正是寿险业高质量发展所需要的。

基本法作为保险代理人基本管理办法，需要从根源上改变代理人培养逻辑，适应新时代寿险业高质量发展的需要。

此外，传承制的引入加固了保险代理人的进入壁垒。对于已进入的保险代理人来说，传承制的设立可以保存自己的团队利益，从而提升保险公司代理人队伍的留存率。但对未进入的保险代理人而言，师徒利益世袭制、客户资源继承制等传承制度将会降低进入积极性，不利于保险公司吸引人才，扩大团队规模。

总结

本文通过对2013年至今27家中外资保险机构37款基本法内容进行详细拆解，从业务架构、薪酬激励、考核机制、福利保障与合规管理、变化趋势五个部分对基本法的特征进行描述。研究发现，基本法以产品营销与团队管理为二元核心所构成的保险代理人管理模式反映出不同公司的经营策略差异，与行业高质量发展密切相关。

现行的保险代理人管理制度与寿险业高质量发展不协调，具体体现在金字塔团队架构、留存率较低、管理成本与隐性门槛四个方面。

保险代理人管理是寿险业发展的核心驱动力，在行业高质量转型改革阶段大有可为。如何推动独立代理人制度发展，顺应产销分离大趋势；如何解决增员难与留存低的行业痛点；如何平衡代理人预期收入与保险公司管理成本；如何设置合理门槛与新型培养体系打造专业化、职业化、产能化的高精尖营销队伍，扭转饱受争议的行业形象，对行业高质量发展至关重要。同时行业积极进行保险代理人管理改革，对于带动社会就业具有积极意义。保险业应以基本法改革为抓手，推动保险行业高质量发展，并为国家高质量发展贡献力量。

< END >