人口红利逐渐消退，保险市场发展逻辑已经彻底从增量逻辑转变为存量逻辑，继而推动着保险领域又一轮深层次的变革。一向马太效应显著的财险市场上，“本不富裕”的中小财险公司更是“雪上加霜”，如何摆脱当前的亏损困境，如何在稳根基的同时，构建第二乃至第三增长曲线成为这些险企必须要回答的问题。

永诚保险，作为一家典型的中型财险公司，自2018年以来已经逐渐找到了适合自身特点的发展模式。在过去的首轮转型中，该公司在董事长许坚拟定的“扬长避短，趋利避害，开源节流，结构调整”的十六字方针指导下，真正实现了有质量的发展，对于现阶段以及未来一个时期的深度转型，许坚在综合分析研判市场发展规律的基础上，又一次给出了自己独到的见解。

面对第二阶段更高的发展要求，永诚保险计划通过打造垂直化的营销体系，彻底打破产品与渠道的隔离，推动险企从一个运营大平台演变成多个经营单元，且赋予每个单元建立相对独立的利润中心核算模式。

在7月份召开的永诚保险年中会议上，永诚保险宣布了新一轮组织架构的调整，成立电力能源、财产险、责任险、车险、健康险和保证险六大事业部，并提出了各自的发展规划。

诚然，永诚保险的资源禀赋并非每个中小险企都具备的，但永诚保险坚持从自身特点出发，以市场演变趋势做依据，坚持效益优先，坚持深化转型，坚持摒弃同质化竞争，走自己的路，依然值得险企学习借鉴。

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行业发展底层逻辑转换，中小财险公司向上突破难上加难

2022年上半年，中国保险业在疫情、经济等多重因素影响下，行业增速放缓，险企经营承压，保险市场从高速度向高质量转型。各险企在高歌猛进之后，已逐渐回归理性，行业由高速扩张逐渐向高质量发展转变过程中，发展模式由增量竞争转变为存量博弈，客户挖掘由增量拓展转变为存量经营，传统业务发展模式的颠覆短期内造成持续的改革阵痛。

而对于中小型产险公司来说，早在几年前，各险企由于商车改革、业务模式高度趋同、市场马太效应愈演愈烈等因素，早已面临转型之痛，苦苦求存，多方突围。目前，转型改革已进入深水区，中小公司因核心能力匮乏、品牌力量有限等先天不足，面对更为严峻的经营挑战。主要体现在以下几个方面：

一是头部主体牢牢掌握过半市场空间，中小公司几乎无向上突破可能。从承保端看，车险综改进一步加速了市场占有率向头部公司集中的趋势，中小公司车险转型之路形势严峻；非车险成为各公司发展重点，市场竞争日益加剧，费率持续下降，盈利不容乐观。

二是中小公司在品牌影响、机构布局、人才水平、渠道掌握、成本控制等方面无明显优势，在日益激烈的行业竞争环境中，中小公司很容易因尚未具备自身核心能力壁垒而处于劣势。中小公司要想在发展中取得突围，找到生存之道，必须找到自身差异化发展模式，匹配精细化的管理能力。

三是当前财产险公司偿付能力充足率普遍下滑，因此导致的资本吃紧问题开始凸显。在外源性补充难度加大，内生性改善短期难以奏效的情况下，财产险公司管理模式必须升级，在进行资源分配时，必须更加精准，有的放矢。

四是内外部不确定因素逐渐增加。自然灾害发生频度和强度持续上升，造成的经济损失波动加大；多地疫情反复使得下游消费恢复受到制约；资本市场波动较大，保险资金配置难度加大，投资收益率承压。

在这样的背景和行业环境下，中小型产险公司的“转型”显得必要而艰难，比拼的是战略定力、执行效率以及不断创新超越的能力。不过，逆势之中，也有成功实现向上突围者，例如，被称为中小险企转型“样本”的永诚保险，在上阶段转型任务基本完成后，已经又开始了新一轮的改革。

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坚持扬长避短、效益优先，永诚保险第一阶段转型可圈可点

永诚保险成立至今18年，回顾其发展历史，可以简单分为三个阶段：

第一个阶段2004年-2009年的初创期，处于铺设机构网点的快速扩张阶段；

第二个阶段是2010年-2017年长达8年的滞胀期，由于战略上的模糊和方向的摇摆，以及资源的错配，永诚保险业务质效下降，公司保费规模长期徘徊在50-60亿元；

第三个阶段是2018年至今的改革转型期。

2018年，许坚出任永诚保险董事长，终于打破了永诚保险多年的滞胀局面。许坚出身老人保，后加盟平安，先后主政多家分支机构，逐步升任平安产险江苏分公司总经理；2009年江苏省政府主导的紫金保险成立，许坚赴任总裁一职；在紫金保险服务近10年后，2018年初，其又被正式调任央企系统，担任永诚保险董事长一职。

入职之后，出于对股东价值、员工价值、客户价值的务实考量，许坚开出名为“3668发展战略”的药方，他认为，新战略的要义在于抓住外部机遇，依靠自身禀赋，打造永诚保险长期发展的核心竞争力，坚守风险管理的初心，这是保险公司的安身立命之本。

“在这个阶段，我做的最重要的事，就是重新确立并践行了‘效益为先’的理念。我们常说发展是硬道理，但却经常忘了第二句话，效益是生命线。”许坚指出，永诚保险最根本的转型是从规模导向转向效益导向，“承保端必须盈利，没有效益的发展是无意义的”。

厘清了发展理念后，转型改革的第一步是“正本”。永诚保险最初的定位就是产业金融，职责之一就是服务产业、产融结合。在这个前提下，永诚提出了4个“服务”，即服务主业、服务产业、服务实业、服务民生，坚定地成为电力能源领域的风险管理者。“电力能源还涉及到国家能源战略，永诚保险肩负着为电力行业保驾护航的职责和使命，这也是永诚的初心所在。”许坚表示。“正本”之后是“开源”，解决资源错配问题，大力发展非车险业务，对长期亏损的车险业务进行优化。在金融科技方面加大投入，在健康险、消费金融等领域加速布局，开辟新的业绩增长空间。

4年过去，永诚保险“3668”发展战略经过第一阶段实施，经营业绩创历史最好水平，完成了“调结构、降成本、补短板、促转型”四件大事，取得了十分显著的成效和变化，彻底改变了多年裹足不前的发展困局，提升了经营效益和发展质量，为开启新一轮高质量发展打下了坚实基础。

目前，从业务结构来看，永诚保险表现可谓亮眼，非车险占比已然超过75%，显示出转型成效的突出，彻底走中小型险企深陷的车险“泥潭”。在业务结构大幅调整的同时，永诚保险保费规模和承保利润也保持了连年的增长，也由此被媒体称为中小险企转型“样本”。

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第二阶段转型开启，永诚保险力推组织改革，打造“垂直化”营销体系

当前，随着保险行业内外部环境承压，一家险企是否有发展新动能，树立发展新目标，成为观察一家险企转型成效的关键指标之一。媒体也在追问，中小型险企的转型之路要如何走下去？

对此，许坚认为，永诚保险第二阶段转型的主要任务是聚焦发展中出现的新问题、新局面，积极推进动能转换，加快转型升级，提升竞争实力，为永诚保险高质量发展，寻找新的立身之本、谋生之道。

2022年-2024年，作为“3668”战略规划实施的第二阶段，永诚保险将围绕特色化、专业化、数智化、精益化的“新四化”建设目标，自上而下构建新体系，打造“垂直化”营销体系，不断强化总部功能，推进机构转型，进一步优化资源配置。

面对第二阶段更高的发展要求，永诚保险计划用组织驱动来形成内生动力，加快组织转型步伐。因为在许坚看来，“公司架构是经营导向的载体”。

事实上，在过去30年，保险公司组织架构已经先后经历三次转变：

第一个阶段是最原始职能导向。早期针对卖方市场，保险公司根据不同的职能需求来确定组织架构，在这种情况下，险企组织架构被动的发挥作用，更多在于风控、管理等，而非销售。

第二个阶段是产品导向，按照不同的产品形态来设置组织架构，但产品终归是静态的，即使置于渠道的场景之中也依然如此，这种组织架构依然令险企处于被动局面。

第三个阶段，即现在，客户需求不断上升、产品形态也逐渐丰富，但两者之间存在一定错配，产品并不能有效满足客户所有需求，需要通过渠道来感知客户的真正需求。在这种不断的感知需求、改造产品、触达客户、需求再反馈的过程中，产品与渠道的隔离已经成为过去式，险企一定是在渠道中管理产品。

在这几年的转型改革过程中，永诚保险根据市场情况，不断的改善组织架构，让组织更有活力，更贴近市场，更高效。在7月份召开的永诚保险年中会议上，永诚保险宣布了新一轮组织架构的调整，成立电力能源、财产险、责任险、车险、健康险和保证险六大事业部，并提出了各自的发展规划。永诚保险认为，通过持续推进六大战略，紧盯保险行业发展趋势和前沿领域，将进一步构建永诚保险具有自身特色和比较优势的商业模式，从而全面实现战略转型。

在许坚看来，事业部制提供了一种“集中决策、分散运营”的组织框架，创造出多业务舰队并存模式，使险企从一个运营大平台演变成多个经营单元，赋予每个单元建立相对独立的利润中心核算模式，最终实现对多产品经营、多风险管控、多机构网络的科学划分和有机梳理。

成立六大事业部是永诚保险优化组织功能、加快机构转型的重大举措，通过对细分市场的专业经营，建立多极驱动，打造利润中心，将在永诚保险的战略深化阶段，提供新的发展动能。

从“六大事业部”的成立，也可以一窥永诚保险未来专注的业务赛道。电力能源是永诚保险的核心业务，是安身立命之本；财产险、责任险是财险公司的应有之义，永诚保险在一些细分领域也具备较高的市场竞争力；永诚保险是业界车险业务转型标杆，在“轻资产”理念下，永诚保险在车险业务上掌握了主动权，只会越做越活、越做越好；近年来，永诚保险加紧在健康险领域的布局，2021年永诚保险健康险业务增长达到了77.23%，在高端健康险、职工补充医疗等方面的拓展颇有成果；在保证险方面，近年来永诚保险也保持着“稳”中求进的发展态势。

04

借“双碳”东风，电力系禀赋大有可为

提到永诚保险，就必须提及其特殊的股东背景，因为对于险企而言，其公司治理结构，往往会在很大程度上决定其发展路径。永诚保险成立于2004年，是由中国华能集团以及其他五大电力公司共同发起成立的电力能源背景产业保险公司，电力能源业务因而成为公司的主要特色业务。

在“3668”发展战略的指导下，永诚保险没有浪费“电力系”险企优质的资源禀赋。2022年，作为国内电力能源风险管理领域毫无疑问的领头羊，永诚保险电力能源领域风险管理业务保持增长，在发电行业保险市场份额超30%，市场份额保持第一。

随着永诚保险在这一细分市场品牌效应的加速释放，与核心客户的合作范围的扩大，保险业务合作范围从团体业务逐渐延伸到个人业务；新客户拓展能力也不断提升，与地方性电力企业的业务合作屡获突破，地方性电力业务增速超35%。

随着“碳达峰、碳中和”目标的提出，中国清洁能源转型进程正加速推进，在新能源发电成本持续下降等因素推动下，永诚保险的电力能源业务迎来重大利好，电力系禀赋迎来更大的发挥空间。日前，国家发展改革委、国家能源局下发《关于促进新时代新能源高质量发展的实施方案》，旨在锚定到2030年我国风电、太阳能发电总装机容量达到12亿千瓦以上的目标，加快构建清洁低碳、安全高效的能源体系，加快构建适应新能源占比逐渐提高的新型电力系统。

当前，各地新能源发电项目纷纷上马，新能源发电项目的风险管理需求可谓强劲。许坚认为，这为永诚保险在该领域的业务增长提供了良机，而永诚保险也在风险控制技术、产品、服务和人才梯队建设等方面做好了准备。

在电力能源风险管理领域的长期深耕，永诚保险现在不仅做到了市场份额领先，在产品开发、承保管理、特色理赔服务、专业风险防控服务等方面都已成为行业发展的引领，在国内首创了太阳辐射发电指数保险、光伏组件质量及功率损失保证保险等，获得国内外多项荣誉。永诚保险将加快提升水电、风电、光伏、核电等清洁能源项目的风险管理能力，促进低碳技术研发应用，降低全社会低碳转型成本，为国家“双碳”目标贡献保险力量。

< END >