中国寿险业虽处于上升期，但增长的驱动力主要依靠“人海战术”和粗放型发展。新冠疫情爆发以来，全球经济、社会、生活都发生了巨大的变化。中国庞大的保险市场也面临更加复杂多变的环境，随着人口老龄化加速到来，经济形态发生很大变化，利率下行和资产负债久期不匹配等风险聚集，给寿险经营带来挑战，行业到了转型发展的关键时刻。

2018年至今，寿险新单保费一直在低位徘徊，个险标保出现了连续4年下滑的态势，虽然今年1月重疾险新规出台带来40%增量，预计2021年寿险行业个险标保仍将负增长。整体业务增速放缓，险企明显感受到新单业务下降的压力，行业转型升级进入了攻坚期。

人身险业发展面临新形势

个险持续低迷，监管新规频出，倒逼行业转型升级

（一）个险渠道业务发展低迷

1．新单业务持续负增长

2020年中国寿险市场保费收入3.17万亿元，其中个人代理渠道占比57%，个人代理渠道业务的质和量对整体寿险业务发展至关重要。

2018年以来，受制于居民财富增长不及预期、重疾市场饱和等需求端冲击和渠道发展模式、监管趋严、政府推动惠民保、销售成本大幅攀升等供给端因素的综合影响，加之互联网新业态对从业者的分流，个险增员和销售难度加大，新业务持续负增长。

有数据显示，2018年至2020年个险新单原保费年均下降超过6%；2021年个险新单标准保费的下降仍在持续。

2．代理人队伍增员难、脱落快

2015年资格考试取消后，代理人队伍快速增长，至2019年末，个人代理人数量达765万。近两年，在人口红利消退、民众个性化需求提升和监管趋严等多重因素影响下，件均保费下降，新单佣金减少，出现增员难、脱落快的问题，团队人力持续快速下滑。2020年末704万人，较2019年末减少61万人。截止2021年9月末，营销员数量继续下滑，上市险企方面，仅今年上半年，代理人脱落规模普遍超10万人。

3．保单继续率持续恶化

新业务下滑的同时，衡量代理人渠道长期质量的关键指标13月保单继续率这两年也继续呈下降态势。从头部公司看，国内上市险企2020年继续率均较2019年下滑2-6%。2021年以来，继续率下滑趋势仍未得到抑制。中小寿险公司继续率更加不乐观。行业普通存在代理人队伍流失率越大，继续率下滑越严重的情形。

4. 退保黑产、负面舆论对行业发展带来影响

误导或怂恿保险客户非正常退保的退保黑产，给保险公司造成了巨大经济损失与声誉损伤。8月，上海市公安局通报一起内外勾结的特大职务侵占案，保险公司内外勾结，通过恶意投诉实现全额退保、套取费用，涉案金额高达6000万元。对此，银保监会发布《关于银行业保险业常态化开展扫黑除恶有关工作的通知》，首次将“误导或怂恿保险客户非正常退保”纳入银行业保险业扫黑除恶范围。

年初以来行业先后发生一系列负面舆情事件，一定程度上增加了公众对于保险的不信任感，保险投诉量增加，对行业发展环境造成不利影响。

（二）监管新规不断发布，个险、银保、互联网、中介渠道未来均面临重塑

根据10月银保监会新发布的《关于进一步规范保险机构互联网人身保险业务有关事项的通知》，人身险公司销售10年期以上普通寿险（除定寿）、年金险必须满足“连续四个季度综合偿付能力溢额超过30亿元、连续四个季度综合偿付能力充足率超过150%，核心偿付能力不低于100%，连续四个季度（或两年内六个季度）风险综合评级在A类以上”等条件。据不完全统计，目前满足此要求的行业公司仅19家，占比21%，均为头部和成立时间较长的公司。

这对中小公司来说，意味着过往通过互联网渠道销售长期储蓄型产品扩大业务规模的途径在2022年开始将行不通。

新规还规定“新型寿险产品不得设计为互联网产品”、“互联网渠道所售人身险产品须为专属产品，投保人通过保险机构及其从业人员提供的保险产品投保链接自行完成投保的，应同时满足办法及所属渠道相关监管规定”。

这意味着，在互联网新监管要求下，分红、万能等理财产品不得通过互联网销售，以往保险公司在银行通过自助终端和手机银行销售产品，将同时受互联网和银保渠道相关监管政策约束。

而对中小公司来说，过往银保渠道产品利用自助终端、手机银行出单规避银行网点1+3限制和双录（录音录像）相关规定，手机银行出单在保险公司内部占比可以达到80%以上。

这意味着，2022年开始中小公司想在银保渠道销售万能、年金、分红等长期储蓄类产品，必须回归线下模式，同时还需获得银行网点1+3准入资质要求。

下一步应对方向与重点

重塑个险增长模式，加快银保合作模式和理财队伍建设

个险受制于大环境和自身应对不充分等因素影响，行业暴露出队伍增员难、脱落快、活动率低等问题，叠加行业骗保、继续率下降等问题影响，亟待在发展方式、增长模式、服务形式等方面转型。

行业个险渠道转型深入大背景下，需转变过去运动式增员的方式，加强存量代理人经营，针对性提升队伍质量，促进专业化、职业化发展；同时聚焦销售支持能力建设，通过打造线上获客能力和数字化赋能平台，系统性地提升业务员的获客能力和用户经营能力。

（一）重塑个险增长模式，优化队伍结构，依靠数字化赋能打造销售支持能力，重构销售链路

保障需求潜在性特点，使得购买的主动性低，需要专业的人去主动售卖，寿险几百年历史来看，寿险保单仍然主要靠人去推销。把后期费用提前在前期支付的逆跨期佣金支付方式，建立“血缘”关系并通过组织利益吸引构建团队等都是寿险行业长期应用的方法。

寿险公司按照预定利率、风险发生率、投资回报率、保单继续率等定价假设开发个人寿险产品，虽然首年佣金带来较大支出，但续期利润释放可以不断增厚产品利润。代理人售卖的个人寿险保单具有长期性特点，现金流稳定、新业务价值率高，是寿险公司稳健经营的保证。

基于当前行业个险渠道的发展现状分析，金字塔形组织及其利益分配模式有其存在的合理性和逻辑，传统金字塔型销售组织模式未来仍将存在，新人成长仍然普遍需要带领、管理和培训。但这种模式不是一成不变的，应鼓励以个人业务为主的行销系列队伍（独立个人代理人）发展，培育职业化保险规划师队伍。

对此，需从优化队伍结构入手，降低组织利益，提升业绩收入，促使代理人队伍扁平化、年轻化、专业化，提升数字化经营能力，使高产能代理人比例逐步提升，收入提升了，队伍留存率自然会提升。

1．提升代理人团队的稳定性

优化基本法架构设计，调整首佣和续佣比重，降低基本法架构人力要求，拉长主管成长周期，稳定主管及代理人队伍。在稳固队伍的同时，持续优化代理人团队的招募、培训、管理，通过加强教育训练等方式，构建的销售支持和协同能力，提升专业化经营水平，降低展业成本，增加代理人收入的情况下，稳定代理人团队留存。

2．构建数字化经营能力

用数字化手段赋能解决获客难、触客难、专业能力不足、客户体验不好等销售瓶颈。

通过专业化的分工协作，运用新媒体、传播链、社交化等先进互联网工具，提升代理人的素质，解决过去队伍老化、知识弱化，弥补销售队伍专业技能和培训能力不足的问题，让代理人获得更多全方位、专业化的销售支持，吸引没有人脉的年轻人进入行业，改善销售队伍基因。

加强流量转化能力，解决获客难问题，让更多没有广泛人脉关系，但学习能力强、拼搏意识足的年轻人进入代理人团队。

重构销售链路，把过去单打独斗单一展业闭环通过数字化重构链路，发挥团队协同作用，提升专业经营能力，以适应客户群体需求和市场变化。

客户消费习惯已发生很大变化，在线经营愈发重要。通过线上引流，在线获客、筛选、人工服务等运营，构建新型流量转换业务漏斗模式，代理人更多承担推广、服务触达等富有人性化和人情味工作，承担销售链中重要的角色。

在数字化销售支持能力打造上，一方面自身能力需要构建，另一方面广泛与第三方公司合作，快速构建服务代理人团队的能力，转变过去依靠利益吸引团队留存模式，全面转向数字化销售支持能力支撑代理人低成本、广覆盖、高速度成交保单，获取收入，不断打磨的销售支持能力将成为代理人展业依赖，也将会成为企业核心竞争力之一。

3．鼓励高产能队伍发展

过去基本法金字塔结构利益分配以组织利益最大化为出发点，主管主要依靠增员晋升的，随着环境变化，这种依靠增员快速成长的队伍根基是不牢固的，主管能力是欠缺的。需要持续加大高产能队伍建设，通过行销系列待遇调整，优化现有利益分配机制。加大附加佣金开支中代理人福利待遇占比，减少短期激励开支，形成佣金激励、制度激励等长期为主的经营方式。从组织发展导向转为个人销售和组织发展并重，以产能代替人头为导向的基本法牵引队伍发展机制。

（二）加快银保合作模式和理财队伍建设，应对市场变化

银保业务是借船出海的发展模式，可以快速做大资产规模。相比其它业务，银保具备资产负债久期匹配合理，成本收益快的特点，成为行业重要选择。但银保业务规模过大，除成本收益不确定性增强外，也会出现现金流压力，形成流动性风险。当前银保业务当前存在近年来监管政策趋严，对银保业务发展将带来持续影响。

当前银保业务合作主要是以代理销售的方式，过去经营主要是线下物理网点销售为主。随着手机银行、自助柜员机等在线能力加强，银保业务转向这类互联网业务形式出单，规避了原银监会出台的2010年90号文件对于每一银行网点只能与三家保险公司合作的要求，即1+3网点规定。

随着互联网新规等政策的落地，分红、万能等理财业务不能通过互联网渠道销售，1+3合作网点降低到1+1模式，银行物理网点的争夺将成为焦点。

考虑到银保业务主要是由工行、农行、建行、邮政、招行等几大主体支撑，而这类银行主体分别有自身合资或控股寿险公司。中小公司不仅面对资本实力雄厚、品牌影响力大的大型保险公司，还要面对银行系子公司的竞争，这种情况下，银行线下网点将是竞争焦点，成为今后银行业务做大的前提。

过去城商行和农商行对代理保险销售意愿不强，随着银行业多元化经营和中间业务收入占比提升，城商行和农商行也面临转型发展的客观需求。加强与地方城商行、农商行合作，培育新的合作主体，培养银保新的合作主体，成为银保转型发展考虑的一个方向。

资源互换、离柜业务、法人客户拓展、私人银行客户共同开发等深化合作模式，将改变过去单纯代理行为，为客户提供一揽子金融保险服务将会成为银保业务新业态。银保经理队伍由过去做好网点服务、辅助销售为主，逐步转向具备自我销售能力、辅导柜员销售、掌握客户经营和具备在线流量运营转化的专业化队伍。混合型前端思维下，打破渠道边界，淡化渠道职能，融合发展，鼓励银保客户经理队伍成为面向个人群体重要销售力量。

（三）依托数字化平台，加强法人业务经营，形成业务新的增长点

团险是公司规模的创造者，也是价值的贡献者。团险以招标、员福计划为主的法人业务经营模式，过去对人脉、费率、手续费等资源竞争较为依赖，保单以团体产品为主，个性化、差异化服务缺乏系统弹性支持。

面对自然人用户群体构成的法人，渠道穿透意识和定制化服务思维应强化。建设团险弹性企业员福平台，提升团险数字化服务能力和水平，构建数字化经营和BBC业务延伸能力，扩大第三方健康服务能力接入，改变过去主要依靠资源竞争的团险经营模式，创新团险法人业务经营。

（四）加强业务质量管理，通过约束机制不断改善保单继续率，提升业务质量

销售队伍稳定是继续率优化的前提。近年来，随着业务发展，个险经营通过加大激励，扩充队伍和刺激业务的粗放发展问题也暴露出来，并产生了继续率下滑、退保率上升等业务质量问题，不断考验经营管理合理性、周密性，给健康稳定发展带来了极大压力。随着个险经营模式和队伍发展模式改变，代理人队伍大进大出、大起大落现象减少，稳定个险代理人队伍，是改善继续率的基础。

改进顶层设计，加强制度建设，强化职责与联动机制，提升保单质量要求。通过绩效考核、绩效追索、行业联动等制约机制广泛应用，持续形成合规经营、诚实守信的风气和对非法套利、各种黑产零容忍的经营作风。

（五）加强存量客户经营，加大二次开发力度

一是打造一支年轻化、学历化、专业化的职业收展队伍，在提升续收缴费水平基础上深化对既有客户进行新业务开拓，实现以收促展。二是借各种与客户互动的机会，扩大复效等政策宣传，鼓励流失客户回归。通过服务优化，体验强化、能力再造等工作，深入开展存量客户经营，向存量客户要市场，持续提升客户对行业认同度、满意度，形成增量、存量并举的发展态势。

面对可能出现市场环境更为困难的2022年，行业转型并非一朝一夕即可实现，监管不断出台的新政，是对过往粗放发展方式的纠偏，也是化解风险聚集的必要手段。面对当前形势，应明确方向，稳中求变，积极推进，避免产生经营动荡。

面对中国庞大的需求市场，虽然又一次面临周期性发展低点，但每一次危机都蕴藏着巨大的机遇，只要坚定信心，把握正确方向，扎实推进，就有望走出一条创新驱动发展的新路径。

< END >