国际经济形势变幻、新冠疫情冲击、人口结构变化等诸多因素叠加下，国内众多行业进入调整与转型阶段，与国计民生紧密相连的寿险业自然也在其中。

个人代理人渠道深陷发展泥淖，受到人口红利消退，80后、90后逐渐成为投保主力人群等因素影响，传统的“人海战术”“人情保单”不再奏效，销售逻辑亟需深刻的重构，伴随的是显著的人力下滑、产能下滑，新业务价值也随之大幅下滑。

这其中，多家银行系寿险公司却保持了一贯的稳健发展态势，以首家银行系寿险公司交银人寿为例，今年截至11月末，其新单期交保费同比增长48.39%，净利润同比增长31.67%，总资产也较年初增长28.54%。

银行系险企逆势增长的原因究竟是什么？为解答这一问题，近期，『慧保天下』以首家银行系险企交银人寿为样本，对公司董事长张宏良进行专访，十问十答，详细介绍新形势下，交银人寿在发展战略战术方面的独到之处。

张宏良拥有20余年保险从业履历，其早年曾从事银行工作，后又在传统大型险企从业十余年， 2011年入职交银人寿以来，张宏良参与了这家银行系公司从初始到发展的全过程。在他看来，当下公司依然能稳健增长的原因除了体制等因素以外，属“专业化、职业化”贡献最大。

以下就是访谈全文：

交银人寿董事长 张宏良

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一问：近十年来，传统寿险业的成长时有曲折。而银行系公司大多经过一段过渡期后都呈现出一路持续上扬的稳定发展态势，无论是规模增长还是效益提升，均有不俗表现。您认为产生这种反差的主要原因在哪里？

张宏良：我们可能需要从多个角度解读这一现象。

首先，如交银人寿一般，大部分银行系公司的复合增长率都处在较高水准，基本原因我想主要还是新生企业的基数较低。

其次，近几年寿险行业发展波动加剧，大部分银行系仍有持续性的较好发展，则可以部分说明，其已经找到适配自我发展的轨道。

表现固然可喜，但客观地讲，无论是交银人寿还是体量稍大的银行系兄弟公司，即便业务总量加起来，对保险业也未造成什么质的影响。因此，我以为观察分析其表现，主要不应落在阶段性业务结果上，聚焦于“专业化、职业化”等领域的探索上，可能对行业才更具含金量。

就一般传统观念而言，谈专业贡献往往会从影响行业整体发展的头部企业说起。但理性地审视寿险业，虽然起步较早的公司沉淀至今攒下一大批人才，但自1992年代理人制度被引入中国大陆以来，这个行业主要的业务模式或者说商业基础基本没有大的变化，绝大多数市场主体仍把主要精力聚焦在复制推广和不断提升这一制度的运营效率水平上，甚至近年来有的公司在资本利益的驱使下走向深渊。30年来这个行业少有在专业上真正拥抱变化的创新举措，一定程度上自我封闭了。

感性地讲，国内寿险业在数十年间，实现了从无到有，从有到大的飞跃，一度还被各路资本追捧，这无疑促使行业内各层级管理人员的自我认知和自我肯定都相应得到了很大的提升和满足。

但是行业的自我认知与社会服务业或大金融同行的评价之间，始终存在缺口，且有的阶段差距甚远。这其中有各种因素的作用，但寿险作为金融服务业的一支，在与客户需求对接所需的专业化、职业化程度上，比较而言依然处在相对较低的水平，应该也是重要原因之一。

再看银行系公司这一小分支，虽然成立年限不长，却在“体制的跨界”和“传统优势空白”这两大原本不被看好的基因催化下，反而放开了手脚，借鉴“跨界”经验，在专业化、职业化上做了不少探索。

交银人寿主要在以下两方面取得了一定的创新突破：

一是对外连接。相较于传统险企，银行系公司受益于大金融、大零售建设进程，明显更侧重于对客户经营的探索，这种重视已经不仅仅停留在其天然的银保渠道上，甚至贯彻到了所有业务条线。

二是内部进化。对经营要素的科学分类已经成为提升内部运营效率的基础性认知，资源配置结构，特别是人才配置结构也因此得到了不小的改善。

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二问：交银人寿在资产和负债两端的专业化探索具体有哪些内容呢？

张宏良：正如近期《人民日报》刊文所述：“富有竞争力的企业是高质量发展的微观基础。”作为中小体量的银行系公司，没有规模优势，竞争力从何而来？毫无疑问，只能在专业化上下真功夫。

在负债领域，我们主要专注于客户分层服务的“流程再造”和“流程重组”，努力通过深度上的突破和持续的演进，探求核心竞争力的发掘与提升。

由客户分层认知带来的“流程再造”实践。直白地说，就是探索从“卖产品流程”向“卖配置流程”的转型，通过客户需求对接能力的全面升级助力公司发展提速，以跟上大零售前行的步伐。

由内部经营要素科学分类带来的“流程重组”。通俗来说，就是推动公司内外勤人员关系状态从“上下管理为主”向“左右衔接支持”转换，以串联式经营流程的环环相扣解决过往并联式工作流程中“活动量管理”缺乏真实性的问题，让公司传统卖产品流程的效率也能有所提高。

此外，作为承保和投资双轮驱动中必不可少的一端，交银人寿在资管领域则专注于符合银行系公司特质的主动型资负双向联动管理。

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三问：不同客户由于不同的年龄阶段、身体状况、财富状况、风险认知、家庭状况、个人性格有不同的需求，但一直以来险企对客户分层的颗粒度较粗，伴随着科技和数据能力的提升，保险公司客户分层加剧，交银人寿对此有哪些独特的做法？

张宏良：最基本的，销售流程一般不会再从产品入手。

客户分层已然成为第一环节。这既有对客户财富水平维度的分析，也有不同生命周期的考量，一定程度上还有风险偏好的评估。我们认为，走向高质量发展的今天，如果公司运营流程再不对中高端客户和大众客户分层，那么开展销售工作时，无论客户体验，还是产品运营效率都难有提高。

对中高端，尤其是高净值客户而言，其最关注已有财富的保全和传承。招商银行和贝恩公司联合发布的《2021中国私人财富报告》显示，“财富安全”在八项财富目标中占比居首，选择财富传承目标的也有相当权重。

大众客户早期更多关注的是产品性价比，如今，随着保险知识进一步普及和经济基础的改善，其对保险的需求也开始向响应效率的高低、长期服务可靠性的保证等方面有了进一步延伸。

只有细分需求目标，公司的“产品+”、“ 服务+”才会有更高的效率与更好的体验路径。

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四问：当下，中高端客户对财富管理机构的需求普遍从个人财富保值增值延伸到了家庭资产配置、子女教育再到企业发展咨询等综合金融服务和一站式解决方案，作为银行系寿险公司，如何在运营流程中响应客户需求呢？

张宏良：客户需求能否得到高效的响应，主要是看能否在供需两端形成有效的强链接。

多年以前，交银人寿就开始投入财富规划师（WP）队伍建设，并以之为器，持续优化资产配置业务流程，通过细分领域专业能力的提升对接中高端客户不同的财富管理需求。

经过多年的实践提炼，当前主要形成了3个主要工具：

一是基于风险提示的类买方投顾。通过传导进攻防御性资产结构化配置理念，并适时提出建议，帮助高净值客户对冲资产价格波动风险。

我们较早将私人银行客户风险承受能力判断的做法引入寿险服务，这两年还尝试引入国际上的恐慌指数、国内市场交易拥挤度、市场融资杠杆水平等风险指标，助力不同风险承受能力客户资产配置组合的动态完善。

2020年年末，我们全面向存量高净值客户提示市场可能的下行风险，提出将高风险权益资产适当地向“固收+”及中等风险资产转移的类投顾建议。今年一季度末，公司再次向存量客户及潜在的客户提醒，当前市场环境下应及时把部分投资浮盈转为长期稳定收益，帮助了不少客户。

二是基于风险规避的保险金信托。通过保险受益人指定和变更，受益人变更为信托公司等举措，对资产进行风险隔离，并结合信托条款的设计，部分有效地解决了高负债的民营企业高管人群家庭资产与企业现金流的混合风险、富有人群及子女婚变风险等一系列财富安全和传承问题。

三是基于法律规范的财税咨询，受到了事业正处于快速发展期的中小企业主群体的广泛欢迎。

目前，交银人寿财富管理师队伍建设已突破百人规模，一部分服务于当地渠道，另一部分人员则是全辖飞行作业。相应地，提供一般性培训和辅助性网点服务的银保外勤客户经理规模，在经过持续压缩后，全辖17家分支机构整体已降至不足500人，人才配置结构已发生重大变化，新个险渠道的财富管理类业务同样也在推行类似的流程与做法。

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五问：客户分层经营的落地，有赖于营销队伍分层管理的匹配，但传统个险强调代理人的个人销售能力，公司在管理分配机制上往往只照顾短期利益，加之大浪淘沙的选人模式，人员脱落率极高，导致代理人出现大量的短期行为，为行业的健康发展带来了相当的危害。对此，交银人寿在内部要素分类组合方面有何分工？

张宏良：1776年，亚当·斯密在《国富论》中提出了著名的劳动分工理论：将一个多步骤的劳动进行分解，每个工人专注于他最有优势的一到两项步骤的操作，就能使整体生产效率大幅提升。

传统寿险业务模式试图通过大量地筛选加部分培养来打造一支全能型客户经理队伍，即市场的事情基本全部交由客户经理自己解决。我们则更认可古典的劳动分工理论，特别在市场需求已相对饱和，普惠性趋势特征相对明显的类重疾险等产品销售领域，再希望通过传统手段的加码解决增长问题，无疑是一厢情愿的。唯有通过对卖产品全流程细分归类，把公司的人力资源，无论内外勤适宜地配置到各自具有比较优势的环节，再努力让整个流程运营形成环环相扣的局面，才能最终实现提速和增效。

例如，近几年银保渠道大众客户的销售流程改造就得到了较好的实践。整个流程被拆分为客户筛选、企划制定、电话邀约、客户面见、销售签约、服务跟踪等多个环节，公司的业务教练岗、客户经理、区域总监等与行方理财经理分工协同，各自专注在一到两项分解环节中发挥自我专长。

当每个环节都做好了份内事，整体上的环环相扣也就水到渠成，运营流程效能就得到显著提升。

新个险渠道的重疾险项目经营也不例外。我们在质量获客、质量建军环节取得思想和行动的统一，并在实践中取得相当的基础后，在最终的项目流程化运营阶段，根据获客、黏客、转化等环节的不同需求匹配不同的专业人才，形成贯通机构分管总、项目高级经理、项目运营师、客户经理等内外勤相关岗位的工作流，其效率远远超过依靠一个个客户经理单打独斗的作业模式。

这种要素分类组合认知对整体运营效率的提升，极大影响了公司资源配置特别是人力资源的布局与投入，也构成了交银人寿职业化探索的基础。

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六问：个险渠道改革到位与否直接关乎寿险业转型效果。提升整体营销员队伍素质，职业化、专业化，满足客户个性化、多元化需求等观点时有提及。在个险渠道职业化建设方面，交银人寿与当前某些主体推进的职业化又有何质的差异？

张宏良：“职业化的基础在于长期化”已成为大家的共识，但在建设路径的选择上，彼此还是有着不小的差异。

当不少传统寿险主体还在试图打造一支经营上的优秀全能客户经理队伍时，我们选取的是“外勤职业化用工”加“内外勤专业分工协作”的探索之路。

具体而言，早期不追求外勤队伍数量上的大突破，也不奢求起步都是全能型客户经理，只要求其有着良好的综合素质和长期服务的追求。

重点先是放在建设一支专业化的经营性内勤队伍上，并努力搭建一种“内外勤串联式经营分工协作格局”，在取得明显成效后再有序扩大职业化用工方式（劳务制合同、考核期一年）的外勤队伍数量。

这里的内外勤概念非传统意识中内勤做管理、外勤做市场的划分，只是借用传统寿险不同绩效考核方式下人员的分类，便于大家对接理解。

众所周知，传统寿险行业运营上最早依靠的是外勤市场化作为，近十年却变形为大幅度依赖内勤的管理驱动，内勤分配资源在上，被监督的外勤销售在下，外勤脱落率持续高位，内勤（无论培训、企划、还是行政管理人员）距离市场和客户越来越远。应该说传统企业大都认知到了这种趋势的危害，也纷纷拿出了革新招数。

例如，有的公司押宝线上化突破，试图通过技术手段进行扁平化改造，使管理下沉直接触及一线业务员，但最后不仅没能提升短期运营效率，还因为传统管理人员的诸多不适而草草收场。

有的公司想通过优化分配，将有限的总量资源集中投放给绩优外勤，但由于当下主要工作对象是存量团队而不是增量构建，导致为了当期业绩不得不依靠传统管理人员，为了长远又想淘汰分化同一批人员，自我矛盾自然可能影响了改革成效。

上述两种职业化改造路径都有一个潜在的共性目标，即全能的客户经理越多越好。就中短期而言，这是个可望而不可及的美丽泡影。

基于这些历历在目的教训，我们从自身现实出发，先高起点建设一支内勤经营性队伍，优化内外勤的比例，并把内外勤之间的“传统上下关系”变为“新型左右关系”，内勤从管理走向经营走入市场，直接承担起整个运营流程的部分环节，再以此为基础适时适量扩大外勤队伍数量。

这样，整体营销流程的环环相扣得以实现，基本自发实现的活动量管理也从不可控转向真实可控。这些做法在先行先试的上海、江苏等地已树起了可复制的标杆。

例如，上海地区新个险运营就是靠11名内勤经营性人员，协同85名外勤客户经理展业。2021年，已实现长期期交保费4300万元，其中长期重疾险业务占比1/3、财富类业务占比2/3，累计25个月继续率保持92.2%的高位。

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七问：目前，寿险业在资产负债匹配管理上主要有3种模式：一是被动的负债驱动资产模式；二是资产驱动负债模式；三是主动型负债匹配管理模式。此前，交银人寿提到“在资产端专注于银行系特质的主动型资负双向联动管理”，这其中，“银行系特质”主要指什么？

张宏良：2019年，《保险资产负债管理暂行办法》下发，令资产负债管理成为行业热点。

对传统的寿险公司而言，运营主要以负债驱动为主，资产负债匹配的压力虽然在再投资领域有一些挑战，总体现实当下的压力并不大。

但银行系公司的资负匹配因为自身的业务结构，会涉及到渠道、公司、客户三方利益动态平衡上的多元考量，面临一些不一样的挑战。

一方面，公司因追求新业务价值会不断发展长期价值型期交业务，但基于银行的手续费贡献和一部分资产规模上的要求又会发展不小权重的短期趸交业务。

另一方面，公司会追求长期内含价值的持续增长，但又不得不考量大股东比较重视的当期净利润贡献和对费差的约束。

这样的内外部多元驱动因素叠加下，单纯的负债驱动太过保守，激进的资产驱动肯定又不可取，就需要主动型双向资产负债联动管理，在不断优化细化两端匹配的过程中实现动态的平衡。

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八问：交银人寿探索的主动型资产负债双向联动管理的主要特点是什么？

张宏良：交银人寿在这一领域的探索还比较初步，可喜的是基础理念与基础体系得到了固化。具体来讲，有“定、动、分”3个方向的发力。

“定”是指坚定提升长期资产管理能力不动摇。强化获取绝对收益而不是相对收益、追求长期稳定收益而不是短期高收益的投资理念，理顺了长期稳定收益和短期交易价差收益的关系，坚持长期稳定收益是基本，短期价差收益是补充。

“动”是指开展动态现金流分析与资产配置相关的管理会计诊断，为公司战略战术决策模拟不同参考方案。

“分”是指实施更加多元和分散的大类资产配置策略。通过有效的多市场、多品种资产组合，减轻单一市场、区域或品种的波动影响。在分账户管理上，公司也并不满足于传统险、分红险、万能账户的分类，而是进一步根据资金的不同负债久期属性和投资收益率要求，制定了更为细致的分账户管理机制。

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九问：无论是负债端分层经营的专业化提升，还是资产端的长期资金管理能力建设，交银人寿都花费了多年推进，是如何做到一以贯之的？

张宏良：主要靠文化。企业的竞争力，根本在于文化竞争力。我们基于长期发展目标，专注于铸就一种“层层递进、环环相扣”的循序“做事”文化基因。

这与一般意义上的长期主义说法，比如坚持、目标长远等不一样。我们更多在意的是做事习惯的锻造。比如，公司上下相当范围人员都会认可“前一个问题的解决是下一个方案推进的土壤”这样一种基本原则。

以我们要做到什么为长远目标，以现在能做什么为当期落地，通过基础、进阶、高级三个阶段实现层层递进、环环相扣，看似不快，实则不慢。

当然了，结果上向往赚快钱，过程中推崇重点论、一招鲜，这些本身无可厚非。

对短期机遇的精准把握也是赢得阶段性成功的重要途径，但投身短期极致性博弈时就先要对今后可能承受的代价有所考量，不得不说现在行业中不少主体面临的困难从源头上追溯，与当年所谓的“极大成功”多少都有一些因果关联。

寿险终归是一个致力于终身陪伴的行业，在这个行业做事，循序渐进的长期化做事基因还是不可或缺的。

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十问：近期，面对社会的老龄化趋势，交银人寿在“康养服务+产品体系”建设上又有新动作，是否也是在这一文化指引下的循序演进？

张宏良：的确，新近发布的养老服务体系并非是一时兴起，而是缘自近9年健康管理服务建设的厚积薄发，以及对接“普惠金融和老龄化社会需求”的供应侧改革实践，更是身处与其他金融行业同台竞技的大资管背景之下，寿险公司在普惠业务中加大保险行业特色锻造的必须举措。

其绝对水平可能并不拔尖，但循序渐进的工作文化支撑起的品质保证还是不错的。我们在服务领域同样不主张放什么“大招”，一些经不起长期推敲的大招举措所带来的“短期身体重心”倾斜其实是需要高度警惕的。

2013年，交银人寿就开启了与市场化专业优质机构的合作，针对中高端客户的健康管理服务需求陆续推出了14项增值服务并不断完善，赢得了客户一定的认可。

2020年，针对疫情下更广泛的大众客户现实医疗服务需求，公司进一步拓展服务的普惠适配性，与市场专业机构进一步合作推出“361+”服务，为客户及家人解决挂号、就医、入院等医疗难题。

2021年中，为解决后疫情时代高端客户诊疗服务体验不佳的痛点，又与相关专业高端服务机构合作为客户提供定点知名三级甲等医院专家不少于30分钟面诊、定制深度体检筛查方案等项目，初步完善了覆盖高中低三层客户的健康管理服务体系。

8年多的实践积累了丰富的“诊疗、陪护、购药”等服务的落地经验，搭建了一套相对成熟高效的健康服务保障体系。在此基础上，公司开始拓展头部养老服务合作伙伴群，与自身服务团队机动配合，着手打造具有交银特色的轻资产养老服务体系。

结语

站在高速度向高质量过渡的窗口期，寿险行业迎来前所未有的转型压力，传统模式日渐式微，新模式尚有待解锁，不断落地的监管新规、行业新规范也一次一次倒逼行业重新思考，重疾险新定义、互联网人身险新规，将来势必落地的偿二代二期工程，乃至IFRS17等，都将对行业格局重塑产生重大影响。一片混沌挣扎之中，各种短期创新诱惑也纷至沓来，乱花渐欲迷人眼。

纵观张宏良介绍的交银人寿经验，其能实现逆势增长，关键就在于始终坚定不移地践行真正的以客户为中心的发展理念，推动“专业化、职业化”的发展路径，层层递进、环环相扣、稳扎稳打。

交银人寿的实践也告诉身处转型中的寿险行业，唯有坚定理性内核，恪守常识，循序演进，同时，基于现实积极创新，拥抱变化，打破既有思维惯性，不断提升经营效能，方能十年如一日地为股东、为客户、为员工创造出长期共同价值。也许这也是衡量一家银行系寿险公司是否成功的最基本标准。

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