在行业性的新单保费负增长下，各险企犹如八仙过海各显神通，积极寻找转型突围之路，而鼎诚人寿作为一家新公司，在这其中表现突出，无论是保费增速，还是业务结构调整，都取得显著进步。除基数低这一重要因素外，新组建的领导班子制定务实发展规划，在完善组织架构、重塑中后台系统、强化队伍建设等的基础上，不断夯实基础管理也是重要原因。

近期，『慧保天下』一行在北京专访鼎诚人寿总经理唐鹤飞、总精算师余火军，试图还原行业下行大趋势下，一家新兴险企对于市场环境与自身发展路径的思考与抉择。

01

蓄势勃发：重组两年积蓄势能，2021年鼎诚人寿迎接刚性增长

自2018年股权重组，新股东柏霖资管、香江金融、深圳国展投资、乐安居以及冠浦地产入主，鼎诚人寿才算开启新的航程。

在两年多的磨合之后，如今的鼎诚人寿与往昔已不可同日而语。新一届领导班子组建完毕，一批业内精英倾力加盟；新的发展战略也已经启动，2021-2023三年发展规划编制出炉，为公司发展锚定方向。

2021年，鼎诚人寿业务也已经走上正轨，据了解，其上半年经营目标提前完成，实现原保险保费收入5.13亿元——这已经是2020年全年保费收入的2.8倍。

在保险业整体增长不振的大趋势下，取得逆势增长的成绩殊为不易，不过对此，唐鹤飞却始终有着清醒的认知，认为公司基本没有历史包袱，新团队得以轻装上阵，一切从头开始，因为基数小，所以相对容易达成较高的增速。

同时，唐鹤飞也指出，这是公司通过股权重组、完善组织架构、大力建设中后台以积蓄势能后的必然结果，“基础建设到位，想不增长都难”。在唐鹤飞看来，企业和人一样，新公司如同小孩子，生长力是刚性的，即便环境艰难，但阻碍其成长的因素远小于其旺盛的生命力。

当然，对于一家新公司而言，快速的成长背后离不开股东在人财物等资源上高效充足的鼎力支持。鼎诚人寿上一次为业界所关注还是在3月份，为支持其发展，两家股东柏霖资管、深圳国展投资为其捐资5亿元，以提升其偿付能力。其中，前者捐赠4.5亿元，后者捐赠0.5亿元。

就业界所关注的偿付能力问题，余火军坦言，董事会已经为此制定了长期资本规划以保证公司的长期发展。

值得注意的是，就在采访结束后不久，新的消息传来，红豆集团拟接盘新光人寿所持鼎诚人寿25%股权，一旦该交易获批，鼎诚人寿的公司属性将由合资变为中资。同日，鼎诚人寿还发布了一项新的2021年增资计划，拟进一步增加注册资本金25亿元，将该公司注册资本金增加至37.5亿元，这将极大提升该公司的偿付能力充足率，为后续业务发展转型提供强有力的支持，为实现企业长期发展目标奠定基础。

02

精准施策：紧跟行业趋势，杜绝盲目创新、发挥后发优势

如今的保险业正面临从高速度发展阶段向高质量发展阶段过渡的转型攻坚时期，告别曾经的野蛮式增长，定位新的发展目标，注入新的增长动能，是所有市场主体都必须思考的话题。

在对行业发展脉络进行全新梳理后，鼎诚人寿新一届领导班子于2020年末发布“2021-2023年发展规划”，明确提出四大经营目标：

未来将坚持“以客户为中心”的理念，致力于打造开放、专业、高效、贴心的生态服务平台。

通过可持续发展的销售队伍，向客户提供差异化、定制化的品牌保险产品和以医养健康为核心、覆盖全生命周期的多元增值服务。

以创新应用科技为手段，赋能公司经营管理、深入融合业务发展、驱动公司实现数字化经营。

以优秀的投资团队形成有竞争力的投资管理能力；努力将公司建设成为具有特色、创造价值、值得信赖的百年老店。

在经营目标的引领下，鼎诚人寿把脉市场、精准施策，迅速推进业务发展。

产品端，立足市场主流产品，针对细分人群进行差异化设计。据余火军介绍，目前鼎诚人寿主力产品紧贴行业发展大势，主要为寿险、年金险、健康险，但是针对细分人群的需求和购买力的差异，会采用不同的产品设计思路。按此指导思想，鼎诚过去一段时间推出了一系列分别面向少儿、女性和老年群体的疾病保险，面向职场新人的定期寿险，面向中老年群体的养老年金保险等。

渠道端，鼎诚人寿采取多元化的发展思路，个险、银保、经代、网销等全面开花，团险渠道也已在酝酿之中。这种全面均衡的渠道布局，让刚起步的鼎诚人寿得以更好规避市场冲击，实现整体发展。

服务端，为满足中高端客户对于特色化服务的需求，鼎诚人寿也已经在医养产业链展开布局，从自身实际出发，采用轻资产的方式，与品质过硬的第三方积极开展合作。

值得注意的是，在强调创新的同时，鼎诚人寿也始终试图在传统模式与创新模式之间寻求一种平衡。

以个险为例，当下传统营销模式陷入困境，一些人开始尝试探索新型的营销模式，试图彻底颠覆传统的金字塔架构，将中间层级全面取缔。但在唐鹤飞看来，传统模式之所以能够长期存在，是因为其规律和价值仍有不可取代之处，不宜全面否定。

基于此，鼎诚人寿采取了一种更为均衡的发展模式，保留一定的中间层级以保存其组织扩张力，但同时也避免层级过多的情况出现，以保证一线代理人获取足够的利益。

在人才的选拔上，鼎诚人寿也并没有直接喊出“精英”的口号，而是提出“准精英”的概念，既不像传统营销模式那样门槛低，也不好高骛远将招募标准定得过高。

鼎诚人寿杜绝刻意创新、过度创新，力推均衡发展，对此，唐鹤飞有着自己独到的见解，他认为，鼎诚人寿作为一家新公司，虽然没有赶上行业爆发式成长的时代，缺少了“先发优势”，但正因为发展晚，具备了相应的“后发优势”，“创新本身是有成本的，对于新公司而言，过分追求创新意味着巨大的机会成本，充分发挥自身后发优势，借鉴吸收行业中的先进经验，少走弯路，对于鼎诚人寿就是最务实的选择”，唐鹤飞如是说。

03

扎实筑基：打造管理闭环，营造服务文化，做难而正确的事

相较30年前，当下的人身险市场已经发生翻天覆地的变化。如果说过去，保险业所做的是实现“从0到1”，则现在其工作重心彻底转向“从1到N”，换言之，过去解决的是“有没有”的问题，现在需要解决的是“好不好”的问题。这是保险业从“高速度”发展阶段进入“高质量”发展阶段的题中之义。

当行业增速齐齐下滑，“速度”快速让位于“质量”，这对新兴险企的发展也提出了新的考验。作为一名从业多年、伴随着行业高速发展成长起来的职业经理人，唐鹤飞对于眼下行业所面临的处境也有了全新的思考：“我们不盲目追求增长，我们追求‘品质+持续’。对于任何一家公司，阶段性成长容易，持续成长很难，在逆势中保持持续成长性会更难。”

对于业务品质和持续成长的诉求，成为鼎诚人寿践行“长期主义”的根本动力，而对于“长期主义”的坚守也深刻影响了其各类工作的推进。

例如在管理方面，唐鹤飞不断强调夯实管理基础的重要性，“一个人的好业绩可以持续一个月、两个月，但如果不能夯实基础，则很难持续下去，个人如此，公司也如此。”

秉持着夯实管理基础的理念，鼎诚人寿从一开始就着力完善公司组织架构，明确队伍建设策略，同时对标先进打造具有前瞻性的前中后台信息系统，推动管理效能不断提升。

更重要的是，公司构建了完整的管理闭环，从目标到举措，从举措到节点，从节点到整改，组建全套督导体系，确保每一个目标时间规划明确，责任落实到人。

同时，公司积极营造“服务文化”，以客户为中心的前提下，倡导内勤服务外勤，总部服务分支，领导服务一线，全员服务客户……公司自上而下，将服务理念贯穿始终，强调去官僚化、扁平化和简单化，每个员工之间都平等沟通、平等相待，以期建立一套简单高效、默契信任、细节致胜的工作风格，让每一个员工、伙伴都能感受到，在公司内部，所有人是平等的，所有人都要心往一处想，劲往一处使。

正是在这种严格的闭环管理以及细致的服务文化引领下，鼎诚人寿确保了公司实践与目标的高度一致。“企业管理其实和下棋一样，有的人棋风飘逸，布局很快，但胜率很低；李昌镐下棋看似拙朴，但极少犯错，赢棋概率反而高企。少犯错，尤其是不犯大错，是实现‘品质+持续’发展、践行长期主义的关键因素，一定要下苦功夫。”

从鼎诚人寿披露的年报来看，其“品质+持续”的发展战略已经成效初显，数据显示，目前其分红险业务仍占据保费大头，但在保险业务中的占比正快速下降，已从2019年的73.9%下降到2020年的42.8%。2020年，长期健康险与分红险已可分庭抗礼，显示其业务结构改善明显。

经历30年高速发展，国内保险业俨然已经行至改革攻坚阶段，这对所有经营管理者而言都是大考。面对骤然下降的新单保费，有的险企已经乱了阵脚，但见人事更迭频繁、各种“创新”操作不断。

鼎诚人寿作为一家新兴险企，没有庞大的机构队伍，没有丰厚的家底积累，在大变局中却选择了最为务实的一条路，不强求创新，倒逼管理团队强化基础管理、提高经营效能。身处行业性的下行周期，大趋势扭转往往不以个人意志为转移，不折腾，其实也是一种选择。

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