7月5日，银保监会发布《关于<关于加强规范管理促进人身保险公司年度业务平稳发展的通知>落实情况的通报》，一口气通报26家寿险公司，直斥其发展模式激进、风险防控机制不健全、市场乱象多发。

通报中列举的“激进发展模式”让行业不少业界人士感到震撼，因为监管实际上已经把“开门红”增速过高、险企过于倚重开门红，与产品保障程度低、长险短做、变相理财等一道，视为“激进发展模式”的重要表现形式。

在『慧保天下』看来，通报在之后的内容中提及的风险防控机制不健全、市场乱象等，某种程度上，也只是“激进发展模式”的“衍生品”而已。

每提及保险行业，人们总能想到种种市场乱象，但分析乱象产生的根源，却常常把板子打到多层级、金字塔式的营销队伍身上，但其实，凌驾于营销队伍之上的“模式”“理念”“价值观”问题，才是一切乱象的根源。

作者西米谷，继上期文章《寿险营销乱象或遭釜底抽薪？定性“贪腐”的震慑力才刚开始》探讨监管治乱象的决心和手段之后，在本文中，试图进一步分析保险业乱象产生的根源。

提及保险行业市场乱象，诸如销售误导、虚假增员、虚假业务、人力大起大落等，人们习惯将其归咎于多层级、金字塔式的队伍结构，仿佛这就是行业的“万恶之源”。出于这种考虑，很多观点都认为，治理市场乱象关键在于强行压缩金字塔层级、减少主管以减少其对于佣金的占用。

但本文作者却旗帜鲜明地指出，金字塔的队伍结构是“无辜”的，其只不过是一种队伍组织形式，本质是一种工具，本身并不具备经营模式属性，既不姓“粗放”、也不姓“精细”，相应的，粗放的人用，它就是粗放的；精细的人用，它就是精细的。在粗放的发展理念主导下，它被当作粗暴地“洗人”的工具和载体。

由此，作者认为，根治市场乱象，多层级的队伍结构不应该被压缩，主管的作用更不应该被削弱。真正应该被限制的，是以“洗人”为典型特征的营销粗放发展模式。要把行业乱象治理的切入点，放在限制市场主体、股东和职业经理人内心的无序扩张、粗放发展的冲动上，并匹配针对性的监管措施堵住相关路径，“扳道岔”般把他们扳到高质量发展的轨道上。

以下即为正文：

01

“金字塔”是无辜的

在上期文章（《寿险营销乱象或遭釜底抽薪？定性“贪腐”的震慑力才刚开始》）中，笔者提到2021年3月22日，银保监会人身险部向各人身险公司印发的《关于提供佣金制度有关材料的函》，其所反映的监管认知和改革思路，有三个方面值得关注：

一是明确当前的代理人佣金制度是行业众多乱象的根源（或根源之一），不治不足以推动高质量发展。比如：保险欺诈、退保黑产、虚假增员、虚假业务、人力大起大落等问题。

二是将佣金制度改革的着眼点放在业务员发展/晋升路径和直接佣金/间接佣金的比例关系上。一句话概括，就是认为新人发展太快、晋升层级太多、主管利益占比太高是问题的根源。

三是将佣金制度改革的突破点放在了解决新人发展太快、晋升层级太多、主管利益占比太高问题上，以及加强佣金披露、递延发放佣金和进行营销员分级管理。

社会舆论普遍认为，现在的保险粗放式发展的根源之一就是这个金字塔式的队伍结构，主管层级太多、人数太多、占据的利益太多，而主管们出于对自身利益的“贪婪”追求，不断盲目发展新人、扩张队伍，导致了行业发展粗放、销售误导、人力大起大落等问题。

从观察的角度来看，似乎有一定的道理。

大量的社会人员被这个金字塔体系的强大吸纳能力所吸收，进入保险行业，成为体系的一部分。这些新人在“贪婪”追求个人利益不断最大化的主管们“鼓励”下，没有选择慢慢积累自己的保险知识、细细雕琢个人的销售服务能力，而是“沉迷”于一夜暴富的神话、“醉心”于销售话术的神奇。销售误导的种子就通过这些只求个人暴富不求职业理想、只知话术不知保险的人之手种下了。

同时主管们施加的增员压力、晋升魔力，使得这些销售能力还没过关、更不知管理辅导为何物的新人们转身就成为一个要自己辅导“新新人”的师傅、管理团队的团队长。这样的团队命运如何，可想而知。人力大起大落的种子也就此埋下了。

但是仔细想想，逻辑上是有问题的。

销售误导、人力大起大落会导致很严重的问题，比如业务品质恶化、客户投诉、监管和公司处罚、团队文化崩坏并进入几乎不可逆转的下滑轨道等。对于主管来讲，这样的结局几乎意味着自身保险职业生涯的终结，至少在当时的公司是这样的。

有多少主管愿意承受这样的结果？笔者认为，但凡有长期打算或希望好好做保险的，是不会选择这条路的。

实践也证明，在组织发展上“受过伤”的团队长，组织发展的积极性是倍受打击的，有的甚至一度不愿意去增员。氛围不对、准增员对象没有达到自己的要求，与其增来那么多麻烦事，还不如自己踏踏实实做业务来得清净。

但问题在于，不是所有的团队长都是这样的，行业中存在一些反其道而行之的。同时，几乎没有要求的行业入门门槛放进来了太多不合格的人，给野蛮扩张的队伍提供了海量的人力资源基础。

要上业务，先上一批人。一拨业务，一批增员，至于增来的到底是不是真正的“人”，在这种批发作业的方式下根本无人顾及，这就是行业内所谓的“洗人”。

这些主管，往往是靠“洗人”洗出来的，很多也会被“洗”下去。类似众多因素共同作用，导致了队伍的大起大落，并衍生出了虚假增员、虚假业务等问题。

在这种作业模式下，增员本质上就是为了获取客户。新人会带来新的潜在客户，包括缘故客户和他自己。如果其中有自身条件不错或客户资源比较好的，那就鼓励他增几个人，往主管方向发展，利益可以更大化。要是不行，那就淘汰掉，下次再来一批，如此循环往复。

这种看似低成本、易操作，实际损耗却极高，对行业生态过度透支的粗放、落后发展模式注定是不可持续的，在淘换了将近30年后确实到了该变一变的时候。

刚才谈到的是在多层级的金字塔队伍结构中占据主角地位的各级主管的影响。还有一个因素，就是多层的层级设置是否会是导致行业乱象的“元凶”？

笔者认为，显然不是。多层级的金字塔结构只是一种队伍结构形式，说白了就是工具，本身并不具备经营模式属性，既不姓“粗放”、也不姓“精细”。粗放的人用，它就是粗放的；精细的人用，它就是精细的。

反而，这种队伍结构所具有的突出优点，如凝聚力强、执行力强等，是非常适宜推销、销售保险这种产品比较复杂、难销售，且客户需求不是很明显的商品。

如果有一天，保险能做到不需要专业人员从中协助，客户即可自行完成认知保障风险、查询比较产品、计划组合、测算投保、保全理赔等一系列操作，那才是讨论营销大军解甲归田、金字塔队伍结构马放南山的时候。

因此，金字塔式的队伍结构是无辜的，它只是不幸沦为了“洗人”的工具和载体。那么，“洗人”模式能形成如此气候，它的根源是什么？

02

成熟的营销制度乱象频出，根源还在于不成熟的环境

营销制度还是那个制度，为什么在其他市场基本相安无事，而引进到国内，发展到今天却问题重重？

营销制度就像一颗种子，要生根发芽、茁壮成长并正常开花结果，需要有适宜它生长的土壤、环境。这就是与之相匹配的社会环境、行业氛围、监管制度等因素，它们共同构成了营销制度赖以在其中生存发展的体制机制。其中，起决定性作用的就是监管制度。因为，它决定了行业可以做什么、怎么做，最重要的是哪些人可以做。

“橘生淮南为橘，生淮北则为枳”。

1992年，大陆引入保险营销制度，但是并没有引入与之相配套的市场管理机制。营销制度也是制度的一种。而制度设计作为一个客观存在的体系，从矛盾论的角度看也是矛盾的综合体，有其自身的优点和缺点、长处和短处。而作为驾驭这个制度的监管制度，需要根据客观实际做到因地制宜、扬长避短，使其能尽量多的发挥出制度的长处、抑制自身的短处，更好地服务于国计民生。

比如，这次佣金制度调研里提到的营销员分级管理。未来营销员要有资质分级管理，那对于保险公司有没有类似的分级分类管理？实践充分证明，仅靠偿付能力进行分级监管，是不能有效防止市场主体无序扩张、粗放发展的。

保险公司经营是一个比较复杂的事情，经营理念的成熟、经营能力的提升需要一个过程。是否有必要按照公司经营能力进行产品分类授权经营，给市场主体的成长、成熟留出时间，避免“拔苗助长”。这既是保护他们，也是保护市场。

比如，对于刚成立的公司，只能经营那些经营难度较低的产品，如意外险等。随着时间的推移、经营能力的提升，再适时评估，逐渐解锁其他高阶产品。如果有这样的机制，可能就不会出现个别激进主体及市场所出现的一些问题了。

没有这些市场管理机制的强制约束，市场或者说市场主体，包括职业经理人，一般是很难抗拒内心及背后股东、资本的无序扩张冲动的。因为，这样简单、易行、见效快，好多都在做，你不做自有别人做，而且做了好像也没啥事。

再加上初级市场里普遍存在的对规模的迷信、对增长的盲从，保费为王、增长为尊的基调就这么被定下了，极其适合以“洗人”为典型特征的营销粗放发展模式生存的环境就形成了。这才有了后来保险职业经理人鱼龙混杂、营销队伍成分泥沙俱下、人力大起大落、行业形象一落千丈、客户满意度渐趋恶化等问题。

这才是现在市场乱象的真正根源。

当然，改革是值得肯定的，市场也会因此而有所改变。但是，不建立与高质量发展需要相匹配的行业监管机制，不从根源上对粗放式发展模式进行限制，市场就永远有粗放式发展的生存空间，也就有一万种方法绕开未来的佣金改革。

当然，这次不乏一些可以直接落地的好点子，比如：递延发放佣金和进行营销员分级管理。递延发放佣金会将一部分赚“快钱”的人挡在行业之外，这是好事；而对营销员分级管理的思想也是有利于队伍发展的，但成效如何还要看具体落实。

03

强制减少层级、缩减主管利益或进一步加剧“洗人”模式

如果真有一天，采取了强制减少代理人层级、减少主管利益的举措，那会对行业产生什么影响？

首先，营销体系整体效能逐渐失灵，“洗人”模式可能会愈演愈烈。减少主管利益（需要申明的是，笔者并不完全认同主管利益占比太高的论断），将会导致主管们将更多精力放在自己去展业、而不是增员上，这会直接导致主管增员的减少。行业内的人都知道，主管不增员，对队伍意味着什么。

而减少营销员层级会指数级降低营销体制的凝聚力和执行力，放大主管不增员的影响。这会导致两个问题，一方面是缺少了主管的增员、传帮带和多层主管的督促，增员利益传导链条的效率将直线下降，进而导致增员量减少、增员留存率的下降；另一方面是因为主管增员的减少、留存率的降低，公司将不得不投入更多精力、资源由内勤主导去增员，而缺少了利益绑定，这些增员的质量如何把控、进来了谁来传帮带。

前文已经分析，如今“洗人”模式的肇始者，更多是源于直接背负市场竞争负担和业绩增长压力的内勤，而不是外勤。现在让内勤直接操盘增员，不得不让人担心“洗人”模式会愈演愈烈。

其次，行业增长极可能陷入停滞或低速增长，且市场环境继续恶化。营销体制整体效能的逐渐失灵会触发多米诺骨牌效应。先是主管不增员，队伍质量因此而下降，引起产能下降，进而导致人力规模萎缩、队伍架构坍塌，最后就是业务下滑，负增长、停滞或低于往常的低速增长都是有可能的。而由此引发的队伍大量脱落，会导致客户无人服务，或营销员跳槽挖角客户导致更多的退保、客户投诉等问题，将会使得市场环境继续恶化，行业形象受损、客户满意度持续下降。

< END >