然而从保险深度、密度来看，中国保险市场依然发展潜力巨大，只是面对保险市场从增量市场转向存量市场，保险公司亟需深度挖掘各类人群的保险需求，并以差异化服务解决其痛点。从这个维度出发，客户分层，已经成为一个无法忽视的存在。

不同层次客户需求截然不同，这其中，高端客户市场一直是保险公司最想涉足的一个领域，该类业务高件均、高价值的特点，是其他客群业务所不能比拟的。但高端客户也往往意味着更挑剔的眼光、更苛刻的要求，习惯于中端客户的保险公司代理人往往并不能匹配这一类客群的需求。

怎么办？可以看到，针对高客的经营，市场上实际已经有了一些成功的探索，比如泰康，比如友邦，前者依托以养老社区为标志的服务生态体系，成立独立部门，设计专属产品、打造精英队伍，依托服务体系吸引高端客户；后者则依托精英代理人自带资源禀赋，介入高端客户当中。二者路径不同、模式不同，但都成功地趟出了一条路子。其他一些公司也在规划和探索中。

从这些公司高客经营的路径、模式来看，究竟能学到哪些经验？这正是本文所要探讨的。

疫情阴霾逐渐散去，寿险业却在增员困境中感受到新一波“寒冬”的巨大压力。旧动能不再，如何培育新动力是一个无法回避的问题。头部公司纷纷启动战略变革，背后高端市场赛道雏形隐约可见。

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发力高端客户：社会阶层分化，下沉市场表现不佳，险企聚焦存量高端客户

经过几十年发展和积累，国内社会财富结构发生深度演变，最明显特征之一即社会阶层的分化，并由此衍生出不同层次客户的不同保险需求：

富裕阶层：加速积累财富，全球各地最富的10%人群拥有社会财富比例在50%-75%，中国为60%，且该比例在近20年提高了11个百分点，增幅居全球首位；

中产阶层：债务负担持续提升，居民杠杆率（剔除经营贷）和债务收入比已达49%、80%，近五年分别提升21和33个百分点，过重的债务负担挤压实际消费；

大众阶层：受益于国家保障“扩面”，被广泛纳入普惠类保险覆盖范围，从2012年大病保险推行，到税优健康险、长护险、税延养老险试点，再到2020年惠民保大火，到近期专属养老险试水，政府托底居民保障的意图和行动清晰而迅速。

与此同时，随着人口红利逐渐消退，保险公司新客增长结构也发生深刻变化。人们发现，过度依赖缘故市场的获客模式已走到尽头，险企新客增长普遍乏力甚至趋于停滞。为争夺流量，各家公司瞄准“下沉市场”，纷纷推出低件均产品获客（部分主流公司获客类产品新单贡献超20%），新客质量结构恶化、低缴费客群占比较高，且获客类产品向长险的转化率也并不理想，主力新客缴费能力下降。

下沉市场表现不佳，险企重新聚焦存量高端客户。行业经过30多年发展，已逐步积累起一定规模的高端客户资源（部分高客基础较好的公司年缴费10万以上有效投保人数甚至超过20万人），且高端客户的客均贡献要远高于普客（高客的客均件数、客均保费能达到公司整体的3-4倍和20倍以上），客均挖掘潜力较大，但目前并未得到深度开发。

总体来看，面向大众和中产的保险并非险企最理想的拓展领域，而开发高端市场则能成为获得增量的一个有效策略。

02

寿险公司高客经营体系五大要素凸显：组织架构、专属保险产品、精英团队、关联产品及服务、高端品牌

一些寿险公司早已或正在进行高客市场的布局，分析这些公司（传统险企如泰康、太平、太保、平安等，外资险企如友邦、复星保德信等），可以发现，其高客体系通常包括几大要素：组织架构、专属保险产品、精英团队、关联产品及服务、高端品牌，各要素布局的潜力有所不同。

组织架构方面：成立独立部门，制定相应考核法则，通常与公司战略定位及考核相关联，本身并无优劣之分

从考核来看，目前泰康明确规范了统一的高客口径（寿险板块高客标准为累计标保20万以上或累计标保不足20万但购买幸福有约产品），并将高客增长及相关KPI指标纳入考核，其他公司大多仅建立VIP等级体系（对存量客户的服务体系）。

从架构设置来看，有独立事业部/部门架构（如泰康、友邦）和项目组/专岗（如复星、平安等）两类，各公司人力配置差异较大。

据了解，泰康健康财富事业部总部层面即配置了百余人力，承担与高客相关的研究规划、产品开发、服务体系、关系管理等全面工作，分公司-地市中支设专职承接落地；友邦的高净值业务部偏重活动策划和专业技能输出，配有多名法税专家驻扎各地，承担销售培训、沙龙演讲和陪访工作。

不难发现,国内寿险业高客经营整体处于非常初期的阶段，除极少数公司较早提出高客战略并以独立组织形式推动战略落地外，大部分公司尚在研究规划中。

设计专属保险产品：但剥离其他增值因素，专属产品对开发高客难以单独发挥作用。

市场中泰康和友邦形成了成熟的高客产品品牌线。泰康“幸福有约计划”包括10余款产品，覆盖年金、终寿、重疾、医疗多元险种，其销售主要受关联养老社区资格带动。

友邦“传世”系列包括年金、终寿、医疗3款产品，起售保额100-200万（医疗险800万），精准锁定高端人群，新单保费贡献较为突出。

为应对竞争，也有公司曾试水高端产品，推出系列7款产品，但并未引起市场较大反响，背后凸显的是单一保险产品要素在高客吸引力上的有限性。

打造精英团队：充分挖掘精英代理人自带资源禀赋、低成本快速打开高端市场。

在行业粗放发展的阶段，精英对于险企的意义不在于专业能力，而在于其背后优质的客户资源。以友邦为例，其经营高端市场的重要策略即是实行卓越代理人计划，重在优质招聘。据披露，友邦上海2020年新招募的5000余名代理人中，本科学历占比54%、硕士占比10%，67%的人此前有管理经验。

且友邦对于营销员职业背景有严格要求，倾向于财税法医领域或名校毕业生（2020年友邦上海增员中有434位为十大名校毕业生、264位为海归），核心诉求即是借助这些群体背后高层次的私域客流，低成本打开高端市场，同时基于“虹吸效应”实现以优增优和精英人才的定着。

从效果看，友邦高客已有一定优势（截至2018年1月已服务近5万位高端客户），队伍质量也远高于同业（2013-2020年友邦中国MDRT人数增长9倍、达2687人，约占总人力5%），形成了比较正向的循环。

发展关联产品及服务：积极应对同质化竞争及高客多元需求，这是构建高客领域长期竞争力的主赛道。

这一要素布局的必要性在于国内保险产品的同质化困境及高客需求的多元化，且随着保险主业增长乏力，延伸服务已成为各险企破局方向。

从服务类型看，关联产品集中在养老、医疗、保险金信托几个领域，其中险企在高端养老社区领域的军备竞赛正加速上演，继早期泰康、太平、国寿等探路高端养老社区之后，太保于2019年推出“太保家园”品牌、平安于2021年5月发布“臻颐年”品牌、新华也在5月落地“颐享社区”这一新品牌线。

保险金信托近两年也趋于火爆。据了解，平安私人银行在2020年前8个月即实现了80亿保险金信托规模，是2019年全年的4倍；太保也于2020年12月与上海信托签署协议、对接开发保险金信托业务。

这几类服务均是保险关联产业链条的延伸。从效果看，养老社区和保险金信托业务对大单拉动作用显著，社区入住资格最低保费门槛多在150-300万，部分公司社区关联保单销售件数累计逾10万件，能贡献个险新单的近20%。

打造专属品牌：或打造整体品牌，或打造子品牌，品牌价值集中于龙头企业。

目前业内高客品牌有两类，一类是整体品牌，如友邦的“致精英”；一类是子品牌，如泰康在高客体系内打造的“幸福有约、泰康之家、HWP”三大子品牌；太保建立的“太保家园、生命银行”两个服务品牌，太平、平安发布的养老社区品牌等。

随着高客品牌增多，会产生两个效应：其一，品牌辨识度降低，其本身失去作为高客经营要素的生产力。其二，同类品牌的进入会强化市场对于头部品牌的印象，以养老社区为例，泰康之家的品牌优势开始凸显。2019年泰康试行养老社区期现联动销售策略，鼓励寿险队伍直接代销社区资格函，并折算保费计入考核，当年代理人渠道月均社区资格销售数量大幅提升，说明养老社区已经超越保单本身对保险端的客户构成了影响力。

从竞争壁垒、客户吸引力以及保费拉动效应等维度综合评估，关联产品和服务、精英团队是高客经营最具生产力的两个要素，也是险企竞争之核心。基于此，险企形成了做生态和做精英队伍两类布局模式。

03

高客经营两大类模式渐显：做生态，以生态吸引客户；打造精英队伍，以队伍触达客户

从经营模式的角度出发，国内的寿险公司高客经营通常可以划分为两种模式，其一是做生态，其二是打造精英队伍。

模式一，做生态，这是头部险企竞争高客领域的必由之路

构建生态对寿险主业的赋能集中体现在引流客户、提供服务和投资收益支持，并以“保单+服务”的形式与其他理财竞品形成区隔。

目前行业主要有养老、医疗健康、财富管理三类生态，其中，养老和私行布局已成为精准挖掘高客的主流方向。养老方面，泰康已落地22个社区、太平自建3个社区、太保规划3-5年建设6-8个社区/护理项目，各公司社区落地明显提速；私行布局方面，平安2021年推进大银保计划，依托平安银行私行平台，定向开发私钻客群。
图：险企三类生态布局及生态赋能主业的模式

生态模式对挖掘高客效果明显，但投资重、盈利回报周期长的难点也十分突出，中小企业和外资企业较难介入，这也构成了头部险企的防护壁垒。

头部险企也在破局盈利困境，主要有几个方向：一是做大支付，从“保单+社区（期货）”销售模式延伸至“代理人+社区（现货）”销售模式，鼓励代理人直接销售社区资格函、折算保费/价值予以考核（泰康2019年试点此模式），以此提高社区即期入住率。

二是强化体验式营销，高效利用生态资源进行多种形式的场景体验，并建立标准化的体验流程，提升服务对寿险引流的广度和深度；

三是轻重结合进行布局，在自建之外通过战略投资和合作建立更丰富、更完善的生态。

模式二，打造精英队伍，未来方向而非近期追逐模式

精英队伍模式成功的关键在于队伍本身的高客资源禀赋，以及公司对精英人才的吸引力。从目前进入高客领域的险企来看，仅有友邦依靠精英队伍取得了高客经营的成功，这源于友邦严格的人才选拔标准，以及多年执行精英代理人策略而建立的高端品牌效应。

对于头部中资险企而言，复制友邦模式或许并不容易：其一，这一模式通常难以做大规模，而现阶段人力扩张仍是头部险企发展的主要手段；其二，在不具备高端品牌积累的情况下，头部险企对于精英代理人难以产生吸引力，导致增才难、留才更难。因而，做精英队伍并非头部险企布局高客的短期核心策略。

尽管如此，立足长期，仍有部分险企正在探索精英队伍建设。通常有两种路径，一种是类似友邦的全员精英制，如复星保德信；另一种是在现有团队内建立一支专属精英队伍、实行区隔经营，如泰康和太保。

有险企在业内最早试点成立财富团队，实行员工制、底薪制，配备标准化职场、专属标识，提供财税法商培训，并引入资格认证考试，但试点效果不理想。分析其原因，有两点值得关注：

其一是招募标准较低（专科以上、本地生活5年以上、年收入大于4万等基本标准），劣币驱逐良币叠加传统险企本身对精英人才吸引力较低，较难招募到具备高客资源的高素质人才；

其二是保险产品与其他理财相比不具竞争优势，难以吸引高客，造成展业难、人才流失。

不过在前期试点基础上，该公司于2019年提出新的精英队伍培养计划，拟打造一支对标DMRT顶尖绩优的CG队伍，配套养老社区、生命银行、保险金信托等生态服务，全方位发力高端市场。

专属队伍、区隔经营模式在队伍管理和培育、资源投入上对险企提出了较高要求，行业仅有少数机构启动探索试点，尚未有成功实践。考虑到行业目前队伍整体素质情况，增才和留存问题仍是探索精英制的主要挑战，预计这一模式短期内仍难以见效。

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附录：国内寿险市场高客经营典型成功案例分析

1.泰康模式：自建“四位一体”生态，以组合拳进军高客领域

集团层面基于长坡理论建立生态战略：长坡理论测算了客户从购买保单到入住养老社区再到退出康养闭环，通过交费、消费能为险企贡献的总利润值。基于该理论，泰康集团提出建立生态战略，2009年即开始养老社区投资试点，2012年推出幸福有约计划，2013年成立寿险高客部、推出“四位一体”战略，2016年集团改组全面支持高客经营，随后集团成立高客部、持续投资“养康墓”实体，逐步锁定高客群体。在集团生态战略部署下，泰康人寿快速推进高客经营落地，目前已建立了涵盖专属的架构、团队、产品和服务、系统和品牌的完整高客经营体系。

核心要素：“四位一体”的产品与服务体系。即活力养老（22个社区，规划床位5.5万张，7家社区已投入运营，其中部分园区独立户型运营入住率在70%-90%）、卓越理财（投连/高客分红/万能/资管/公募，设高客账户，有专属配置策略和投资策略）、高端医疗（自建5大医学中心、规划4000床、牙椅2796把，各养老社区均配套康复医院）、终极关怀（已布局4处纪念园，推出福寿一生保险+殡葬+纪念园服务组合）。全方位的生态布局，一方面对大单形成直接拉动，另一方面医养墓实体体验将高客养老需求场景化、实体体验流程化，“养老社区参观+纪念园参观+齿科服务”助力主业引流。

改革动向：2019年启动健康财富规划师队伍（HWP）试点。泰康在队伍销售系列级别之上增设初级、中级和高级HWP，设置了相应的准入/退出标准。公司为HWP队伍提供六大专属特权，即专属基本法、财务支持、培训体系、奖学金、职场、标准化和专业化的招募体系等，同时HWP队伍享有部分特殊权益（如投连险销售主体资格）。作为高客经营“组合拳”的重要部分，精英团队建设将是泰康重要探索方向。

泰康模式的优势及挑战：从优势来看，一方面泰康较早布局康养生态，坚持自建模式统一社区服务标准，目前已实现医养康宁全国化布局，建立起先发优势。另一方面，随着同类品牌的持续推出，泰康作为早期入局的险企，是品牌效应的最大受益者，目前泰康旗下的“泰康之家、幸福有约”品牌价值日益彰显。从挑战来看，快速的生态布局带来较大资金压力，基于这一现状，支付端扩大保费入口并扩展寿险渠道对养老社区实体现货销售的带动，服务端在自建之外补充轻资产生态布局，或是可行的破局方向。

2.友邦模式：推行全员精英制，靠高端代理人带动高客成长

友邦高客经营的整体思路是招募高端代理人，并在架构推动、产品开发、关联服务和品牌营销上做积极配套，进而捕获代理人背后的高端客户。

（1）友邦的核心竞争力在于高端代理人。2010年友邦开启代理人队伍转型，一方面提升代理人招募标准，根据新人条件分为金领/菁英/钻石/新秀/星生代多个计划，基于其深厚品牌影响力，招募了一批高学历、专业背景出身的高端代理人，这是其打开高客市场的基础。友邦为高端代理人搭建了专属培训体系，如针对高客开发日常场景，推出涵盖投资、上市公司行权、争议诉讼、古董/财富保全、移民等多个高客相关主题，根据代理人业绩和层级匹配不同观看权限；以传世产品业绩为入围标准，每季度举办一次全球财富管理学院分享学习，等等。高端队伍+专属培训推动友邦实现了较好的高客开拓效果。

（2）产品和服务为友邦的薄弱竞争要素。客观来看，友邦的高客产品与市场同类产品相比并无本质区别，且基于客户利益角度，无论是客户生存总利益还是产品价格，均不占优，其销售业绩背后更多是品牌和队伍因素的驱动。客户服务方面，尽管友邦提供了法律/财税咨询、珠宝/美食品鉴、高尔夫/帆船/马术风尚体育等多维增值服务，但这类服务门槛较低、与行业逐渐趋同，并无明显竞争优势。

（3）友邦模式的优势及挑战：从优势来看，代理人素质行业领先且短期难被超越，公司高端定位已具备市场影响力，这是友邦布局高客最核心的竞争力。但随着头部险企加快入局，友邦面临精英人力被挖角的较大风险，且其队伍优势也将在竞争中被逐步弱化，长期内单一队伍因素无法弥补服务生态上的不足，这一精英团队模式仍需突破服务上的困局。

< END >