会上，中国人保董事长罗熹重申了2025年规划以及2035年的远景目标，即2025年实现集团营业收入进入全球可比保险公司前列，财险主要指标成为全球第一；2035年，集团营业收入进入世界前3位，财险所有指标成为全球第一。

中国人保“重回C位”的豪言壮语，随即在行业引发众多议论。毕竟，中国人保这两年走的并不顺，世人也多有人保"廉颇老矣"的感叹。中国人保"行"吗？时下无疑是中国人保的艰难时刻，迫切需要来一场思想的大洗礼、治理的大变革。

知易行难，“雄心”需要实力来支撑，也需要理论来引领。作为一个从事保险工作并不算太久的高级干部，罗熹在发布会中对于新时代、新阶段的保险内涵与外延表达了自己积极的思考和见解，对于当下所处的历史阶段、市场形势也有着独到的认知和判断，可谓他把脉人保的底层逻辑，而这种自成体系的底层逻辑正是其“重回C位”口号背后的底气所在。

重回C位，是服务新格局的时代要求，从老保险到新保险理论支撑起发展逻辑

罗熹并不掩饰对于中国人保“重回C位”的执着。当然，这也是人保上下千千万万员工的期盼。

但如果在更大的视野下，尤其是中国崛起的大背景下进行观察，则又会解读出新的含义，这体现的是一家保险央企在历史新格局中的使命与担当，诚如罗熹所讲，“新人保服务新格局”，进一步展开，就是“加快建设世界一流企业，形成与现代化强国新目标相匹配的发展方位”。

口号背后逻辑支撑何在？答案是“从老保险到新保险”，而中国人保新一届领导班子的“卓越保险战略”正是建立在这一新的保险理念基础之上。

新保险的概念，是人保首次系统提出，极大的扩展了保险业的内涵和外延。罗熹表示：“老保险是‘承保+理赔’，现在，在承保和理赔之间还增加了两项内容，减损以及赋能。”在他看来，“减损”和“赋能”，都是原来老保险之外的新课题，这意味着保险业深化服务的广阔前景。

罗熹表示，中国人保曾对全球主要对标对象进行深入研究，发现美国保险业做的不是理赔，而是支付，或者少做理赔，多做支付。“这种方式实际上是让保险业进入了社会的各行各业、千家万户，意味着保险业服务的广度和深度未来不会亚于银行业。”

进而，中国人保也在业内首度提出了“六大服务”的概念，作为新保险的内容载体。“2021年，我们将提高保险服务供给质量，围绕服务乡村振兴、服务交通安全、服务养老体系、服务大众健康、服务科技创新、服务社会治理‘六大服务’。”

新保险概念的提出，让中国人保的跨越式发展有了理论基础和实现可能。罗熹明确表示，之所以要坚持推动“老人保向新人保转变”,最重要的原因之一就是，只有新模式才有可能推动业务实现跨越式增长：

“我们的战略是建立在新的道路、路径和模式上的，不是老的方式。老的方式只会形成规模的适当增长，但它不会呈现出一种跨越式的增长和形态、模式上的变化。”

基于对“新保险”的深刻认知，中国人保对每个子公司排兵布阵上更加调度有方：

人保财险——跟得上社会的变化，和经济转型紧密结合起来

“自动驾驶广泛实现之后，造成财产风险的可能性会进一步降低，但是行为风险的可能性仍然存在，车险很大程度上有可能向这个方向转移。”

“政策险，包括农险和社保险……我们在城市称之为‘城市公共保险’，在农村可以叫‘乡村振兴保险’，意思是得跟得上社会的变化，要和经济转型结合起来，这一块业务前景广阔。”

“非车险，更多的是责任险，一年最少有3000亿的需求，而我们现在能够承保的还比较少。”

人保寿险——差异化优势，打造“三高”模式

“我们要建立三高的模式，就是高端的人才、高端的产品、高端的客户。”

“做‘三高’，平安靠什么？平安靠数据；太平靠什么？靠高端；泰康靠什么？靠的是养老社区的建设；新华靠什么？靠投资收益；那么人保靠什么？我认为人保还是要通过社会保险、企业保险来拓展自己的寿险高端客户。”

人保健康——在“三医”上做文章

“要在‘三医‘上做文章，就是要在医疗、医药、医保的资源整合上去做文章，打通‘三医’壁垒。”

“健康险要把自己作为一个平台、作为一个网络、作为一个产品公司，而不能作为一个销售公司，这样就能够通过自己的技术、自己的产品，整合很多资源。”

“如果把医院和药厂分开来看，他们的利益是相抵触的，但通过保险的介入会缓解这个问题。”

加码科技赋能，筹备金融科技子公司，是打通旗下企业数据壁垒的必经之路

中国人保新一届领导班子对于科技的重视是众所周知，例如罗熹上任后的首次调研就选择了中国人保的信息化建设、线上化运营情况。

在业绩发布会上，罗熹表示，2021年，“将打造科技核心竞争能力”，同时“坚持科技赋能一线，以基层的体验、客户的感受为标准，优先开发直接拉动生产力，服务基层的运营系统、交易系统和销售支持工具，提升基层竞争能力”。

在介绍科技赋能相关情况时，他提到两大关键词，一是“金融科技子公司”，二是“智能交易”。

其中，中国人保要筹建的金融科技子公司与此前的人保金服在定位有着明显不同，前者定位为面向公司内部的科技基础设施，而后者则主要面向业外提供服务。提升科技实力的途径有二，或自主研发，或借助外力，如今，中国人保选择筹建金融科技子公司，显然是希望自己掌握核心技术，并且决心不小，“力争2025年数字化投入达到先进同业水平”。

“智能交易”则是目前罗熹在科技方面首要关注的话题。在他看来，实现“智能交易”，首先要使交易系统尽量丰富，以满足各种各样的客户需求。前端是交易系统，后端则需要核心系统进行收敛，且核心系统一定是“以保单为核心建立的核心系统”。有了核心系统，才能形成数据池，在此基础上才能实现数据的共享，反过来进一步支持智能交易，赋能营销员，提高成交效率。

据介绍，为实现这一目标，人保数据中心、研发中心和共享中心的建设已经开始启动，未来将统一归在金融科技子公司下。

无论金融科技子公司还是智能交易，最终目的都是实现新理念基础上的新发展，毕竟要靠业绩说话，形式好看，还得管用。

重塑公司治理+深度文化改造，是实现“新人保”转变的两大基础要素

在业务革新之外，公司治理以及文化建设同样被列入中国人保最迫切需要解决的几件大事。

在谈及“公司治理”时，罗熹指出，“治理”比“改革”涉及的范围更广。改革可能涉及到资源配置问题，涉及到人员结构问题、薪酬激励问题，但是治理涉及到整个集团的运行方式问题，尤其是一些子公司的运行方式问题。

“中国人保三次上市，上市只是找到了投资者，但是内部治理的问题并没有解决。去年我们发生了几个案件，其实都反映了我们内部治理存在问题。”

为完善公司治理，中国人保已经推进了一系列改革举措：集团公司部门从19个精简为14个，加强集团对子公司的管控，成立集团审计中心、采购中心以及研发中心，解决了过去公司治理当中职能分散的状态。

不过，罗熹也同时指出，公司治理当中更重要的是人财物的资源配置问题，“这当中当然还有一个核心问题，即高管的能力问题，包括解决高管能力的识别问题、薪酬激励问题等。”

公司治理之外，文化建设在罗熹看来也非常重要，甚至事关改革成败：“（重回C位）这个事情有能力问题，有体制问题，也有技术问题，但是更重要的是观念问题和思想问题，所以文化的改造是不可避免的。”

“人保在这方面有很多需要补课的地方……一定要取得思想上的共识，文化上的转变，没有思想共识和文化转变，整个改造会陷入一种被动的状态。”

无论是“公司治理”也好，还是“文化建设”也罢，无疑都是影响险企长期发展的基础要素，但因为比较“虚”，往往喊口号容易，落地却难。中国人保如何保证自己的战略落到实地？其设计了42个战略项目，将目标进行拆解，确保其按进度推进到底。而罗熹更是强调，“创新必须要有业绩，没有业绩的创新是形式主义”。

『慧保天下』认为，人民保险是金融全牌照中唯一冠名人民的。人民保险，是历史，是使命，是光荣，理应与建设社会主义现代化强国一道，走到C位，重现辉煌。

几年前，『慧保天下』曾撰文提出“人保老炮，其命维新"（点击查看文章），彼时的“老人保”虽然也遭遇一些问题，但所面临的形势远没有今日之严峻。今天，可将这场由新一届领导班子发起的大变革视之为“新人保”的起点，从一个十年乃至二十年长周期的维度考量，人民保险当有所作为。

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