2021年，是中国太保“转型2.0”的决胜收官之年，其旗下中国太保寿险，选择在此时推出“长航行动”，作为其在行业新发展阶段的纲领和指南。

巧合的是，另一家头部险企——泰康保险集团于近期发布“新三年规划”，至于平安人寿，其会有哪些新的规划也备受市场关注。

时代决定命运。经济运行总是呈现周期性波动，身处其间的各类市场主体，也只能在大的时代背景中，不断锚定方向，彰显价值，才能一次又一次穿越经济周期，在波动运行的经济中，稳步前行。

头部险企不约而同选择在此时推出新战略，某种程度上意味着国内人身险业已经走到了新一轮变革的起点。中国太保寿险的新抉择，也因此有了更多的象征意义。

中国太保寿险作为国内头部寿险公司代表之一，自1991年成立，迄今已近30年，这与国内人身险业从市场边缘走向中心，并起飞、高速发展至今的岁月基本重合，可以说，中国太保寿险见证并参与了国内人身险业每一次的行业性变革，没有缺席。

其见证了国内人身险业在1992年引入个人代理人模式之后的起飞；见证了行业在人海战术下的跑马圈地；见证了大型险企上市后，从重规模转向重价值，从而与其他很多中小型险企发展理念出现分歧；也见证了最近十年，大资管概念驱动下，资产驱动负债模式、万能险的狂飙突进与走向落寞；更见证了喧嚣过后，行业的理性回归。

在这期间，集团完成上市后的中国太保寿险先是通过“转型1.0”，推进渠道结构、业务结构调整，聚焦营销、聚焦期交，为连续八年新业务价值增速上市同业领先奠定了扎实的基础。

2017年后，上一轮的改革红利见顶，上市险企各自发展承压，中国太保寿险也随集团正式启动“转型2.0”，进一步聚焦可持续的价值成长，同时全力推进“产品+服务”新模式，以及科技赋能。

如今，面对疫情这一超级变量，其又拟定“长航行动”，在其引领下，中国太保寿险将着力打造队伍升级、赛道布局、服务增值、数字赋能四大战略内核，并立足驱动业务增长、积蓄发展动能和底层能力支撑三个方面，构建“334”战略施工图，即3个增长点（升级营销队伍、布局1+X渠道、拓展重点区域）、3个优势源（承接大健康战略、打造大养老生态、提升数字化赋能）和4个支撑力（增强科技能力、健全数据基础、提升组织能力、强化人才支撑）。

在经历了行业发展的不同阶段之后，中国太保寿险愈发坚信长期主义才是保险企业永续经营、历久弥坚的根基所在，而“长航行动”正是其在过去30年发展历程中不断总结行业发展逻辑、不断明晰公司发展理念和路径而形成的未来行动纲领。

站在新的起点，应该如何深刻理解中国太保寿险“长航行动”的时代背景以及行事逻辑？其对于行业又有哪些启发？近日，『慧保天下』独家视频对话中国太保寿险总经理潘艳红，围绕“长航行动”展开深入剖析。

下文即根据对话内容整理而成：

中国太保寿险总经理 潘艳红

2020年，疫情冲击之下，国内人身险业保费增速明显承压，包括中国太保寿险在内的头部险企也不例外，应该如何客观看待当下的保费数据？

潘艳红：

第一，评价一家寿险公司，需要将其置于长时间轴上去观察，这样才能得出更客观、更全面的结论。很多时候人们评价一家公司习惯于单纯的看当期同比数据，但其实在看待这些数据的时候，应该首先看这家公司本身发展处于哪个阶段，之后的同比才更有意义。

第二，寿险公司数据具有滞后性，不能简单从当期保费去衡量业务质量好坏，不同公司新单保费即便相同，其内含价值也很有可能是不同的，缴费期、继续率、赔付率等因素都会对业务内含价值产生影响，这是当期数据无法体现的。

第三，目前尚没有一个统一的衡量指标可以去全面客观的反映一家寿险公司的经营情况。寿险行业与财险行业或其他行业不同，衡量其盈利能力时，需要考虑其业务内含价值，表面上保费负增长的，其内含价值可能在正增长，盈利能力在增强。

当前，国家处于百年未有之大变局，行业处于三十年未有之大变局。任何事物的发展，都是一个波浪式前进、螺旋式上升的过程。行业和企业发展同样如此，不会总是风和日丽，也会有浮云飘过，甚至面临风霜雨雪的时候。越到这种时候，越需要拨云见日，登高望远。如果仅看当下，尤其是结合今年的疫情和未来的不确定性，看一时，会感觉困难重重。一旦跳出当下看长远，跳出困难看机遇，视野和格局就会大不一样。

正所谓“不畏浮云遮望眼，风物长宜放眼量”。从一个历史进程中去分析把握行业发展方向，从客户需求和行业初心去谋划公司未来发展战略，不仅能够见“危”知“机”，见“微”知“著”，更能看到光明的前景，对公司未来充满信心！

02

中国太保寿险新近推出“长航行动”，泰康此前也公布了“新三年规划”，为什么不同险企几乎在同一时期掀起新一轮改革？

潘艳红：

从外部因素来看，疫情是很客观的触发因素；从内部因素来看，过去寿险公司的商业模式，在经历过去数年的快速发展之后，其内在的一些薄弱环节、不可持续因素逐渐呈现， 正是在这样一种环境下，中国太保和很多同业一样感受到在新周期下需要加快商业模式的升级变革。

“历史是最好的教科书，也是最好的清醒剂”。国内保险业自复业以来走过40多年历程，寿险业也历经近30年的发展。回顾行业走过的路，值得我们深思。

1.第一个十年（1991-2000）：行业初创。行业拓荒期，国内保险市场初步形成，保险“老三家”以产险起步，寿险的价值还没有被发掘。在这一阶段，有的保险公司预见了寿险业务的发展商机，率先引进个人营销模式，在下一个保险黄金十年中赢得主动。

2.第二个十年（2000-2010）：规模为王。行业扩张期，大型保险公司通过代理人大量增员、分支机构广泛铺设、银行渠道规模上量，跑马圈地实现规模快速扩张。

大型保险公司在这个十年里先后完成上市，追求规模增长的经营理念开始转变，在这一阶段先行思考和谋划价值转型的企业，赢得了行业下一轮发展周期的先机。

3.第三个十年（2010-2020）：价值导向。行业转型期，监管强调“正本清源”、“回归保障”，优化业务结构、推动价值增长的新周期开启。在这一阶段，太保成为了市场的引领者，准确把握市场形势，率先启动转型1.0，实施“两个聚焦”策略，打造大个险经营格局，实现渠道结构的成功转型。

2018年到今年，因为内外部形势的影响，行业发展遇阻。我们看到不同公司的处境有所不同，但是大家面临行业转型的压力是相同的，大家都在探索，比的就是谁的方向更清晰，谁能率先转型落地，谁能做得更实。

回顾行业过去的发展史，印证了兴替变局之中，谁能洞悉未来发展方向，就能成为市场领先者；谁能领先市场一步，就可能率先构筑自身优势的护城河。越是在行业变革时期，越要看大势、明方向、谋长远，打好“主动仗”，下好“先手棋”。

03

中国太保寿险坚守“长期主义”，“长期主义”在寿险业指向的是什么？

潘艳红：

寿险行业是一个长期经营的行业，“长期主义”对寿险具有独特的针对性，坚持“长期主义”就是要做时间的朋友。具体体现在：

1.资本+时间=价值

一张寿险保单的保障期间长达几十年甚至终身。为了确保客户利益得到充分保障，寿险公司需要稳健经营，可持续发展，在产品定价和资金运用上都需要非常审慎。

因为寿险长期性、稳健性的特点，显然不能仅看当期盈利，而要延伸到整个保险期间。一般传统行业是卖出产品即可结算利润，当期的利润就是这单业务在公司经营中的价值体现；而对于寿险行业，保单销售的完成只是价值的开端，业务利润需要在较长的保险期内实现。所以，聚焦“价值”，是更符合寿险的经营规律的。

2.保单+时间=陪伴

这是寿险的初心本源，也体现了寿险公司和客户的关系。保险的基本功能是提供风险保障，对于寿险业来说，就是要围绕客户的生老病死残提供保障。保单将陪伴客户走过漫长岁月，在各个阶段，提供风险保障解决方案。

在整个保障周期中，寿险公司都将基于保单为客户提供全流程的服务，在每一个服务环节上如何给客户更好的体验、提升这份“陪伴”的质量正是“以客户为中心”的一个重要课题和实现路径。

3.伙伴+时间=共好

这是寿险营销的基本特点，也体现了寿险公司和营销员队伍的关系。从客户角度来说，寿险是“以人为本”的行业，而从营销角度来说，这是一个“与人为伍”的行业，也是一份成就自我的事业。

公司追求长期可持续的发展，也为代理人提供了事业的平台。营销员通过深耕寿险销售、客户经营、服务，为客户提供长期服务，同时也实现自身长期的发展和成长，公司与代理人形成共赢共好的伙伴关系。

04

长航行动的“334战略施工图”主要指驱动业务增长、积蓄发展动能和底层能力支撑三个方面，有具体时间表吗？

潘艳红：

“334战略施工图”，包括3个增长点，即升级营销队伍、布局1+X渠道、拓展重点区域；3个优势源，即承接大健康战略、打造大养老生态、提升数字化赋能；4个支撑力，即增强科技能力、健全数据基础、提升组织能力、强化人才支撑。

未来三年，公司将按照“三年三步走”的分步实施计划，有序推进长航行动。

固本：初步夯实队伍，稳固基础，打造机制，多元布局。

开源：多维提升队伍，焕新能力，深化机制，多元增长。

立势：全面升级队伍，优势领先，突破机制，勇立潮头。

05

升级营销队伍，是“334战略施工图”确立的三大增长点之一，在这方面，太保寿险做了哪些工作?

潘艳红：

从去年开始，就一直将营销队伍升级作为重中之重的一项工作，目标就是打造3C人力，即CE、CG和CA，这是太保的队伍密码。CE即核心人力，CG即超级绩优人力，CA即年轻队伍。

通过大力推动营销队伍升级，绩优驱动成效初显。我们构建了绩优成长的双路径，深入打造绩优荣誉体系和训练体系，成功举办“616伙伴节”。2020年队伍发展整体呈现出CG增速快于绩优人力增速，绩优人力增速快于健康人力增速的良好态势。

优化培训体系，加强对个险队伍的赋能支撑。借助外部资源，对培训体系升级进行多方探索和自我迭代。除了借助外力，队伍自身也在不断迭代升级，我们针对新人、主管、绩优线持续举办了各种培训班。

2021作为“长航行动”的元年，作为队伍升级最关键的一年，围绕队伍成长，打造实战型训练体系，培训应该是最重要的推动队伍升级的抓手和驱动力。

06

“布局1+X渠道”也是太保寿险确立的三大增长点之一，这是否意味着中国太保寿险将重新着力发展银保渠道、团险渠道等？

潘艳红：

过去的市场情况下，银保渠道价值贡献较低，同时还带来了很多合规方面的问题，所以在上一轮转型中，我们在银保渠道且战且退，把全部精力集中于个险渠道。

但现在市场情况发生了变化，尤其是在疫情之下，银行客户资源的价值变得越来越重要——即便是在疫情期间，银行的储蓄还是在增长的，银保渠道保费收入受到的影响也较小。所以当下经营银保渠道更多是因为“客户在那里”。

定位发生变化后，如今重新布局银保渠道，不再是简单的重复过去的模式，而是希望打造一种新的银保经营模式，网均产能和人均产能要比肩行业最高水平。只有有了比较高的网均产能和人均产能，我们才会认为新模式是长期可持续的。

此外，在银保新模式的打造过程中，我们会配套相应的客户服务，更注重客户经营；同时，也会更倚重科技工具。

因为更加看重经营模式的创新，所以今年并没有给银保渠道设置很高的经营指标，而是更侧重考察产能的变化，这与过去银保渠道增网点、铺人头、做规模是完全不同的思路。

团险也是非常重要的渠道，我认为其价值还远远没有充分挖掘，我们看重团险客户，其实更看重的是团险客户背后的个人客户，如何挖掘团险客户带来的大量的优质的个人客户资源也是当下“1+X”布局当中的重要领域之一，但目前在这方面的探索都还停留在初级阶段。

针对团险渠道个人客户的开发，也是我们今年重点工作之一，不过重要的是塑模式，而非增量保费。

07

“拓展重点区域”应该如何理解？

潘艳红：

我们目前所指重点区域与国家目前的区域发展战略基本吻合，包括长三角、粤港澳大湾区、长江经济带等，服务国家发展战略。

其实从现在的人口结构、购买力等因素来看，区域差异在扩大，针对这一情况，我们会结合外部因素以及自身经营情况，对于不同的区域市场拟定不同的区域突破方案。

从区域维度出发，我们提出了“北斗计划”，但落到具体工作中，其与队伍升级、布局1+x渠道等其实是相吻合的，只是维度有所不同。

在这些重点区域，无论是从上一轮的发展表现，还是从目前的增长情况来看，未来发展空间都是巨大的。

08

在您的表述中，“客户经营”是工作重点之一，从太保寿险的研究来看，目前寿险客户有哪些新特征？

潘艳红：

银保、团险等渠道是客户经营的重要场景。当前，随着社会财富积累和人口结构变化，客户需求也不断演进。

当前寿险业需求仍然很旺盛。根据实证分析，人均GDP与寿险深度呈现S型曲线关系，人均GDP在突破5000-15000美元时，会带来人身险深度的攀升。2019年我国人均GDP刚刚超过一万美元，距离区间上限仍有较大成长空间，未来寿险业发展可期。客户需求主要表现为以下几方面特点：

一是客户更加成熟。经过多年的教育，现在的消费者不再排斥保险，而且因为与险企触点的增多，获取信息的通道更加丰富，其对保险知识的掌握也有了明显提升，很多消费者已经通过互联网渠道投保了人生的第一张保单。但也正因为比价更加容易，一些消费者的价格敏感度有所上升。

二是客户需求从关注风险补偿向关注风险管理和补偿转变。随着居民保险意识的觉醒和保险需求的升级，基本的财务补偿已经无法满足客户的需要，客户需求正从事后的财务补偿向事前的风险管理转变，希望保险公司帮助自己主动管理风险，改变风险发生概率。

三是客户更加注重全流程的服务体验。相较于投保环节本身，客户更加看重售前、售中和售后的全流程，希望在产品信息获取、投保、续期保费缴纳、理赔、咨询与查询、保单变更等环节，获得高效便捷的良好服务体验。

四是客户更希望获得产品和服务相融合的综合解决方案。麦肯锡对寿险业产品创新机遇和驱动因素的调研结果也显示，有70%的受访高管认为产品附加养老、医疗、健康价值管理等服务将成为吸引客户的关键性差异化要素。

五是客户群体分层，三大客群崛起。第一，高净值人群追求财富保值。2018年我国个人可投资金融资产600万元以上的高净值人群已达167万人，预计到2023年将增至241万人，其可投资金融资产总额也将升至82万亿元 。高净值人群普遍追求财富的稳健、保值和长期收益，希望保险公司提供长期稳健的财富管理服务。

第二，潜在银发消费者的健康养老需求凸显。现有社会保障体系难以充分满足银发一族的健康养老保障需求，潜在银发人群对健康养老服务的需求将日益突显。

第三，新生代客户呈现新消费需求。90后作为互联网世代，受新技术影响显著，展现出注重体验、理性消费等多元特征，更加追求多样化、个性化、自主便捷的智慧服务。

< END >