数据显示，2020年上半年，中国平安实现营收6832.8亿元，较2019年同期6902.46亿元，同比下滑1%；净利润686.83亿元，同比下滑29.7%。

其中，寿险及健康险业务板块，规模保费收入3550.7亿元，同比下降4.0%；新业务价值为310.31亿元，同比下降24.4%；代理人规模也较年初下降1.9%，代理人渠道实现新业务价值277.05亿元，也同比下降23.5%；代理人渠道新业务价值率55.2%，同比下降3.7个百分点。

新冠疫情是“罪魁祸首”，受新冠肺炎疫情影响，传统代理人线下展业受阻，高价值保障型业务受到一定影响，代理人队伍管理、培训、触客难度增加，产能有所下滑。

长期以来，平安的寿险及健康险业务一直是行业标杆，但如今也开始显露疲态，2019年11月，平安正式启动寿险改革，中国平安董事长马明哲称要用2-3年时间打造新型人寿保险经营模式，将平安人寿打造成全球最领先的寿险公司。

截止目前，平安寿险改革已启动半年有余，银保、个险基本法等改革动作也接连落地，下一步又将落子何处，都牵动着市场神经。在8月28日举行的中期业绩发布会上，马明哲、中国平安联席CEO陈心颖、首席保险业务执行官陆敏纷纷就寿险改革发声，详述个中问题，以及未来的改革方向。

马明哲

我们自省、自查出四大改革方向，队伍、产品、管理和文化

从初心出发，以始为终。改革首先要明确问题出在哪里。对照“从客户需求出发”和“专业让生活更简单”的初心，我们自省、自查出四大改革方向。一是队伍，销售队伍素质良莠不齐，基础管理和培训效果有待提升；二是产品，需要持续完善“产品+服务”体系，运用“产品+科技”充分赋能销售与运营；三是管理，需要提升长期规划的前瞻性和精耕细作的耐力；四是文化，务要铭记初心，永葆品质为上、勇攀高峰、危机意识及拥抱科技的文化。

改革不可能一蹴而就，平安寿险要建立真正长期可持续的健康增长平台，核心是贯彻“渠道+产品”的双轮驱动策略，打造数字寿险。寿险行业正在面临的一些问题，已为全行业所重视。传统保险企业和互联网保险玩家都在加大改革力度，或是逆势持续人海战术、拉动增长，或是坚持高产能路线、优化业绩，亦或是利用互联网和科技优势、创新模式。我们的思路是从产品、渠道、数据化经营三个方向，建立真正长期可持续的健康增长平台，为客户提供灵敏、便捷、可靠、贴心的金融服务。

从客户出发，改革产品。时代在变，我们面对的保险消费者已体现出巨大的差异，需求、喜好、特质及能力等都千差万别。为此，我们要以客户需求为导向，提升产品策略的前瞻性，打破“一款产品打天下”的传统寿险营销做法，发挥集团综合金融优势，构建“寿险+”产品体系，形成差异化竞争优势。我们正在围绕客户的生活场景营造生态概念，打造平安的产品“+医疗健康、养生养老、教育服务”等场景，更好地满足客户的全方位、多场景的生活需求。

科技赋能代理人，打造三“高”队伍，改革渠道。销售管理方面，优化基础管理工作，构建代理人多产品运作能力，丰富销售技能；队伍管理方面，优化《平安人寿代理人基本法》组织发展路径，实现队伍分群管理，严明公司纪律与文化；培训管理方面，加大培训投入，升级培训模式，帮助一线代理人第一时间得到千人千面的高品质培训、产品和数字化营销的客户资源支持，强大的后台支撑和展业工具。短期聚焦“增员+增产”，把控增员入口、提升增员质量，强化销售技能、提升队伍产能；长期打造一支高产能、高收入、高质量的代理人队伍。

构建“数字寿险”，实施全面数据化经营。数据化经营方面，我们通过对经营预测预警、有效追踪、及时干预，构建先知、先觉、先行的“总部大脑”，提升整体经营的驾驭能力、预判能力和科技应用能力。数据化管理方面，我们通过标准化、精细化、自动化、智能化经营管理流程，提升管理效率。数据化营销方面，我们通过内容营销、社交营销、活动营销、服务营销等方式提升客户触达率，促进销售目标达成。此外，平安寿险要继续坚持价值经营，重塑平安精神，牢记“先做强、再求大”、“先质量、再规模”的核心经营理念，实现可持续、高质量、健康的发展。

陈心颖

15个寿险改革项目将在2020年年内整体完成，2021年进行全面推广

回顾平安30年的发展历史，其实这是第二次进行寿险改革。第一次是在2004年，也经历2-3年的阵痛期，当时寿险人力规模从32万减少到20万，调整投连产品，主动退出银保渠道，奠定了未来十多年的高速发展。

而近年来，随着人口红利消退，科技手段的发展，寿险市场也发生重大变化，传统大进大出的模式已经不能适应新的市场环境，改革迫在眉睫。平安早已经在谋划进行改革，2019年才对外界有所展露。

整体看，此次寿险改革的主要内容有四个方面：

发展模式改革：从规模转到规模+质量。

营销体制改革：从人管人，转向数字化经营与管理。

产品策略改革：从只做保险保障，转向综合金融和寿险服务+，打造服务差异化的产品。

渠道改革：从传统渠道转向线上与线下融合，利用客户优势。

我们主动清退低产能、低质量代理人，严控代理人质量，从主动开拓客户到互动、促成、服务经营均实现数字化，有针对薄弱环节进行提升改善。

从推进进度看，15个寿险改革项目将在2020年年内整体完成，2021年进行全面推广，改革成效也将有所体现。

陆敏

机构分类，三类基本法适用三类机构；代理人分层，新人重成长，绩优重激励，主管重管理

平安寿险改革共有15个项目，基本法改革正是其中之一，截至目前，平安寿险基本法改革已经完成且正在实施中。基本法改革的目的是更加注重长期激励性，支持整体寿险改革推进。

从内容看，此次基本法改革主要包括三个方面——机构分类、代理人分层以及加大未来的长期投入。

机构分类方面，根据具体情况差异较大及阶段性主要任务，将机构分为产能型、平衡型和人力型，分别以增加产能、产能人力相平衡、增加人力规模为主要任务。不同区域、不同层级之间机构差异较大，单一的基本法很难适应于所有的机构管理激励，所以以三类不同的基本法实现差异化管理。

代理人方面，根据不同代理人给予不同政策。针对新人，增加津贴和津贴补助时间，让新人有更多的学习成长，实现“有质量的增员”；针对绩优代理人，强化激励手段，促进以优增优；针对主管，要强化营业部的经营和管理，应按照三好营业部的不同要求，分类别进行激励。

加大未来长期投入，包括管理、关怀和待遇。管理方面，随着激励政策加强，长期指标分量占比加大，重视长期效应；针对临近退休的营业部管理人员，解决其养老金问题，在满足一定条件的情况下，其子女可承接营业部的管理工作，合理进行传承安排；

整体来看，基本法的改革顺应整体寿险改革的思路——先做强再做大，先有质量再有规模，实现长期可持续发展。

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