解锁人性密码，看保险“创一代”马明哲、陈东升、王梓木如何乘风破浪｜纵论公司治理③互联网+
创始人文化是保险业公司治理的一个特色，明显有别于其他金融子行业。而今，第一代保险企业家都是创始人身份，“创一代”仍然掌舵。以平安、泰康、华泰为代表，从企业创立起，创始人领导公司发展的跨度最多长达30年，这是不多见的。
每一种成功的背后，往往不止一个理由。创始人完成身份转换，从企业家精神出发，落脚到公司治理的结构和机制，是一个靠谱的解释。
保险业创一代辉煌背后，在打破垄断、自主创新和持续改革中萌发
“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方”。曾经断流20多年的保险业，在历史大拐弯的时刻，成为复活最早的非银行金融部门，从金融业的边缘成长起来。市场化的险企更是在既成格局的裂缝中出现的。保险公司成为“92派”下海创业的标的，在激荡年代里迅速成长，保险业同期也在金融行业中率先开放。时至今日，保险成为金融科技创新活动最活跃的领域，接力出现一批“创客”。
保险业能够形成独特的企业家精神、创业传统，决不是偶然的。这种精神是在打破垄断、自主创新和持续改革的过程中萌发的。
这种企业家精神，按照熊彼得的观点，意味着“创造性的破坏”，渴望建立自己的“王国”，富于冒险精神，乐于创造，意志坚定。从保险公司看，创始人作为企业家，通过管理权和影响力，带领公司凝聚共识和战略定力，使得公司在治理上超越了股东，通过传递价值观和管理文化塑造公司，奠定了商业成功的基础。
保险业的创始人主导模式从平安
在成长的历程中，几家险企都遇到困顿和挫折，然后走向了不同的治理安排，成长为经营良好、战略笃定和管理团队掌控公司的典范。平安成为上市公司，基本定位是混合所有制；泰康实现股权集中，私人色彩加重；华泰在民营、外资的接力追求下，最终转变为外资企业。三家公司都发展成为拥有多种保险、金融业态的保险集团公司，两家进入世界500强。
第一，国有体制家庭出身，市场经济行为模式
三家公司创始之初，股东以国企为主，这是当时社会主流的所有制结构所决定的。这种“原生家庭”出身，让公司带有过渡、变轨的色彩，但不妨碍一直拥有市场化气质内核。
在公司筹建之初，创始人仍然保留着官方身份。马明哲利用招商局平台，平安的创建得以突破重围，得到高层次的支持。华泰在开始筹备的时候，筹备研讨组的大多数人，还在体制内工作，利用业余时间准备各种报告材料。
曾任国家经贸委综合司副司长的王梓木，参与了国有企业改制，概括现代企业制度特点的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六字，就是王梓木等人执笔的。他负责“百户现代企业制度”试点工作，其中不少企业成为华泰的股东。
陈东升说过，“用计划经济的余威，抢占市场经济的滩头”，也就是用熟悉体制的优势获取牌照，然后坚定地走向市场化。
第二，铁打的营盘，流水的股东
三家公司从创立到现在，股权结构都发生了根本性的变化。从起初的“国有民营”模式，历经股权流转，形成了某种混合所有制特点的架构。
平安的第一批、第二批股东如数退出，经营团队也不断吐故纳新，股权分散，国有、民营、外资和管理层持股平台均置身其中。
泰康的创立股东以国企为主，如今主要股东是创始人家族企业，股东大中小兼备，创始人有权提名继任者，控制权高度稳固。
华泰发起股东63个，都是比较纯粹的财务性股东定位，王梓木认为，没有股权就“用业绩说话”，公司用连年不断的分红“赎买”了股东的管控权。
三家公司都吸收外资，平安先后引进摩根和高盛、汇丰、正大，泰康选择了高盛，华泰邀请了安达。以开放的心态学习外资的理念、产品、技术和风控能力，实现了从模仿到超越。
第三，稳定的管理中枢，
创始人长期掌控公司，保证了公司长期战略投入。特别是，在转向和迭代的时候，面对业务下滑、人员流失和财务亏损，也能顶住压力，破冰前进。
平安的发展战略持续演进。第一阶段以传统金融业务为主，从保险公司发展成为综合金融集团；第二阶段科技引领综合金融；如今，进入了“金融+生态”战略实施阶段，走向平台化。无论是战略转移、组织架构大调整还是人员的进退留转，平安的体制能够快速切换，具有极强的适应性。
泰康几经摇摆，在2007年开始转向医养结合，2010年成立养老社区投资公司，2011年购入养老社区第一块地。泰康号称“坐了十年冷板凳”，持续输血投入，深耕医养产业链，形成了垂直布局的核心竞争力。
这种颠覆公司原有模式的创新，必然经历长期的战略思考和试错过程。正如陈东升所讲的：
“那个时候就是植下种子，十五年的时候开始生根发芽，我的资产模式出来了，养老社区想法已经有了。二十年的时候就是我讲的保险、资产、医养‘四位一体’的创新商业模式”。
华泰长期保持较为稳健低调的发展。王梓木选择牺牲规模，也有其现实选择和心路历程。据王梓木讲，他曾经当面问巴菲特为什么只买产险公司，巴菲特回答：寿险公司有长期负债，负债是有成本的，受利率影响最大。我每周都有机会和美联储主席吃晚餐，但也搞不清利率的走势。产险每年结一次账，只要将公司的成本控制在100%之内，资金就没有成本。因此，产险公司必须有承保利润才有投资价值。
陈东升说过“大事要敢想，小事要一点点做”。正是企业家的掌舵，使得这几家公司在不确定性的市场中保持着活力。这种既有壮志雄心，又精耕细作的创业文化，在今天一些不安分资本进入“诸神黄昏”的时代，更为难能可贵。
第四，鲜明的管理风格，独特的文化面貌
三家公司资本结构各有不同，经营各有特色。但就精神气质和企业底蕴而言，股东影响极其有限。创始人深刻地烙上了自己的个性特征和价值追求，也具有明显的世代特征。
平安将“危机感”放在企业文化DNA的第一位，市场瞬息万变、优胜劣汰带来的深刻危机感，成为创新的心理引擎，驱使平安主动跨界竞争，不停地扩张经营边界，保持着大型企业罕见的创业活力。
华泰从规模增长转向利润增长、价值成长，主张“控制力最终决定速度”，“不求大富大贵”，重视质量效益和专业化经营，甚至投资也以固收见长，底色稳健，风格保守，规模有限。
陈东升“左眼看友邦，右眼看平安，双眼看世界”，坚持“照最好的葫芦画最好的瓢”，走出自己的差异化竞争路线，将公司战略锚定在重资产的养老健康产业上。
防止“关键人风险”，稳定的制度框架、活跃的人力因素缺一不可
相比于改革开放初年，“野蛮生长”的窗口已经关闭；相比于“92派”的创业环境，也发生巨大变迁。凭借个人魅力推动险企超常规发展的“旧路标”已经失效，今天的蝴蝶找不到昨天的花。
但是，新的社会和技术环境酝酿新的机遇，变化的时代仍然有恒定不变的价值。第一代创始人的传奇故事难以复制，但企业家精神永存，是保险业发展的一笔不可多得的财富。
发扬企业家精神，保护企业家的积极性，保持创业者的活力，是保险业公司治理建设的一个长期的重大命题。
应该说，我们的公司治理制度，在坚持中国特色的基础上，作为后起者学习借鉴发达市场模式，按照理想化的目标吸收多种体制要素，建立起完备的结构体系。但是，完美的公司治理结构，并不必然催生良好的公司治理。
在公司治理运行中，必须同时考虑稳定的制度框架和活跃的人力因素。在制度构建的基础上凸显人的因素，发展保险企业家群体，完善激励约束机制，引导治理制度和企业家的治理能力形成最优搭配。优秀的企业家，是良好公司治理的关键变量。
在企业家掌控下，保险公司可以破除观念障碍和利益藩篱，消除任期制度和绩效考核等带来的周期性、结构性负面因素，贯彻自己的意志，聚焦具有长期价值意义的重大问题。
当然，这以企业家的自我约束、甘于被治理为前提。
纵观各家保险公司的正反面案例，创始人如果不能自觉完成企业家身份的转换，容易蜕变为劣质的“老板文化”，失败的标本历历在目。“你的蜜糖，我的毒药”，创始人主导可能存在“关键人风险”。
在一些中小民营险企，老板文化盛行；有的国有小型保险公司，也有另一种特征的“一言堂”。近年新成立的若干公司，虽然有分散均衡股权的外观，实际上股东是创业者找来的，实际运作控制在创始人手里。如何避免不良治理文化的侵蚀，真正发扬光大企业家精神，是需要长期实践的。
创始人主导是一种历史现象，存在道德风险、生命周期和捆绑效应，必须正视权力传承的风险。基于自然因素的作用，“创一代”终将退场。保险公司作为金融机构不允许家族化，国有企业也在持续深化改革，不可避免将由职业经理人群体执掌。
“创一代”的保险企业家，有责任推动公司治理文化的形成，不单为自己掌控的公司，也为保险业留下宝贵的实践。正如监管部门所倡导的，“努力使公司治理固化为令人尊敬的机制，将公司治理改革已有的疗效巩固为持久的健康，把公司对监管要求的应激反应夯实成持久的习惯”。
习近平总书记在企业家座谈会上指出，改革开放以来，一大批有胆识、勇创新的企业家茁壮成长，形成了具有鲜明时代特征、民族特色、世界水准的中国企业家队伍。对企业家提出了增强爱国情怀、勇于创新、诚信守法、承担社会责任等四个命题，提出“企业家爱国有多种实现形式，但首先是办好一流企业，带领企业奋力拼搏、力争一流，实现质量更好、效益更高、竞争力更强、影响力更大的发展”。
新时代的保险征途，道阻且长，行则将至。新一代的保险企业家，需要回应时代的声音，阐发企业家精神，发挥超大规模市场优势和科技应用潜力，将保险业带到新的高度。
行业公司治理再出发，需要企业家精神的生生不息。
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