有故事的新华保险在2019年迎来以董事长刘浩凌，首席执行官、总裁李全为代表的新一届领导班子，组织架构、发展战略也随之调整，一方面提出“资产负债双轮驱动,规模价值全面发展”的发展模式，另一方面明确了“二次腾飞”的目标——“地位稳定在第一梯队”“资产突破万亿平台”“规模价值同步增长”和“产业协同发挥效能”。

3月26日，新华保险发布2019年年报，新一届领导班子交出了自己的第一张答卷。从整体业绩来看，颇为亮眼：

全年实现保费收入1381.31亿元，同比增长13.0%；归属于母公司股东的净利润达到145.59亿元，同比大增83.8%。

但在总成绩快速上升的同时，一些关键业务指标也出现了一定下滑，最受关注的当属一年新业务价值，在保费快速增长的同时，出现了19.9%的同比下滑。

规模与价值并重自然是理想状态，但在宏观经济降速、市场竞争加剧的情况下，要想鱼与熊掌兼得却并非易事。该如何看待当下的新华保险与保险行业，又该如何权衡规模与价值？在年报业绩发布会上，李全深刻剖白了自己的想法，干货颇多。

图片来源：新华保险官网

2019重新跑起来

扩张个险人力规模，同比增近40%

李全在致辞中坦言，2019年是问题导向的一年。为应对新的发展形势，新华主要采取了以下几大措施：

队伍发展导向，确立了“业务增长，队伍先行”的经营模式。启动“赢在新华”组织发展活动，队伍规模突破50万大关，同比增速近40%，达成了多年未曾实现的发展目标。修订营销员基本法，新人留存情况得到大幅改善，为2020年业务增长夯实了人力基础。

根据其年报，在人力规模大幅增长的同时，月均合格人力达到13.3万人，同比增长3.5%。与此同时，也有一些指标出现了下降，月均合格率、月均人均产能均出现了不同程度的下滑。

对于这一问题，新华保险副总裁李源在回答媒体提问时进行了回应，表示，2020年制定的发展目标是站稳当前的人力基盘，推动队伍向高质量发展，总体来说是先大后强，“螺旋式上升”。

具体举措，则包括在规模增长的同时，做好“三高队伍”建设，其中“三高”是指高产能，高留存，高素质，而高素质的新含义是年轻化以及高文化素质，从现在的60后、70后为主，转向80后90后，以适应客户群体的变化。此外，具体举措还包括夯实架构，实现大部大组和绩优人力，以及科技赋能、加强培训等。

2019年新华保险各渠道保费收入

图片来源：新华保险官网

客户需求导向。确立健康险和年金险为守护客户健康与财富的双翼，一方面持续完善健康产品体系，同时提供丰富的附加险满足客户保障需求，另一方面，资产负债联动，满足客户中长期储蓄及资产配置的需要。

值得注意的是，相较于以往“盯住”健康保险的产品策略，2019年新华保险在保持健康险“主力”的基础上，加大了分红险的销售力度。

年报数据显示，2019年，其分红型保险产品和健康型保险产品分别同比增长3.7%和24.0%，但从首年保费来看，分红型保险长期险首年保费收入65.44亿元，同比增长114.9%；健康保险长期险首年保费收入116.38亿元，同比降低4.8%，分红险增长明显快于健康险。

当然，从整体占比来看，健康险依然是主力，2019年长期险首年保费来看，分红险、健康险、传统型保险的占比分别为25.77%、45.83%、28.41%。

图片来源：新华保险官网

健康保险作为主要的价值贡献产品，其首年保费的下滑，或是直接导致新华保险新业务价值下滑的重要因素。

对此，新华保险副总裁龚兴峰在回答媒体提问时指出，价值率下降主要是因为之前的价值率已经达到了一个高点，单纯价值率的提升已经没有太大空间，且健康险市场竞争愈发激烈。为此，2019年适度增加了年金险的销售推动力度和培训力度。年金险价值率确实要比健康险低一些，但公司更希望的是整体价值的提升，而非单纯维持较高价值率。

除上述几个方面，李全介绍，2019年，新华保险还在管理效率方面，针对市场反应不够灵敏、管理链条过长的问题，推进大个险事业部改革，整合营销、收费、培训等销售资源，构建大个险销售体系。设立东西南北四个销售区域，利用区域统筹发挥各自优势，缩小总公司管理半径，增强政策执行力和市场敏锐度。

与此同时，针对IT短板等问题，2019年新华保险也加大投入力度，但李全也坦言“补齐历史欠账不可能一蹴而就，仍需一段时间”。

2020，二次腾飞

拓宽服务半径，覆盖养老、健康、医疗以及理财等领域的全生命周期需求

在致辞中，李全也充分展现了其对于当下保险业以及新华保险的看法，而这无疑也正是其领导新华保险前行的最基本的方法论。

在他看来，寿险始终有“聚焦”和“拓宽”两条主线，在时代“变革”的驱动之下相融发展。

其中，“聚焦”是指，聚焦基本功能，回归保险本源，“稳定持续的拓展风险保障型和长期储蓄型业务，建立稳健的投资体系，是寿险公司发展的根基。”因此要尊重寿险经营规律，从长期经营和寿险基本盈利模式出发，平衡好业务发展、成本效益、资本需求等，做好风险管控。同时还要深化资产负债管理，稳固业务发展基石，“队伍+产品+服务”构成了寿险业务运作的基础，相对灵活的产品策略，持续提升的服务水准以及不断精进的营销队伍是业务发展的核心。

“拓宽”则是指拓展服务半径，回归社会人本。他认为，当前保险公司与客户的交互主要在承保理赔层面，而寿险的本质是人。覆盖养老、健康、医疗以及理财等领域的全生命周期需求，是个人及家庭长期客观存在的刚性需求，不仅如此，在刚性需求的基础上，不断增长的富裕人群对上述领域还存在非常多样化的需求。寿险无论从资金特点，还是现有的机构配置、产品匹配、服务队伍等方面，都可以实现对这些需求的精准匹配。这也是寿险发展到现代，回归人本，非常重要的功能延伸。

据此，他认为，应顺应大势，推出三大变革，以推动公司高质量发展。

一是技术变革。针对现代科技到底如何与传统保险融合？李全认为三个方面值得深思：融入销售和管理链条，成为大后台支撑；逐步探索数字化品牌，应对人群的重度数字化趋势；通过客户数字化管理，实现综合营。

二是结构化变革。李全指出，客户结构变化是一个重要变量，崛起的大众富裕阶层对健康保障和财富管理的需求更加旺盛，日益增长的银发阶层对养老、健康的刚性需求不断提升，不断成长的年轻群体保障缺口日益扩大且购买行为更为多样化。另一方面，队伍结构变化是即将面临的挑战，如何提升年轻群体占比，提升长期留存人员比例，推动现有队伍运用科技手段等，都是未来长期要面临的内在变革压力。

三是竞争变革。行业的眼光已今非昔比，竞争已从策略、资源升级为形势判断、战略定力、管理智慧的比拼，对外开放大势已定，全球的成熟经验和优秀资源也将加入战局，中国寿险市场增长的源动力仍然在，在共同发展的同时未来竞争差距也将逐步扩大以致无法扭转，留给确立竞争优势的时间已不多。

基于这些认知，新华确立了以寿险业务为主体、以财富管理、康养产业为两翼、以科技赋能为支撑的“1+2+1”战略，剑指“二次腾飞”。

新华保险的业务发展尤为积极，这让其在疫情爆发期间实现逆势大涨——前2月实现原保险保费收入395.60亿元，同比增长44.22%，但疫情之后面对经济降速、竞争加剧，其又该如何在规模与价值之间小心取舍，依然是摆在管理层面前的一道难题。