某大型险企代理人，疫情期间，在没有任何线下会面的情况下，仍成交10单合计15万元左右标保的长期保险产品，且大部分都是长期重大疾病保险。

问及成功原因，答曰：平时就有意识的利用微信经营客户，且已形成系统经营思路；另外，疫情创造了重大疾病产品销售的场景，他有效的把握了这一时机。

对比只依靠线下作业的传统代理人，已经习惯线上线下融合发展业务的代理人的优势，在此次疫情中全面展现。

上升到公司层面亦是如此，面对疫情，平台化基础好的公司可以做到从容面对；基础差的公司则疲于应付，将线下业务急匆匆转至线上，但很快就发现：支持不成体系、销售流程存在断链、业务员线上线下互动营销习惯几乎没有等等诸多问题。

疫情不是可怕的，最可怕的是应对突发事件，很多保险公司却没有给自己的销售体系做个保险。

可喜的是，通过这次疫情，保险公司的高管们普遍对线上经营有了重新认识，并开始采取实际行动，传统的保险营销模式变革已经启幕。

值得注意的是，当大量传统保险公司急于推进销售线上化的时候，大型互联网公司却纷纷开始发力线下：阿里收购大润发，腾讯入股永辉超市，腾讯、苏宁联手入股万达……以“盒马鲜生”为代表的新零售模式，正猛烈冲击着传统的电子商务，仿佛就在一夜之间，“便利蜂”“华为实体店”“小米实体店”遍地开花。

这为传统保险代理人模式变革指明了方向——如果说2003年的SARS引爆了中国的互联网电商，那么2020年的新冠疫情，很可能会成为“保险新零售”启动的元年。

国内互联网保险经过多年发展，已经呈现出专业互联网保险公司为代表的“电商派”，与传统机构利用技术赋能代理人为代表的“赋能派”二元对立的格局，这其中，赋能派保险机构因为有着现成的庞大的线下队伍，无疑正是未来保险新零售的主力军。

而所谓的保险新零售，就是对于人（线下业务员及其销售支持团队）、客（客户及其“智囊团”）、场（业务员与客户之间互动场景）三者之间关系的重构。

破解纯线上、纯线下商业模式痛点，新零售模式遍地开花，互联网巨头纷纷入场

“纯电商时代很快结束，未来10年，20年，将没有电子商务一说，只有新零售一说。

——马云”

传闻中，马爸爸跟阿里另外3位大佬，喝了4次茶，碰撞出“盒马鲜生”的新零售商业模式——它的出现，让人们更方便的享受美味海鲜的同时，也在悄悄地颠覆着人们的消费习惯。

泰康保险集团董事长陈东升先生有句名言“创新就是率先模仿”，那么，商业上的新零售模式，对保险行业有哪些借鉴意义？

带着这个疑问，我们先来简单梳理一下商业新零售的发展历程，先后经历三个阶段：

线下传统商业模式是“人找货”，典型代表就是线下大型超市，商品琳琅满目，曾一度成为城市的最美风景线，但近期却出现了沃尔玛、家乐福等超市巨头纷纷撤店的新闻。究其根本，个人认为是大型超市购物效率太低，已经不适应当下快节奏的都市生活。

电子商务式是“货找人”，典型代表就是淘宝、京东、苏宁易购等，躺在床上，打开手机，所有商品尽收眼底。

但是，电商大佬们渐渐发现一个很严重的问题，原有电商模式并不适合所有的商品，尤其是蔬菜、水果、海鲜等生鲜类商品，是百姓生活中高频消费的生活原料，但其物流仓储成本高、产品易腐烂等等特点，都导致其成为传统电商难以突破的痛点。资料显示，2016年，中国4000家生鲜电商企业中，仅1%实现盈利。

现在我们知道了，这一痛点表面看是线上流量变贵、物流效率太低的原因，但本质还在于人、货、场之间的高效协调。

以“盒马鲜生”为代表的新零售模式，则完美结合了传统商业和电子商务的优势，用互联网重构了人、货、场三者之间的关系，用大数据建立起相互之间的链接，用线上线下互动融合的方式，造就了一个新物种。

盒马生鲜用场景巧妙地实现了线下流量的线上化迁移，同时，线上APP的打折促销信息和促销活动又吸引了大量消费者店内购物，实现了流量的双向流动，不仅解决了纯线上流量和获客高成本的难题，也同时实现了线上线下的完美融合。

保险电商派、赋能派自成体系，线下团队基础牢固的赋能派发展新零售优势得天独厚

人寿保险新零售模式，跟商业新零售发展过程类似，从前期的线下人海战术，到大量保险机构上网卖保险，过程中快速分化成“电商派”和“赋能派”两大阵营。

电商派，强调“大流量、用户数、客户体验、纯线上转化”，典型的机构例如众安在线、泰康在线、蚂蚁保险、腾讯微保等。随着线上流量和获客成本越来越高，电商派销售模式逐步成为蚂蚁、腾讯这些大型互联网平台公司的专利，保险公司几乎沦为产品供应商的角色。

赋能派，强调“平台化、利用互联网为线下业务员赋能、线上线下互动式销售”，典型的机构例如平安人寿、友邦人寿。这其中，平安的S（Social）A（APP群）T（Tel）生态模式目前是行业典范。

从阶段性结果来看，电商派保险机构常常亏损，蚂蚁保险等平台类公司反而躺着赚钱；而赋能派保险机构，经过长期积累，已经完成自己的平台化体系，正经历高增长的红利期。

我们学习和分析了新零售“人、货、场”的理念之后就会发现，赋能派保险机构有着新零售模式得天独厚的优势条件：

1.保险机构拥有大量的线下业务员，每个业务员其实就是个移动门店；

2.目前保单基本为电子保单，即使是纸质保单，也不用单建物流体系，业务员非常喜欢跟客户见面，把保单亲自送给客户；

3.不用单独开辟线下的卖“场”，咖啡厅、家里、职场、与客户一起旅游的路上，能聊天的地方都是业务员的天然销售场所。

本文所指的保险新零售，仅讨论赋能派的保险零售变革：即拥有线下业务员的保险机构应如何构建新零售体系的话题。

在赋能派保险机构中，新零售模式同样体现为人、客、场三者之间关系的重构：人，就是线下业务员及其销售支持团队；客，就是目标客户及影响其购买决策的“智囊团”；场，是指业务员与客户之间全渠道、全保险品类（这点很重要）、全时段、全体验、全数据的线上线下全融合互动场景。

保险新零售的5W1H分析：基于数字化的人、客、场的重构

——Why

内外压力倒逼代理人模式变革，互联网保险新规扩内涵高屋建瓴

人寿保险的传统线下营销模式被诟病已久，其弊端在此次疫情中更是充分展现，保险机构有内在驱动和外在压力进行销售方式创新，行业呼唤保险新零售模式出现。

另外一个重大信号是，最新版的《互联网保险业务监管办法》（征求意见稿）已经下发，在笔者看来，其最有意义的变化，就是明确规定“保险机构及其从业人员通过线下面对面、在线交流、语音通话、电话销售、媒体宣传等方式开展保险咨询和销售活动，向客户提供互联网投保链接的，属于互联网保险业务，适用本办法”。

这个条款，将目前业务员大量利用互联网展业的销售行为，正式归属为互联网保险范畴。也就是说，若此办法正式发布，互联网保险概念内涵会得到极大扩展，互联网保险将被重新定义，绝对不是蚂蚁、腾讯等大型线上平台、保险机构线上自营等专有业务模式，监管部门已经把互联网作为基础设施来看待。

——What

保险新零售就是基于数字化的人、客、场的重构

如上文所述，个人认为，保险新零售就是基于数字化的人、客、场的重构。

不论是传统销售模式还是新零售的模式，保险销售都不可能是一个人的行为，而是团队行为，团队成员至少包括开拓者、运营支持者、师傅或专家的答疑解惑，还有领导或下属，在网状的销售链条中，如何巧妙的发现客户需求，如何快速发现购买意向成为重中之重。

新零售体系下，期望通过平台化将销售行为打通，合理分配每个团队成员在销售流程中的能力，实现团队内的信息数据化共享，真正搭建起数字化项目制销售体系，提升销售效率。

“客”是指客户及能影响其购买决策的相关人。短期保险产品，往往能自行快速做出决策，但是长期的、复杂的、高件均的人寿保险产品，往往不是一个人能作出购买决定的，家人、朋友、同事，甚至相同需求人群的意见非常重要。由此，客观上需要为他们提供充分交流和互动的平台，在保险新零售体系中，就是要建立高度发达、亲民、社交化的大数据信息交互平台，让客户轻松的找到自己的组织，发现和发掘自己的保险需求，回答自己保险方面的各种问题，这个平台，其实就是给客户做保险赋能。

“场”，就是保险产品销售和客户购买的场景，这两个场景是相互独立但又紧密联系的。很多业内人士，往往认为是一个场景，其实不然。原因有二：

（1）虽然大家一直倡导以客户为中心，其实每个人都很难真正站在对方的角度去考虑问题，所以产品销售场景和购买场景还是有区别的。

（2）在80、90后主宰消费的时代，他们喜欢自己判断，我们仅需要提供给他们购买意向的判断工具、客观真实的同类人群购买经验和购买数据的分享就可以了。由此，需要建立一个桥梁，将产品销售和客户购买两个场景紧密结合起来。这个桥梁就是新零售模式下的数字化互动平台。

新零售模式下的人、客、场的平台，必须是既相对独立，又有内在联系的统一整体，打通线上线下互动、平台之间互动、信息和数据互动。

——Where

保险新零售无处不在

平安人寿CEO余宏近期发表一篇文章表示：未来寿险行业最大的竞争，将是业务员线上获客能力的争夺。可以看出，平安人寿已经将线上获客与线下开拓看成是有机的整体。

从目前整个代理人市场来看，个人认为最接近保险新零售模式的，就是平安的SAT综合金融生态体系。

赋能派的保险新零售，并不是颠覆传统的代理人销售方式，而是要完全依靠这些线下的种子，用基于互联网的平台和数据化赋能进行升级和改造，使其更好地与客户进行互动沟通，提高销售效率。

所以，保险新零售是无处不在的，全渠道、全时段的保险服务生态体系，这种生态体系将进一步推动保险的生活化，让保险更安心、更实惠、更便捷，成为生活中不可或缺的一部分。

——When

抓住客户购买保险的几个关键时间段

保险新零售理念，主张利用数字化技术抓住客户购买保险的几个关键时间段。由于正常人对风险的厌恶本性，决定了人们不可能时时刻刻都有风险意识。所以，抓住客户的几个购买保险的关键时间段就足够，个人看来，主要有三个：风险唤醒和识别阶段、风险规避方案思考和制定阶段、方案决策阶段。

上述的任何一个阶段，完全用线上方式，或者完全用线下方式去解决，都是不可行或不完美的。所以，我们需要针对不同用户，精心挑选和使用各种工具，跟踪、收集、分析上述三个阶段的信息和数据，帮助业务员最大程度的创造和发现机会，辅以线下见面，最大程度提高成交效率。

——Who

利用平台体系帮业务员找到适合自己的精准目标客户群

“物以类聚，人以群分”是普遍规律，按规律做事，事半功倍。

平时，在跟一些保险销售大咖朋友闲聊的时候，发现他们有一个共同点，那就是他们普遍是“吃人群”或“吃行业”，同时，他们自己对这个行业或这个群体也有非常深刻的了解和认知，甚至自己就是同道中人。

《新零售的未来》中，翁怡诺先生有句名言“零售皆细节”。构建保险新零售平台体系的主要目的，就是利用数字化思维，从细节出发，利用平台体系帮业务员找到适合自己的精准目标客户群。

——How

融合化、平台化、数字化三个步骤推动保险新零售模式快速落地

有新闻称，中石化也开始在自己的加油站卖菜了，面对疫情，大家都在积极想办法利用互联网提高生产力。据“到家类”新零售模式企业盒马鲜生、美团买菜等平台发布的数据显示，疫情期间，客单价比平时提升50%，交易量上涨3倍以上。

在高增长靓丽的成绩背后，其实是高层决策者们对趋势的敏锐洞察力和持之以恒的数字化转型行动力的结果。例如，盒马鲜生在开店前就已经设计好集销售、物流、供应商、活动等一体的操作系统ReXOS。

保险新零售关键：需要快速推动融合化、平台化、数字化

保险新零售模式成功与否的关键，也在于是否真正将“人、客、场进行互联网化的重构”，个人感觉，需要快速推动融合化、平台化、数字化三个关键步骤。

首先，要推动营销团队的互联网化，即快速提升业务员与线上保险业务推动融合化程度

这里要厘清一个观念，80、90后的业务员是互联网的原住民，使用互联网驾轻就熟，但不等于他们在工作中就能够主动的、体系化的、流程化的思考和利用互联网进行展业。所以，需要保险机构建立起类似平安口袋E行销这种的“销售支持平台体系”。

这个销售支持平台不仅仅能帮助业务员解决公司内部诸如查询、保全、退保等基础能力，更重要的是，让业务员非常方便的开展线上获客、待客和留客展业活动。然后，将业务员与客户全部的线上线下过程进行数字化跟踪、处理和反馈，进一步帮助业务员与客户建立联系、找到聊天话题、精准定位客户保障需求等等。

例如，业务员从平台上给多个客户发送健康讲座视频资料，业务员可以监测到哪些客户观看了，观看时长是多久，观看过程中提出过哪些问题，进而做出进一步跟进和产品销售的参考。

其次，要推动保险机构内部进行平台化改革

平安集团董事长马明哲有句名言：大胜靠平台。平安很早就开启了平台化改革进程，目前已经形成了以C端金管家、A端（业务员）口袋E行销、B端（企业）平安好福利、理财端陆金所、健康端平安好医生、汽车端平安好车、住端平安好房等等一系列围绕衣、食、住、行、玩的综合金融平台群。并且，平台与平台之间紧密关联，数据在平台之间穿针引线，支撑着平安庞大的身躯。

当然，不是所有企业都能跟平安一样同时涉猎多个行业，但至少在自己的人身保险业务范围内，快速推动实现平台化运作，例如友邦保险的前后端IPOS、IMO平台。

遗憾的是，很多保险机构虽然关注保险科技，但关注点过多的集中于“提升客户体验”类和散点状的功能，没有注重销售支持平台化体系建设。个人认为，有大量而业务员的传统保险机构，应高度关注机构内部各系统之间、内外部系统之间的销售支持流程优化，向平台化方向进行改造。这是可持续发展的基础和台阶，大力提升销售生产力。

最后，数字化是所有企业的最终目标

大数据将成为未来企业的生产资料、云计算是生产力、互联网是生产关系。没有数据的企业就没有未来。

根据IDC报告，数字化转型已经成为部分先知先觉企业的核心战略，单独设立首席数字官，在公司内外部有建制、有体系、有步骤的推动数字化转型工作。数字化转型不是一蹴而就的，IDC预估需要10年甚至以上的时间。10年以后，企业是否存在？在市场中的地位如何？取决于今天企业高层领导的数字化转型的战略定力。

保险产品是虚拟的金融商品，是可以完全被数字化，而且更适合用数字化的。因此，个人认为，保险行业理所当然是所有商业数字化转型的领军行业。

对于拥有大量线下业务员的大型的传统保险机构来说，业绩负增长缠身，互联网平台高歌猛进，转型线上销售与线下业务员存在本质冲突……如何更好的利用互联网来改造传统销售体系？如何更好的发挥传统线下百万军团的核心优势？如何推动业务团队的销售业绩持续增长？保险新零售模式通过对“人、客、场的互联网化重构改造”，已经打开了一扇新的窗户。

子曰：君子务本，本立而道生。赋能派保险机构的本，其实就攥在我们自己手中。