近日，『慧保天下』获悉，原友邦江苏分公司总经理郑少玮拟出任华泰人寿总裁一职，待节后到岗，华泰人寿总经理工作将于近日交接。与此同时，另有两名友邦老将也将加盟华泰人寿。

正逢华泰人寿个险渠道改革之际，三名友邦老兵的空降不止印证了“安达系”入主华泰人寿后的人才格局之变，更直指其欲打造另一个友邦的意图。

实际上，不止“安达系”为代表的外资险企有意复刻友邦模式，越来越多的中资险企也走上了相同的道路上，但在当前的市场环境下，这行得通吗？

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友邦老兵拟集体空降华泰人寿，安达百亿收购华泰复刻友邦呼之欲出

自“安达系”2002年首次入股华泰保险以来，“安达系”旗下安达百慕大、安达天平、安达美国、安达北美洲保险四家公司用了21年逐渐收购华泰人寿股份。到2022年，“安达系”持股比例升至83%，实现绝对控股，华泰保险也成为国内首家中资转外资的保险公司。粗略估计，2019年以来，“安达系”至少耗资约126.83亿元受让了华泰保险33.107%股权。

创立之初，高度分散的股权治理结构造就了华泰人寿独具一格的经营理念，在国内一众险企当中颇有与众不同之感，而现在，随着“安达系”的绝对控股地位，这一切或许都要发生变化了。

近期，多位友邦老兵或将出任华泰人寿各核心职位的讯息，更是侧面印证了这一预想，华泰人寿的人事大洗牌已然开始，似乎安达的下一步棋子压在了“友邦化”上。

公开资料显示，拟任华泰人事总裁的郑少玮，出生于1965年，1991年毕业于马来西亚科技大学，获得人文科学与教育专业学士学位，拥有美国注册理财规划师（CFP）及马来西亚注册理财规划师（RFP-MFPC）资格认证。

毕业后，郑少玮便开始了长达30多年的保险业历练。他曾先后在马来西亚友邦保险、马来西亚保诚保险、信诚人寿（现中信保诚人寿）等公司就职。2011年，郑少玮倦鸟归巢重返友邦，并于2012年出任友邦保险北京分公司总经理，在该分公司服务近10年，后历任友邦人寿广东、北京、江苏分公司总经理职位。

此外，据业内人士透露，还有两名友邦老将也将加盟华泰人寿，分别是原友邦四川分公司总经理姚乃伟、原北京分公司副总经理暨营销员渠道业务发展总监王文旭。

其中，姚乃伟已于2023年底入职华泰人寿，现任华泰人寿北京分公司总经理。公开资料显示，姚乃伟是友邦四川分公司的首位总经理，曾任友邦保险广东分公司副总经理。王文旭2000年便加入友邦保险，历任营销员渠道助理业务发展总监、友邦保险北京分公司副总经理等职务。

华泰人寿虽然已成立20余载，但其体量不算大。2010年，其保费收入曾超60亿元，在寿险公司中排名第14位，在中外合资寿险公司中排名第2位。然而在后来的十年间，华泰人寿保费收入增速飘忽不定，2023年华泰人寿合计实现保险业务收入73.12亿元，始终未突破百亿规模。

从盈利水平来看，2019年至2023年，华泰人寿的净利润分别为5.06亿元、4.12亿元、2.82亿元、-2.25亿元、-8.82亿元，逐年下滑至亏损。1月2日，华泰人寿寻求增资“补血”，获批增资6.8亿元，据悉，此次增发的股份将由华泰保险集团、安达北美洲两大股东认购，无新增股东。

在“安达系”入主华泰人寿后，集团内部的权力格局发生着翻天覆地的变化，而这种变化也必将体现在发展理念上。

华泰人寿目前正在大力推进个险渠道改革，“安达系”对公司的控制也从经营战略延伸至人事调整层面，公司核心管理层倾向友邦保险的代理人渠道经营模式。因此，兼具本土市场经验和国际市场格局的高级管理人才，尤其是友邦老将正契合华泰人寿当下的用人需求。

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行业转型深入，中小险企争先学习“友邦模式”

自1992年友邦人寿率先将个人代理人制度引入国内保险业，迄今已32年。个人代理人制度成就了寿险业的高速发展，但也制造了大量的行业问题，如今，伴随行业从高速度发展阶段步入高质量发展阶段，传统模式日渐衰落。

实际上，人口红利消失、同质化的竞争让整个寿险行业陷入长期低增长的窘境中。不少险企积极开展转型自救活动，意图通过提高代理人质量、增加代理人人均产能、增加高价值保单占比实现代理人转型，即学习友邦模式。

可以看到，外资险企一直是友邦模式的忠实拥趸，中美联泰大都会人寿、中信保诚人寿等都是一直坚持培育高素质代理人队伍。

近年来，伴随传统模式的衰落，中资大型寿险公司也纷纷开启了代理人队伍的新一轮转型，无论是中国人寿、平安人寿、太保寿险、太平人寿、泰康人寿等，都将发展高素质代理人队伍作为重点改革事项，不再强调增员，转而强调代理人素质、产能的提升，以更好服务高净值客户需求。

在中资大型险企之后，中小型险企也开始瞄准高素质代理人队伍的建设，尤其是在银保渠道竞争愈发激烈、中介渠道成本逐渐走高之下，诸多险企都将高素质的个险队伍或者新兴的独立代理人模式作为新的突破方向。

很显然，华泰人寿就是中小型险企中希望效仿友邦模式的典型代表，其一口气招募友邦人寿三名高管，意图不言自明。

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友邦模式虽好，却难以生搬硬套

扎根中国内地市场30多年，友邦人寿无疑是走出了一个相对独立的行情，不盲从“人海战术”，不推崇“规模至上”，坚持高素质队伍建设、高价值产品引领，在行业转型大潮中，始终坚持自我。

友邦人寿在发达市场历练良久，伴随国内保险市场逐步转型深入，效仿更成熟稳健的友邦模式，以提升抗风险能力，也在情理之中，只是企业的经营总是面临周遭环境的制约，在国内人身险市场当前的发展阶段，中小险企效仿友邦还有没有机会，是个值得思考的问题。

普华永道报告曾分析指出，个险渠道的建设壁垒较高，周期较长，需要巨额费用支撑，考验的不仅是管理层，更是股东的财力与定力。个险渠道的建设还需要复杂的经营体系支撑，对中小公司的能力提出了较大挑战。

大部分中小寿险公司对目标客户的认知较为模糊，或是简单跟随大公司将目标客群定位在高端人群或中产阶层，缺少对自身资源禀赋和产品服务能力是否与客群定位相匹配的充分论证。

在监管强化“报行合一”下降费后，产品进入同水平竞争，头部险企拥有更多资源，可加大让利客户的力度，在叠加品牌优势后，其竞争力或将更为明显。

因此，头部公司或将凭借自己的风控、品牌、产品等综合优势，受“报行合一”影响更小，同时凭借过往积累的资源，收获更多的优质、高贡献值客户，从而进一步提升自己的市场份额。从整个行业来看，行业的集中度或许将进一步提升。

从中小险企近几年推出的渠道改革来看，险企“个险情结”依旧，纷纷加大个险渠道费用投入力度，但效果并不尽如人意，其代理人人均产能、新增保费的价值率仍较低。

一些业内人士仍表示不看好中小公司加码个险渠道，因为难以达成规模效益，会继续推高企业销售成本，加大投资端压力。友邦其天时地利人和、充满独特经验的模式，或许注定了难以为他人所套用。