当下，我国保险业机遇和挑战并存，监管部门提出了“推动高质量发展方向，引导行业回归保障本源”的指导。在科技更迭与产业化服务升级需求日益强烈的背景下，险企需要探索新的发展模式，从技术和业务方面尝试创新突破，全方位拥抱客户。这就对险企打造更符合客户需求的产品和服务模式、运用数字化工具链接客户等能力提出了新要求。

4月25日，信美人寿相互保险社（以下简称“信美相互人寿”）2021年年报出炉。数据显示，2021年，信美相互人寿实现原保险保费收入65.25亿元，同比增长93%；净利润达2.14亿元，连续两年盈利；总投资收益率6.62%。截至2021年年末，会员人数达8.29万人。

信美相互人寿董事长杨帆称，2021年经营成绩主要源于公司差异化的发展探索，双翼”策略持续深化、产销分离策略进一步贯彻执行以及全面数字化快速推进。

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夯实相互制根基：始终以会员为中心，多层次服务会员

与股份制保险公司相比，相互保险社最大的特色在于公司没有股东，购买一年期以上产品的客户即为会员，会员共同参与公司治理，享有盈余分配的权利。

作为国内首家相互制寿险组织，信美相互人寿自2017年成立以来，其使命之一就是在国内探索一条具备中国特色的相互制寿险发展路径。

以会员共同所有、会员参与管理、会员共享盈余为核心，信美相互人寿聚焦于同质风险保障人群，着力发展长期养老和健康保障业务。并通过与多家服务机构合作，拓展医疗、健康及养老护理服务，满足不同会员健康和养老服务需求。

为提升服务体验，自2021年开始，信美相互人寿将每月26日定为“会员日”,全年12次线上活动累计超5.5万人次会员参与。

值得一提的是，2021年信美相互人寿风云会权益全新升级，推出系列高品质的健康、咨询服务及会员活动，同时全新推出黑钻风云私享论坛及青年风云论坛。

不断从新维度增加用户福利背后，信美相互人寿的解决之道是突破保险传统的纯金融属性。一张张保单，不仅承载着对会员未来不确定性风险的保护，还意味着对会员多样化生活场景需求的满足。

02

坚持产销分离，围绕“双翼”策略丰富产品线

亚当·斯密在《国富论》里曾阐述，一个行业蓬勃发展的重要阶段，就是产业分工。对保险公司而言，产销分离模式可以帮助公司优化经营成本，充分利用中介机构的渠道优势，实现较低的能耗和较高的产能，资源投入更加集中。

尤其在利率下行、政策收紧的大环境下,中小公司议价能力较弱,缺乏明确市场定位及开发创新能力,存在难以摊薄成本、不能达到规模经济等问题。

信美相互人寿副董事长、总经理胡晗表示：“信美相互人寿对于产销分离不是阶段性的选择，而是创立之初就把它当做战略在践行。”在她看来：“合作先于分工，分工建立在合作基础上。只有这样，才能获得双赢。”

在产品策略上，信美相互人寿以“双翼”策略作为差异化市场战略。一方面是加强与渠道的深度合作和产品定制，满足不同中高净值客户的寿险及养老年金产品需求，打造保险行业中高端客群的服务品牌。另一方面则是在互联网用户端重点聚焦特定人群的保险保障，结合业务场景提供针对性的定制化保障产品。

03

打造“数字化三角形”体系，支撑敏捷性组织高效率运营

当保费增速放缓，行业进入转型修正期，各大险企积极转型力图破局寻找新的行业增长点。叠加在互联网和数字化消费环境下成长的80后、90后,正逐渐成为行业的主要客户群体，倒逼保险机构加强自身服务体验，改造业务系统来适应数字化大潮。

成立之初，信美相互人寿就将其定位为一家数字化的相互保险组织。2021年，信美相互人寿数字化2.0版上线，通过全域数据集成，实现了以核心内部管理、支持业务发展、会员运营服务为基础的“数字化三角形”数据支持体系，大幅提升经营管理效率。

编辑

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数字化不仅仅是技术问题，更与公司治理、组织变革息息相关，最不可缺少来自顶层架构的规划。一直以来，以信美相互人寿董事长杨帆为首的高管团队在各种场合均强调数字化对于公司的战略意义。

与此相对应的是，信美相互人寿在公司内部建立了扁平化的组织架构，并提出蜂巢式敏捷组织架构即“一号位文化”。在工作目标确认后，确认一位“一号位”承担全部责任，一号位与职级无关，与处理该项工作能力和责任相关。可以跨越职级和部门，为达成任务目标调动公司的全部资源。

为提升组织应对信息安全风险能力，2021年，信美相互人寿获得ISO27001&27701信息安全及隐私保护双认证，以及CCRC国家级金融产品认证，建立了全面的信息安全保障体系。

未来，在经济与疫情的不确定，监管趋严、行业竞争加剧的多重考验下，中小险企依旧面临很大的挑战。

尤其2022年是《互联网保险业务监管办法》后转型的第一年，许多险企都下调了业务及财务预期，信美也不例外。在新的挑战面前，信美相互人寿能否在相互制特色下，还能以其轻型敏捷的组织形态和数字化科技等优势，持续实现良性发展，值得期待。

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