2018年上半年，太平人寿保费部主导的续期系列交出了一份颇为惊艳的成绩单：截至2018年6月30日，其“个险、银保13月和25月四项继续率之和”达到388.8%，每项指标都达到了95%以上，业务品质持续卓越，稳中有升。

与此同时，其续期保费收入在原保费收入中的占比也创下新高。2018年半年报数据显示，其续期保费收入近600亿，在原保费收入的占比已经达到七成。

众所周知，首年保费，体现的是寿险公司的产能，而续期保费体现的是寿险公司品质指标和可持续发展能力。已经完成上市的大型保险公司，近年来无一不在努力提升继续率以及续期保费占比，这其中，太平人寿无疑是佼佼者。据杨华介绍，在“老七家”寿险公司中，太平人寿个银13月继续率已经连续五年居于首位。

成绩的取得，与太平人寿独创行业先河的组织架构和业务定位息息相关。

2006年底，太平人寿保费部正式成立。这也意味着在个险、银保两条传统业务系列之外，成立了第三条业务系列——续期保险业务系列。凭借不断成熟深入的专业化经营管理体系运作，加上长期的品质经营、技术创新以及队伍超强的执行能力，十余年来，太平人寿续期系列各项关键指标不断取得跨越式成长。

根据太平人寿提供的数据显示，从2007-2017年，太平人寿保费部主导的续期系列实收保费从原来的20多亿跨越至近700亿；个银13月、25月双项继续率指标之和从原来的350%提升至380%；指标经营的考核则从保单宽限期末提至保单到期当月，甚至率先在业内提出“首转百分百”的经营目标，引来不少同业关注与歆羡。

“我们认为，继续率品质指标是公司综合经营管理能力与竞争力的直接体现，是合规经营、维护行业秩序的重要表现，更是体现公司品牌美誉度、客户满意度的关键指标。”杨华介绍，在太平人寿，续期系列就是一个从前期品质把控、销售运营及保全服务等环节对客户进行全流程服务管理的重要业务条线。

“公司各层级管理干部及首续期业务队伍，从上至下专注于实现继续率高品质。正是这种思想认知的高度统一，才能使各项续期管理制度顺利推行，百分百落地执行。”杨华表示。

没有成功是无缘无故的，太平人寿续期工作有什么成功秘诀？『慧保天下』试图从本次采访中探得蛛丝马迹。

与众不同的战略定位。2009年3月，太平人寿提出“续期是公司重要的业务线”这一定位，在当时国内寿险大环境下，可能是独此一家。这一难能可贵的定位，对太平续期业务发展具有里程碑式的意义，续期整体经营管理思路和队伍的执行力度起到了显著变化。

在之后的续期业务品质经营管理中，太平人寿不断梳理、搭建首续期业务条线的有效沟通方式和工作流程，逐步完善机构管理层面的品质沟通平台。2014年，成立“品质管理委员会”，由太平人寿总经理张可亲自担任主任委员。公司“品质管理委员会”的运作，进一步加强了对各业务条线品质的统一协调管理，将业务品质管理推上了一个新的高度。

先行一步的制度建设。太平人寿从2007年开始，就着手建立业务品质监控指标，不断制定完善各项品质考核管理制度办法。2012年，公司全面推行个险、银保、续期三条业务线外勤人员品质行为管理细则，进一步加强了各条线业务人员品质管理力度，真正做到从源头把控业务品质。

除了业务人员，对各层级管理者的品质考核更是严格。太平人寿把个银 13 月、 25 月继续率与业务条线各层级管理干部晋升、加薪、考核挂钩，并严格执行“一票否决”制，从管理干部入手，严守品质底线，确保各项指标追踪和提升落到实处。而这些，仅仅是太平人寿目前正在使用的十一项重点品管制度之一，足见其品质管理制度建设方面的成熟完善，对品质管理的重视和严格程度可见一斑。

深入人心的品质文化。一手抓宣导培育，一手抓激励。太平人寿在不断夯实续期内外勤队伍专业化经营管理能力的同时，通过持续的新人岗前培训、周岁卡培训、品质宣传等系列专项培训和营业部早会经营等形式，不断培育首期队伍品质观念，浸润品质文化理念，各层级管理者在各种培训、会议上，反复强调“没有品质的保费，我们一分钱都不能要”，自上而下始终保持一个声音。可以说，太平人寿的品质文化已深入人心。

另外一个关键抓手是对首期队伍的品质荣誉激励。单从2017年度来看，太平人寿个险、银保业务队伍入围续期品质荣誉方案的已超过17万人，品质明星占比超过40%。各机构持续深化品质文化，积极培养首期队伍的品质代言人和标杆，实现首续期队伍的同频共振，也为提供客户高品质服务营造了更好的职场氛围。

现在，各分公司负责人、各条线分管领导、外勤团队长都主动担任续期形象代言人，“为续期发声”、“为品质代言”，已成为公司首续期紧密合作、共同捍卫公司业务价值的强大原动力。

不断创新的专业经营。以服务客户、服务首期为中心，太平人寿续期系列在提升服务时效、服务质量方面不断创新突破。收费模式，从最初的一摞摞现金收费，到“续保通”和微信自助转账；业务管理，从手工分单，到电子地图自动分单；在基础活动管理方面，建立续期区域督导制、深化周单元经营，从专员电面访到队伍转型辅导首期的“MORE计划”，太平人寿不断通过系统、技术创新和专业化经营管理，不断突破自我，开拓引领。

制度上有保障，执行上有魄力，流程上有章法，技术上有突破，太平人寿“续期十年”，为推动公司业务品质、取得行业指标领先交出了一份沉甸甸的答卷。

2018年，国内人身险业开启深度转型大幕，全面转向期交产品的当下，在激烈的市场竞争中，客户体验被摆到了前所未有的高度，“以客户为中心”的服务体系势必要落到实处。

在杨华看来，太平人寿还有很长的路要走，更确切的说，是行业还有很长的路要走。杨华曾赴美国西北人寿考察——作为美国标杆性的寿险公司之一，在探讨取得高继续率的诀窍时，得知对方没有所谓“保费部”，由于营销员本身已经具备较高的服务水准，客户体验普遍较佳，因而继续率的问题在销售前端就得到了解决，无需再设置额外部门。

这一番体验让杨华深感任重道远：“只有当保费部与个险、银保业务条线真正合二为一的时候，市场才算真正走向了成熟。”

不少同业公司到太平人寿交流取经，杨华对此非常欢迎，表示“一定知无不言，言无不尽”，因为在他看来，提升客户服务体验，改善整体业务环境，不是一家公司努力就可以做到的，而需要整个行业共同的努力维护。

杨华在一次内部讲话中再次阐明决心：“未来在哪里，我们就在哪里，服务在哪里，价值就在哪里。在未来，我们要不断加大续期队伍建设、客户服务经营和技术流程创新，重点构建以客户为中心的共享服务体系，打造具有国际一流、行业标杆的太平特色续期，为全力实现集团和公司‘共享太平’的美好愿景而贡献最大的力量”。