泛华金控董事长兼CEO汪春林

在汪春林看来，产销分离是大势所趋，因为其既符合中介利益，也符合营销员利益，更符合保险公司利益。保险专业中介也必将迎来产销分离的责任、机遇和挑战。

“单一产品、单一销售、单一服务是逆人性的，第三方中介有其存在的充分理由。”在汪春林看来，一家保险公司的产品至多满足部分消费者需求，而第三方中介却可以满足不同消费者的不同需求。从保险公司的角度来说，产销分离也是一种更为“和谐”的结构，这是一个分工的过程，保险公司、保险中介分工合作，共生共荣。

汪春林坦言，个人反感“去中介”的说法，在他看来，很多机构平台其实都是中介，只不过有的是新中介，有的是旧中介，“某二手车销售平台经常喊‘去中介’的口号，可是它本身就是一个中介啊，为什么还要反中介？”

在汪春林看来，目前很多人对“中介”两个字带有偏见和排斥，认为中介只会“赚差价”、“拉皮条”，夺取利益，但其实，当下人们的衣食住行都离不开中介，购物商场、买汽车的4s店、订酒店的网络平台……本质都是中介，这些中介为人们提供了更便捷、更实惠的服务。

但汪春林也承认，保险中介长期得不到正视也有其自身的原因——保险中介发展较落后，并未在保险交易中扮演重要角色，而这也是中国保险业发展不够快的重要原因之一。“事实上，保险中介应该成为保险公司和消费者之间的桥梁，只有发达的中介才能促进中国的保险深度和密度快速提升，赶超发达国家，也只有‘保险主体+保险中介’才能够形成繁荣的保险产业链和生态链。”

汪春林旗帜鲜明地指出，实际上财险已经实现产销分离，只是寿险还需要经历一定时间和过程而已。在汪春林看来，今天所有取得成功的财险公司，所做的其实都是基于渠道化建设的细分与完善，业务几乎都来自于各种渠道、场景，而不是通过保险公司自建营销员队伍去拓展业务，现在财险公司的业务员实际应该定义为“业务管理员”，已非直接获客的业务员。

汪春林同时表示，财险业已经产销分离，寿险业的产销分离也已经萌芽，至少中小险企与中介合作的意愿强烈，这是一个良好的开始。

汪春林认为，中国已经开启了保险行业发展的黄金20年，而2018年正是这一阶段的元年，未来的10-20年，保险业将保持大双位数的复合增长，在中国金融领域一枝独秀。

汪春林作出这个判断的依据是中国的人口。目前，中国的人口是日本的10倍，是美国的4倍，国内总保费收入在2017年已经超过日本，成为世界第二大保险国，但总规模、深度和密度上与美国还有很大差距。“保险以人为本，因此，中国必将成为全球最大的保险市场，全球最大的保险公司也将出现在中国。”汪春林说。

对于中国保险中介的发展，汪春林更加乐观，他认为，保险中介的发展将倍速于保险公司，未来5年左右，国内将出现千亿级规模的中介巨无霸、独角兽。在全球市场上，大型保险中介主要收入彻底多元化，真正来自于保险业务本身的收入占比并不高，所以中国或也将很快出现全球最大的保险中介。汪春林得出这样的结论的依据在于以下四点：

1. 国家重视。“国10条”的颁布，《保险法》的修订，近千万代理人未来的生存与发展已经成为国家的关注重点。

2. 监管积极。费率市场化调整，核心作用在于让老百姓买到更实惠的保险；行业整顿，可以让行业更健康和完善；银保监会合并，使得本身地位在金融行业相对弱小的保险业能够与银行业协同发展，同时能更加提高监管能力。

3. 消费需求升级。消费人群年轻化，再加上互联网的催化作用，使得今天的保险产品和服务更容易获取，而保险消费也逐渐变成消费者的主动意愿，当他们需要比较产品时，中介的作用自然凸显。

4. 资本驱动。近年来，大量寡头企业和资本都直接或者间接地进入到保险中介行业，“资本是最敏感、最聪明、最逐利的，跟着资本的方向做事情一定不会错。”汪春林表示。

在汪春林看来，由于国内保险中介行业起步太晚，保险公司实际一直承担着保险中介公司的很多功能，以至于过去，保险中介与保险主体之间都存在着同质竞争的关系，但是随着行业的逐步发展，保险中介与保险主体已经逐渐发展成为唇齿相依的互补关系。这种唇齿相依的互补关系已经实质化，保险公司与保险中介谁也离不开谁，产销分离一定是大势所趋。

但产销分离究竟怎样才能实现？保险中介目前确实太弱小，以至于尚不足以让保险公司看到足够的业务支撑。对此，汪春林认为，保险中介行业解决这一问题尚需要时间。“我为什么说泛华要做千亿规模？因为只有当中介市场规模达到几千亿甚至上万亿，才能成为保险公司可依赖业务来源和渠道，这需要时间。”

汪春林甚至断言，只要寿险中介市场每年的新单标保超过千亿，即便是中国人寿与中国平安这样的巨无霸也会选择与中介公司合作。“但现在，寿险中介给到行业的保费还很小，这些巨头完全可以忽略。”

“慧保思享会”现场有业内人士指出，目前主流保险中介在发展路径上与保险公司类似，都是以营销队伍为核心力量，且都在逐步完善公估理赔体系等，在这样的情况下，保险中介在成本上该如何与保险公司展开竞争？

本期“慧保思享会”的点评嘉宾——和泰人寿总裁李玉泉也表示成本优势对于中介至关重要，因为中介存在的必要性主要就在于三点：服务、成本以及效率。其中，成本就是指降低保险公司的经营成本，同时也能降低保险消费者获取保险产品和服务的成本。

和泰人寿总裁李玉泉

对此，汪春林表示，目前保险中介与保险公司之间成本、竞争优势，很大程度上仍取决于自身规模，“所有商业模式都有一个盈利线，在盈利线之下，成本就是高的，在盈利线之上，成本就是低的。”

在他看来，保险公司的销售成本实际比保险中介要更高。“如果把所有的隐形成本都核算到销售队伍中，同样销售一千万保费，中小保险公司的成本一定比中介要高得多，至于大型保险公司，因为规模较大，可以摊薄一些成本，但如果看总的核算成本，可能还是比中介要高。”

为顺应产销分离的趋势，当下，不少保险公司都成立了专属的销售公司，或者保险中介公司，对于这种由保险公司直接发起设立的中介公司，不少业内人士认为会对独立的第三方中介构成巨大威胁。

但在汪春林看来，保险公司建立销售公司从逻辑上是不太成立的，该公司如果只是销售某家公司的产品，其效率也一定是最低的；如果可以销售其他公司产品，又势必会影响到自己公司产品的销售。“市场化下，保险公司成立销售公司的目的是什么都不清楚，这是不太合理的。”

面对以互联网巨头为代表的互联网势力来势汹汹，汪春林认为每家公司都应精准地找到自己的定位，不要哗众取宠，也不要危机四伏。

“我去路演有投资人问，如果BAT做保险中介，泛华怎么办？我的回答是，千万不要非此即彼地判断。如果任何行业只要BAT做就没得做，那经济社会一定是有问题的。BAT不是神、不是仙，做同样一件事情，未必就会比更专注于此事的人做得更好；我们不能简单、随大流的模仿BAT的做法，而是应该做好自己所擅长的细分领域的事情，专注做下去，必有成就。”

在汪春林看来，IT、互联网科技不能包打天下，但却是企业不可或缺的，互联网已经成为一种工具。企业提高效率、降低成本、管控风险，唯一的通道就是科技创新，或者说互联网技术创新。离开了互联网技术，眼睛就是盲的，耳朵就是聋的。

汪春林秉持“互联网工具论”，他承认互联网确实是给泛华20年的经营插上翅膀，提高效率、降低风险、提升客户体验，但还是将其作为一种工具，而非商业模式。

在他看来，互联网是需要和线下结合的，“保险是最适合互联网，也是最不适合互联网的，适合是因为保险无物流、无仓储、无限量供应；不适合是因为黏度太低，同时交易的场景太复杂。此前，很多互联网巨头进入保险中介，一直进行互联网赋能，但现在，线下赋能也很重要，只有互联网没有线下，同样举步维艰。因此，互联网中介的发展没有大家想象的那么快，它也需要时间去经营。”

“我们重金投入的并不是线下，这个理解是有失偏颇的，泛华投入的是整个经营载体，线上与线下是分不开的，泛华实际上已经形成O2O的经营发展模式。”

正如之前提到的，保险中介与保险公司要形成真正互补的关系，前提是中介要做大做强，成为保险中介领域的巨无霸、独角兽。那么，保险中介如何才能成长为未来的独角兽呢？基于从业20年来的经验，汪春林提出了十大关键因素：

认同、专注、坚持、不忘初心始芳华：即认同中介行业，热爱中介行业，真正将其当做一项事业来干。

精准的战略研判和清晰的市场定位，即精准定位，选好细分市场，专注地做下去。

充足的资本支持，汪春林认为，保险中介小作坊式生存发展的时代已经一去不复返了，无论是人力还是技术都需要资金进行支撑。当然，所谓的充足，系相对而言，“有大钱做大生意，有小钱做小生意，关键是，要基于所拥有的资本，量力而行。”

人才是第一生产力。在汪春林看来，保险公司需要的人才和保险中介需要的人才有天壤之别，“虽然保险公司的人才不算少，但保险中介人才奇缺，而这也正是保险中介发展缓慢的一个重要原因所在。”

按照泛华的经验，保险中介做人才建设，要“内育外引”。“内育”在前，即花足够的时间去培养一批人才，要懂公司、懂战略、懂执行；“外引”在后，同样需要花时间再培育。

全面金融产品才能构建盈利模式。汪春林表示，在当前重成本的环境下，只做单一产品盈利是非常单薄的，只有全面的金融产品才能满足客户的购买需求和服务需求，才能够真正有效地“黏住”客户，获得持续稳定的业务和利润。

此外还包括IT、互联网科技建设与创新，确保提高效率、降低成本、控制风险；线上线下相结合；以企业文化和制度建设作为企业凝聚力和向心力的根本保障；品牌与服务是保险中介增值价值的必然追求；发展是硬道理，合规创造价值。

现场观众提问

如今的泛华显然已经进入成熟期，回看其20年的发展历程，最引人注目的节点当属2007年10月，成立9年的泛华在纳斯达克上市，成为继人保和平安之后第三家保险概念上市的中国公司，也是亚洲保险中介第一股。据汪春林介绍，目前，泛华账上的资金储备超过30亿，无担保、无负债，利润与现金流成正比，按季度分红。

从业务结构上看，泛华形成了以点带面八大板块，具体包括：寿险、掌中保、保网、e互助、公估、车童网，以及投资的普益基金销售和泛华金融（即消费者金融），其中，普益基金销售和消费者金融不包含在上市体系中，泛华是股东之一。

从业务范围来看，泛华有28家省级销售公司，超过一千个销售服务网点，超过4000名员工，超过1000支创业团队，超过三万车童（服务人员）。

面向未来，20岁的泛华决心若若，其愿景是成为中国最大的保险销售主体。对于“主体”的含义，汪春林也给出了明确的含义：“单一渠道规模过千亿。”为实现该目标，泛华进行一系列转型动作。

首先是业务重心的转移。泛华1998年进入保险中介领域，最早是以汽车租赁与车后服务起家，并凭借车险成为国内中介市场第一名。但在对市场前景进行判断后，泛华确立了大力发展寿险的转型思路：

2006年，泛华正式启动了第一家寿险泛华，首创保险中介创业制度，推出“后援平台+个人创业”的销售组织理念。2008年，泛华投资了寿险中介大童；2005-2014年的9年间，寿险中介不景气时期，泛华坚持做线下网络建设、组织建设、技术建设、人才建设、制度建设；2015-2017年寿险中介进入蓬勃发展时期，泛华寿险业务实现三年平均增长3倍，2017年，泛华寿险新单期交保费超过25亿元，续期率达到94%以上，总保费达到44亿元。也是在2017年，泛华与车车科技达成合作协议，对车险业务实施平台化。

在组织结构上，泛华也进行了重大变革。2013年，泛华将原来财险和寿险两个业务体系完全合并。此外，对销售组织也进行了大整合，奠定基础。

此外，为了培养和留住人才，泛华再次借助资本的力量，于2018年6月宣布推出“幸福奋斗计划”。在该计划下，泛华将拿出25亿元现金，约20%的上市公司股份，设立“泛华创业者幸福奋斗基金”激励符合条件的内外勤员工，共享公司成长红利。

20年的发展中，泛华总结出了自己的一套发展模式——泛华模式，概括起来就是六句话：

以销售组织为核心。对此，汪春林表示，目前，泛华的销售队伍已经超过60万，2019年，其目标是形成百万销售队伍。

大力发展寿险。据汪春林介绍，泛华决定大力发展寿险的原因有以下几点：第一，寿险是老百姓的刚需，增长空间巨大；第二，寿险经过多年发展，已经形成了一套成熟的规则，包括产品规则、组织规则、分配规则、合约规则、合规规则等，易于管理和长期发展；第三，寿险是期交型产品，能够让公司的利润形成滚雪球效应，从而满足各层级、各方利益的诉求；第四，未来大数据技术、大健康和养老等领域的发展，都是寿险创新的基础。

构建全面金融、技术领先竞争优势。在汪春林看来，只有全面金融、技术领先才能够构建起保险中介行业的门槛和壁垒。全面金融以及技术领先一方面可以满足客户的产品需求、服务需求、体验需求，从而提高客户黏度，同时为营销员提供多元收入；另一方面可为公司、为团队、为营销员提高效率，降低成本，同时提升营销员的实力和品牌形象；再者也可以保持基本法的稳定不变，而不必频繁修订，劳民伤财。

坚持创业制度不动摇。在汪春林看来，所谓创业制度，本质是符合人性的分配制度。只有符合人性的制度，才能让平台上每一个人都是为自己工作，而不是为平台工作，能使得个人与个人之间，组织与组织之间是相互促进的，而不是相互对立的，只有这样的组织才是最牢固的。创业制度同时又是激发创业者创造的源泉，也是创业者身份与传承的保障。

帮助营销员和团队长成为最高收入代表。这是泛华的管理者的政治使命。汪春林表示，身为管理者，算账的时候应该从下往上算，先看营销员有没有赚到钱，再来看自己应该赚到多少钱。

成就千亿泛华。所谓“千亿泛华”包含两个概念：第一，千亿的寿险产品销售规模，预计十年内有可能达成。第二，数十亿的利润，千亿市值，泛华计划用五年时间实现这一目标。

汪春林强调，成就千亿泛华，是落实前面五句话之后的自然结果。千亿泛华，不是要终结保险公司或者和保险公司竞争，而是要成为保险公司可以依托的、稳定的、可持续的、重要的业务渠道。

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