今年的开门红有点不一般，某公司营销员小李，感觉有点蒙。

到底是停售还是不停售？

替换高清大图

请点击此处输入图片描述

小李感觉蒙，首先是因为停售。

小李是2017年3月入司的新人，刚一入司，就碰上保监会76号文（保监发〔2016〕76号，核心内容是要求死亡保额或护理责任保额与累计已交保费要达到一定比例）要从2017年4月1日起开始正式实施，所在公司条件反射似地，一看到产品政策调整就忍不住“炒停售”。新人班还没毕业的小李，也就被催着邀请客户参加3.31停售专场产说会了。

好不容易攒了几个客户，加上自保件、友情单，小李顺利通过新人考核，又迎来2017年保监会134号文，定于2017年10月1日后禁止销售快返型年金、附加万能等产品，各公司为达成全年预算，又来了一轮9.30停售产说会。小李信誓旦旦告诉客户，过了这个村就没有这个店，以后再也没有这样的好产品了……好说歹说，客户加保。

等到2018年开门红产品培训，小李惊呆了，新产品号称“双主险”，但除了不能快速返还之外，和以前的产品相比根本没太大变化！

小李彻底蒙圈了：到底是停售啊，还是不停售啊，已经几次跟客户说以后产品没原来的好了，结果新产品旧产品大同小异，客户凭什么还要加保？

短短一年的从业经历，所积累的客户数量都是有限的，一个营销技巧还不熟练，营销技能又不扎实的代理人，连续几轮停售下来，该薅的羊毛都薅完了，该用的借口也都差不多了，该怎么见客户？怎么和客户谈？小李已经感觉自己黔驴技穷了。

到底还姓不姓保？

让小李感觉蒙的还有另外一件事。

开门红期间，小李好不容易找到了一位客户，老人觉得小李挺不容易，回馈的礼品自己也挺喜欢，就决定在小李那投点保险。老人的钱去年初在银行买了A 公司的产品，但是一年期的，时间上应该已经到期。

小李就陪老人到银行去看钱到账了没有，到银行时却发现产品已经自动续保了，钱拿不出来！

老人不能理解：“续保难道可以不经过自己同意？看来买保险这个事情还是太复杂。”

小李也深感纳闷，不都说保险姓保么，怎么理财险还能这么操作？更感觉心疼，因为钱取不出来，到手的单子就这么飞了。拉住银行客户经理各种打听，才知道是银保通系统里悄然增加了新功能。

向熟悉行业发展的资深人士讨教，资深人士也不知道该怎么向小李解释，只能说：“想想去年开门红A 公司的攻城略地，再想想今年有关A 的一系列故事，也许，这只是为了尽量不让其现金流出问题吧。”

资深人士回头看看行业交流数据，发现岂止A ，就在行业高举“保险姓保”大旗，大多数险企银保渠道保费都应声而降，甚至大幅负增长的同时，仍有少部分公司在逆势而上，真趸交、假期交，中短存续期产品仍然在“大干快上”。

资深人士犹记得，2016年最后一个工作日，监管曾发布《关于进一步加强人身保险监管有关事项的通知》，按照这个文件的规定，季度原保险保费收入占当季总保费收入低于30%的人身险公司，在未来一年以内不得准予开设新的分支机构……

“这些公司都能达到要求么？”资深人士为一些公司感到担心，但很快又释然了，“不就暂停批设分支机构一年么，跟现金流压力相比，算什么？”

经理为什么不肯帮忙了？

其实不只小李蒙，就连他的经理也蒙着呢。

看到老业务员已经完成开门红责任状的时候，距离目标还很远的小李把所有希望都寄托在了产说会上。 

虽然入司时间短，但他早看出来了，公司爱搞产说会，他也乐得借助团队的力量，自己搞不定，就把客户带到产说会上，交给经理和讲师，促单也请经理和讲师帮忙。以往经理和讲师也都非常鼓励他这么做，他需要帮助的时候，也都非常热心。

但2018年的开门红，小李发现情况有点变化。他一问经理，经理就让他自己开，跟以前的态度截然不同。

看着“冷漠”的经理远去的背影，小李先想想自己，一没过硬的专业知识，二没熟练的销售技能，这如何搞的定？再想想公司，一直说要有效人力、举绩人力，顿感压力山大，甚至怀疑自己究竟还合不合适干这份工作了。

后来小李得知，经理其实也郁闷着呢。去年一个同行在举办高端说明会时，因为有些内容没讲明白，被监管罚到职业生涯都受了影响。这给了经理不小的震动：“安全第一，高端说明会还是别搞为好，宁可保费任务完不成，也犯不着中断职业生涯啊。”

经理不愿开产说会，只能考验营销员的自主经营能力了，可是大部分营销员都跟小李一样是去年入司的，达成保费目标的难度可想而知。

果不其然，小李所在公司开门红三个月达成的保费收入相较去年同期出现大幅下滑，当然，因为业绩不达预期，小李的收入也不太理想，唯一让他稍感安慰的是，其他同业的开门红好像也不怎么样。

小李无数次地听经理、讲师们念叨“开门红，红一年”，可现在……一想到未来，小李就感觉头大。

后记

营销员小李的烦恼说完了，这是对于2018年开门红期间个险新单保费大幅负增长的另外一种解读。

什么禁止快速返还，什么收益率相对较低，在营销员小李看来都不是造成开门红不红的原因所在，真正的原因在于政策摇摆下的莫衷一是，在于严监管下的不知所措。相对于各种政策，各种激励，他说他更需要的是一个稳定的预期，要回归保障就真的回归保障，要转型就真的转型，为防止因转型出现风险做适当调控也可以理解，但规则是什么？是不是所有公司都能一视同仁？严监管下，到底什么该做，什么不该做，边界到底在哪里？

但是，小李或许还是太理想化了，他最应该担心的或许是，真正回归保障的话，开门红期间习惯了依靠团队力量的他，真的有能力单打独斗么？对于由像他一样千千万万个人构成的营销队伍而言，摆脱“规模”的魅影，又谈何容易。

据了解，开门红最早是平安在1990年代提出，据相关材料记载，最初是因为元旦之后某些寿险产品费率要提高，为提前锁定客户，平安在12月份-1月份之间对代理人进行强激励，对客户进行高额回馈，调动了代理人积极性，集中激发出潜在客户，取得了新单保费的爆炸式增长。

此时，个险代理人模式进入大陆时间不长，正处于赶超团险直销模式的关键时刻，开门红模式让很多团险布局困难重重的公司如获至宝，迅速模仿推进，很快就实现了从平安到行业的蔓延。

其实早期，国内寿险市场主推的多为普通型寿险产品，开门红期间也是如此，但进入1999年后，面对金融环境变化、天量利差损，监管开始对寿险产品预定利率严格管制，普通型寿险产品预定利率上限被下调至2.5%。为寻找规模扩张新路径，寿险业才将眼光转向了以投资型产品为代表的新型寿险产品，开门红也因此从保障全面转向财富管理，分红险不断提升、万能险、投连险快速崛起。

2006年“国十条”出台，提高了保险的社会认可度，2008年“四万亿计划”导致流动性泛滥，资产价格飙升，高收益的分红险催生银保渠道泡沫，不计后果的规模之争拉开序幕。

后续几年，面对利率市场化和银行理财产品爆发之后的规模挤出效应，寿险公司要保流动性，保偿付能力，于是乎，趸交、提前返还、高收益等成为开门红产品典型标签。

2012年之后，“放开前端、管住后端”思路下的人身险费率改革，资产端市场化改革，给开门红提供了新的战略空间，开门红迎来了跃进时代。受互联网购物节影响，2012年底，平安率先推出“双12”秒杀活动，即在12月12日凌晨零点开售限时限量版理财险产品，24小时全国达成保费160亿，等到元旦全部确认为2013年开门红保费。这之后，提前秒杀又成为了开门红最心跳的玩法……

和营销文化共生共长的二十多年，“开门红，红一年”已经成为保险公司各层级管理者乃至每一个代理人的固化思维。

三个月内要奠定规模、份额江湖座次，大量资源前置，对营销队伍悬以重赏、对客户许以重金回馈，开门红产品则是越简单越好、收益越高越好，返还越快越好、规模上量越快越好。

各分支机构如果能把握住开门红这一机会，就能赢得调结构、建队伍的时间，一旦错过规模上量，则一步被动步步被动，全年大会小会点名批评不断。于是，很多一线经理人为求得开门红，一面养护客户、经营客户，追求缘故关系积累；另一面为博得好彩头，上香祈福、拜神开光，无所不用其极。

开门红成为了国内寿险业务最重要的营销时段，成为全方位地影响监管、公司、职业经理人、营销员乃至客户的重要节点。粗略算一算，开门红三个月的保费居然占到了全年保费的40%-50%。

联想到前两年代理人资格考试取消后，那泥沙俱下的增员狂潮，行业中又有多少个小李？开门红要规模，为增加客户对收益的即视感，公司只能选择在快速返还、领取灵活的上限中寻求操作空间，往往忽略了客户的真实需求，其中的复杂纠结，如何是稚嫩的小李们可以向客户讲明白的？一支短短两年时间人力就近乎翻番、新人你来我往、水平参差不齐的营销员队伍，又如何承接得住回归保障的要求？

小李听说现在全国有800多万人跟自己从事同样的工作，有时候不禁会想，这些人现在都是怎么做的呢，他们都跟我一样有着相同的烦恼么，他们会选择坚持下去么？