经历了多年的风光之后，银保渠道似乎又走到了一个命运的分岔路口上，是就此走向沉沦，还是向死而生，成为无数银保从业者心头最沉重的疑问。

近年来，监管部门严控中短存续期产品，给习惯销售理财型产品的银保渠道浇了一盆冷水。从『慧保天下』得到的行业交流数据来看，2018年前3月，银保市场新单规模保费同比下滑超过25%，近2/3的险企都出现了不同程度的负增长，其中，近半数险企同比下滑幅度超过50%，个别险企下滑幅度甚至达到了80%乃至90%以上，整个银保渠道一片惨淡。

几经波折的银保渠道这一次真的在劫难逃？其实，对于保险公司，尤其是对于中小保险公司来说，银行拥有广泛的网点、庞大的客户群、良好的信用背书，仍然是理想的业务渠道之一。而放眼全球发达保险市场，以银保为主要销售渠道的国家和地区也比比皆是，经过百年的市场历练也依然发展良好。

是时候反思传统的银保发展模式了。银保渠道新单规模保费大幅下滑的背后，表面看来是5年期以下产品受到严格限制，以及银行理财产品收益率相对上升，导致保险产品失去吸引力，本质上却是长期以来，银行与保险公司签订代销协议这种合作模式，过于松散，极易受到监管政策的影响。如今，这种模式遭遇瓶颈，亟待创新。

究竟未来银保采取哪种合作模式才最具发展潜力？放眼国际，从合作关系的紧密程度来看，银行与保险的合作主要可分为四种类型，而每一种类型都各有利弊。但好消息是，随着银监、保监的合并、深度整合，这也将为银行与保险公司进一步加深合作创造条件。

分销协议：简便易行，但关系脆弱

在分销协议的模式下，银行与保险公司签订关于销售产品的合作性协议，多是银行作为中介代理销售保险产品。这种模式简便易行、成本较低，一旦双方达成合作，银行可以直接向自己的客户单独销售寿险产品，或与银行其他产品进行捆绑销售，从而赚取代理手续费。

“分销协议”模式简单易行，但缺陷也相当突出。在这种合作模式下，银保双方不会分享客户资料，也没有更加深入的合作，双方的关系仅仅建立在手续费之上，松散且脆弱，因此极易受到政策及市场变化的影响，也容易带来销售误导、恶性竞争等市场乱象。

这是我国目前银保合作采用最多的模式，日本在2000年前后逐渐开始发展银保渠道时也多采用这种模式，随后，日本的银保渠道同样出现了销售误导、售后服务不足等诸多问题。

在这种模式下，银行凭借其广泛的网点和庞大的客户资源，处于绝对强势地位，保险公司往往缺乏议价能力。近年来资产驱动负债型险企崛起，为快速扩大规模往往倾向于给出更高的手续费率，激烈的竞争下，保险公司银保渠道手续费率水平水涨船高。

手续费率高企，保险公司私下给予销售人员各种“小账”屡禁不止，再加上保险公司往往变相承诺客户一定收益率，以及自身的业务成本，据了解，保险公司通过银保渠道获取保费的成本往往会达到7%，有的甚至高于10%。

负债端的高成本，对保险公司的资产端造成的压力可想而知，一些险企的激进投资行为也由此产生。

根据农业银行年报数据整理，具体公式为：新单保费收入/代理保险手续费收入

2017年，相当数量的银保渠道客户逾期没有退保，这从某种程度上缓解了部分险企的现金流压力，但工商银行却发声，要求保险公司就逾期不退保的部分额外交纳手续费，更显二者关系之脆弱。

分销协议这种松散的合作模式之下，保险公司与银行之间的关系受政策以及市场环境影响明显，也正是因此，自上世纪90年代，银保业务模式被引进国内以来，该渠道几经波折：

国内银保业务发展历程：

上世纪90年代中期，银保业务模式传入国内，一些新公司为迅速扩大业务，纷纷与银行签订委托代理协议。

2003年，监管机构出台保险行业规范，解除银行代理保险“一对一”的限制，允许银行同多家保险公司合作，自此保费收入开始突飞猛进，2008年，银保渠道保费收入首次超过个险营销渠道。但与此同时，销售误导等问题也开始日益凸显。

2010年11月，银监会下发《关于进一步加强银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》，禁止保险公司驻点销售，且严格限制一家银行网点最多签约三家保险公司。

2011年3月，保监会、银监会又联合发布了《商业银行代理保险业务监管指引》，要求银行销售保险人员必须持证上岗。一系列银保政策的出台，加之资金面骤然收紧，使保险公司的银保业务出现急刹车式下滑，寿险行业整体保费收入也因此受到影响。

2013年以来，保险市场快速扩容，新成立的保险公司缺乏机构优势，往往更倾向于通过银保渠道快速做大业务规模，银保渠道重要性更加凸显，保费贡献度长期保持在50%左右。

进入2017年，监管部门不断收紧对于中短存续期产品的管控，银保渠道首当其冲，保费收入增速不断下滑，开始大幅负增长。

战略联盟：优势互补，但国内欠缺经验

从传统意义上说，在这种模式下，银行和保险公司实现战略合作，业务范围由协议代理模式下的网点销售扩展到联合进行产品开发、售后服务等，并建立统一的操作平台，实现双方业务渗透、优势互补、互惠互利、共同发展的格局，双方合作的广度、深度、稳定性都超过协议合作模式，汇丰和巴克莱银行就是战略联盟合作模式的典型。

在国内，银行与保险公司达成深度战略联盟的模式还比较少见，比较有代表性的是2013年底，友邦中国宣布其与花旗银行达成了一对一的排他合作，首次将长期独家合作的模式引入大陆。双方共同制定客户服务流程，由友邦渠道经理为花旗提供专业培训和销售支持，花旗客户经理提供综合金融理财服务，花旗财务规划师根据客户需求提供专业保险规划。

不过从目前来看，这种模式的效果或也难言乐观。

这种模式刚刚推出之时，友邦曾寄予厚望，友邦有关人士认为这代表了未来银保的合作模式，未来的银保发展之路最终将走向“独家性”。而据友邦披露的数据，截至2014年底，友邦中国花旗渠道网均产能提升10倍；而2015年全年时间内，友邦花旗业务实现了同比270%的增长幅度。

不过2015年之后，由于友邦对于银保渠道披露的信息有限，其合作情况如何不得而知。但『慧保天下』查看花旗银行官网发现，目前在售的保险产品除来自友邦之外，还来自光大永明、中德安联、泰康人寿等多家保险公司。

近期，友邦中国有关负责人在公开介绍未来五年多元渠道发展策略时，也并未提及排他性合作，而是表示，要通过与花旗等银行的深入合作，为高净值客户度身定制资产传承方案和服务平台；发展数字化银保模式，利用新科技和银行一起开发场景化销售模式等。

合资企业：关系较稳固，但容易“面合心不合”

所谓“合资企业”模式，是指银行与保险公司双方共同出资，成立一个新的保险公司专门经营保险业务，银行和保险公司双方作为股东，共同拥有产品和客户，共享利润，共同分担成本与经营风险。

相比分销协议、战略联盟，“合资企业”模式无疑能使银行、保险公司之间的关系更加稳固。从国际上看，银行参股或控股保险公司的合资模式在欧洲较为常见。据悉，2012年，意大利寿险保费收入约有40%来自银行控股的保险公司。此外，受制于相关的监管要求，德国的银行涉足保险领域时，也多是采用交叉持股的方式。

但从实践来看，这种模式的弊端也较为明显。由于要建立一个新的企业，需要重树企业形象，不但运营成本上升，而且其产品和服务推向市场的时间相应也被延长。此外，股东双方在经营理念、企业文化上一旦产生分歧，最终也容易导致各自为政，难以有效地进行优势互补。因此，在国际上，这种模式也多是作为补充，只有在个别国家和地区成为了主流的银保合作模式。

在我国，大多数银行系保险公司即为这种模式的典型范例，它们主要由银行与国外保险公司共同出资组建，银行绝对控股，或银行、保险公司各持50%股份。

工银安盛：工行（60%）、法国安盛（27.5）、五矿集团（12.5%）

建信人寿：建行（51%）、中国人寿保险股份有限公司（台湾）（19.9%）以及其他4个股东

交银康联：交行（61.4%）、澳大利亚康联（38.6%）

招商信诺：招行（50%）、信诺北美人寿（50%）

中荷人寿：北京银行（50%）、法国巴黎保险（50%）

从国内银行系险企的发展来看，这类险企重度依赖银行股东。『慧保天下』根据工银安盛、建信人寿、交银康联、招商信诺2016年发布的年报和关联交易信息披露公告中的数据进行估算，四家险企2016年的规模保费中，至少都有70%以上来源于其关联方。其中，工行2016年代理销售工银安盛的保险产品达到319.31亿元（含续期保费），而工银安盛全年规模保费约346亿元，这意味着仅工行一家就为工银安盛贡献了高达92%的保费收入。

虽然贡献良多，但从另外一个角度，却会发现银行股东的“热情”其实并不高。数据显示，2016年工商银行代销保费收入3360亿元，工银安盛只占其中约10%。工行基层员工反映，销售工银安盛产品大多属于“政治任务”，其能带来的中间业务收入往往不高，产品竞争力也往往不强。

可以看到，在行业转型的大潮中，一些银行系保险公司也并未能幸免于难，根据同业交流数据，前3月，工银安盛、交银康联新单规模保费也都出现了大幅的负增长。在业内人士看来，之所以出现这样的情况，产品不适应市场需求、业务模式缺乏创新，严重依赖银行股东代理渠道皆是因素，但其根本原因还是在于强势银行股东对于发展保险业务缺乏足够的重视和动力。

金融集团：利润最大化，但机会窗口或已关闭

在金融集团的模式下，银行与保险公司通过并购、发起设立子公司等方式建立金融集团，进行一体化运作，提供一站式服务。

这是国际上发达保险市场中银保合作的主流模式。在我国香港，银保渠道是寿险公司的主要营销渠道，保费规模排名前七的寿险公司，如汇丰人寿、中银集团人寿、恒生保险等，几乎都是以银保渠道为主，且都是银、保集团化的经营模式。在香港保险市场中，采用金融集团合作模式的保险公司占据了约50%的银保市场份额。

在这种模式下，银行和保险公司在集团层面的利益高度统一，因此在集团的推动下，更有可能实现真正的相互促进，为客户提供一站式金融服务，增加客户粘性。

国内深谙此道者当属中国平安，其以“一个客户、一个账户、多项服务、多个产品”为目标，通过交叉销售实现客户在集团各子公司之间的迁徙。

此外，国寿集团、光大集团等对于这种模式也较为推崇，国寿集团2016年斥资数百亿元成为广发银行第一大股东，而光大集团近年也在积极推进旗下光大银行与光大永明人寿的业务合作。

金融集团在客户资源的充分开发上有着独特的优势，但在2008年世界金融危机之后，综合金融集团模式可能引发的系统性风险防控问题也开始受到各国监管部门越来越多的关注。尤其是在国内，原来的分业监管模式下，综合金融集团旗下各个子公司各自受到不同监管部门的监管，导致大量监管真空的存在，财务风险、关联交易风险等骤增。

一些或明或暗的民营金控平台的野蛮生长更进一步加剧了这种风险。例如，安邦保险集团在各种保险牌照之外，还在2011年获得了成都农商行的控股权。此外，其还大量持有民生银行以及招商银行的股份。富德保险控股，除寿险、财险、资管以及中介牌照之外，也积极布局银行，2015年四度举牌浦发银行，成为其第二大股东。

这成为金融监管从分业走向融合的重要推力之一，银监、保监合并，同时与央行重新进行职能划分。如今，在国内，强化对于金控集团的监管已经成为金融监管部门最重要的工作之一。

严监管之下，对于银行与保险公司的合作来说，或意味着一定时间内打造金融集团的机会窗口已经渐渐关闭。

不过，中国银保监会的成立，也在某种程度上让当前士气低沉的银保渠道看到了一丝转机，随着监管层面的深度整合，银行和保险公司之间的合作会否随之逐渐走向深入？有专业人士大胆预测，银保合作未来将呈现全新面貌，在监管构建风险隔离墙的前提下，分工或更加明确，保险公司走向后台，银行网点则作为销售前台，在一种新模式下实现产销分离。