解锁人性密码,看保险“创一代”马明哲、陈东升、王梓木如何乘风破浪|纵论公司治理③互联网+

慧保天下—专业保险信息服务商 / 慧保天下 / 2020-07-31 19:43 /
保险业创一代辉煌背后,在打破垄断、自主创新和持续改革中萌发

创始人文化是保险业公司治理的一个特色,明显有别于其他金融子行业。而今,第一代保险企业家都是创始人身份,“创一代”仍然掌舵。以平安、泰康、华泰为代表,从企业创立起,创始人领导公司发展的跨度最多长达30年,这是不多见的。

每一种成功的背后,往往不止一个理由。创始人完成身份转换,从企业家精神出发,落脚到公司治理的结构和机制,是一个靠谱的解释。

保险业创一代辉煌背后,在打破垄断、自主创新和持续改革中萌发

“万物皆有裂痕,那是光照进来的地方”。曾经断流20多年的保险业,在历史大拐弯的时刻,成为复活最早的非银行金融部门,从金融业的边缘成长起来。市场化的险企更是在既成格局的裂缝中出现的。保险公司成为“92派”下海创业的标的,在激荡年代里迅速成长,保险业同期也在金融行业中率先开放。时至今日,保险成为金融科技创新活动最活跃的领域,接力出现一批“创客”。

保险业能够形成独特的企业家精神、创业传统,决不是偶然的。这种精神是在打破垄断、自主创新和持续改革的过程中萌发的。

这种企业家精神,按照熊彼得的观点,意味着“创造性的破坏”,渴望建立自己的“王国”,富于冒险精神,乐于创造,意志坚定。从保险公司看,创始人作为企业家,通过管理权和影响力,带领公司凝聚共识和战略定力,使得公司在治理上超越了股东,通过传递价值观和管理文化塑造公司,奠定了商业成功的基础。

保险业的创始人主导模式从平安肇始。1988年3月,在蛇口工业区社保公司任职的马明哲,创立深圳平安。1996年保险市场大扩军,出现人称“五路新军”的第一批市场化保险公司,其中的泰康创始人陈东升、华泰创始人王梓木是“92派”企业家代表人物。

在成长的历程中,几家险企都遇到困顿和挫折,然后走向了不同的治理安排,成长为经营良好、战略笃定和管理团队掌控公司的典范。平安成为上市公司,基本定位是混合所有制;泰康实现股权集中,私人色彩加重;华泰在民营、外资的接力追求下,最终转变为外资企业。三家公司都发展成为拥有多种保险、金融业态的保险集团公司,两家进入世界500强。

第一,国有体制家庭出身,市场经济行为模式

三家公司创始之初,股东以国企为主,这是当时社会主流的所有制结构所决定的。这种“原生家庭”出身,让公司带有过渡、变轨的色彩,但不妨碍一直拥有市场化气质内核。

在公司筹建之初,创始人仍然保留着官方身份。马明哲利用招商局平台,平安的创建得以突破重围,得到高层次的支持。华泰在开始筹备的时候,筹备研讨组的大多数人,还在体制内工作,利用业余时间准备各种报告材料。

曾任国家经贸委综合司副司长的王梓木,参与了国有企业改制,概括现代企业制度特点的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六字,就是王梓木等人执笔的。他负责“百户现代企业制度”试点工作,其中不少企业成为华泰的股东。

陈东升说过,“用计划经济的余威,抢占市场经济的滩头”,也就是用熟悉体制的优势获取牌照,然后坚定地走向市场化。

第二,铁打的营盘,流水的股东

三家公司从创立到现在,股权结构都发生了根本性的变化。从起初的“国有民营”模式,历经股权流转,形成了某种混合所有制特点的架构。

平安的第一批、第二批股东如数退出,经营团队也不断吐故纳新,股权分散,国有、民营、外资和管理层持股平台均置身其中。

泰康的创立股东以国企为主,如今主要股东是创始人家族企业,股东大中小兼备,创始人有权提名继任者,控制权高度稳固。

华泰发起股东63个,都是比较纯粹的财务性股东定位,王梓木认为,没有股权就“用业绩说话”,公司用连年不断的分红“赎买”了股东的管控权。

三家公司都吸收外资,平安先后引进摩根和高盛、汇丰、正大,泰康选择了高盛,华泰邀请了安达。以开放的心态学习外资的理念、产品、技术和风控能力,实现了从模仿到超越。

第三,稳定的管理中枢,笃定的战略抉择

创始人长期掌控公司,保证了公司长期战略投入。特别是,在转向和迭代的时候,面对业务下滑、人员流失和财务亏损,也能顶住压力,破冰前进。

平安的发展战略持续演进。第一阶段以传统金融业务为主,从保险公司发展成为综合金融集团;第二阶段科技引领综合金融;如今,进入了“金融+生态”战略实施阶段,走向平台化。无论是战略转移、组织架构大调整还是人员的进退留转,平安的体制能够快速切换,具有极强的适应性。

泰康几经摇摆,在2007年开始转向医养结合,2010年成立养老社区投资公司,2011年购入养老社区第一块地。泰康号称“坐了十年冷板凳”,持续输血投入,深耕医养产业链,形成了垂直布局的核心竞争力。

这种颠覆公司原有模式的创新,必然经历长期的战略思考和试错过程。正如陈东升所讲的:

“那个时候就是植下种子,十五年的时候开始生根发芽,我的资产模式出来了,养老社区想法已经有了。二十年的时候就是我讲的保险、资产、医养‘四位一体’的创新商业模式”。

华泰长期保持较为稳健低调的发展。王梓木选择牺牲规模,也有其现实选择和心路历程。据王梓木讲,他曾经当面问巴菲特为什么只买产险公司,巴菲特回答:寿险公司有长期负债,负债是有成本的,受利率影响最大。我每周都有机会和美联储主席吃晚餐,但也搞不清利率的走势。产险每年结一次账,只要将公司的成本控制在100%之内,资金就没有成本。因此,产险公司必须有承保利润才有投资价值。

陈东升说过“大事要敢想,小事要一点点做”。正是企业家的掌舵,使得这几家公司在不确定性的市场中保持着活力。这种既有壮志雄心,又精耕细作的创业文化,在今天一些不安分资本进入“诸神黄昏”的时代,更为难能可贵。

第四,鲜明的管理风格,独特的文化面貌

三家公司资本结构各有不同,经营各有特色。但就精神气质和企业底蕴而言,股东影响极其有限。创始人深刻地烙上了自己的个性特征和价值追求,也具有明显的世代特征。

平安将“危机感”放在企业文化DNA的第一位,市场瞬息万变、优胜劣汰带来的深刻危机感,成为创新的心理引擎,驱使平安主动跨界竞争,不停地扩张经营边界,保持着大型企业罕见的创业活力。

华泰从规模增长转向利润增长、价值成长,主张“控制力最终决定速度”,“不求大富大贵”,重视质量效益和专业化经营,甚至投资也以固收见长,底色稳健,风格保守,规模有限。

陈东升“左眼看友邦,右眼看平安,双眼看世界”,坚持“照最好的葫芦画最好的瓢”,走出自己的差异化竞争路线,将公司战略锚定在重资产的养老健康产业上。

防止“关键人风险”,稳定的制度框架、活跃的人力因素缺一不可

相比于改革开放初年,“野蛮生长”的窗口已经关闭;相比于“92派”的创业环境,也发生巨大变迁。凭借个人魅力推动险企超常规发展的“旧路标”已经失效,今天的蝴蝶找不到昨天的花。

但是,新的社会和技术环境酝酿新的机遇,变化的时代仍然有恒定不变的价值。第一代创始人的传奇故事难以复制,但企业家精神永存,是保险业发展的一笔不可多得的财富。

发扬企业家精神,保护企业家的积极性,保持创业者的活力,是保险业公司治理建设的一个长期的重大命题。

应该说,我们的公司治理制度,在坚持中国特色的基础上,作为后起者学习借鉴发达市场模式,按照理想化的目标吸收多种体制要素,建立起完备的结构体系。但是,完美的公司治理结构,并不必然催生良好的公司治理。

在公司治理运行中,必须同时考虑稳定的制度框架和活跃的人力因素。在制度构建的基础上凸显人的因素,发展保险企业家群体,完善激励约束机制,引导治理制度和企业家的治理能力形成最优搭配。优秀的企业家,是良好公司治理的关键变量。

在企业家掌控下,保险公司可以破除观念障碍和利益藩篱,消除任期制度和绩效考核等带来的周期性、结构性负面因素,贯彻自己的意志,聚焦具有长期价值意义的重大问题。

当然,这以企业家的自我约束、甘于被治理为前提。

纵观各家保险公司的正反面案例,创始人如果不能自觉完成企业家身份的转换,容易蜕变为劣质的“老板文化”,失败的标本历历在目。“你的蜜糖,我的毒药”,创始人主导可能存在“关键人风险”。

在一些中小民营险企,老板文化盛行;有的国有小型保险公司,也有另一种特征的“一言堂”。近年新成立的若干公司,虽然有分散均衡股权的外观,实际上股东是创业者找来的,实际运作控制在创始人手里。如何避免不良治理文化的侵蚀,真正发扬光大企业家精神,是需要长期实践的。

创始人主导是一种历史现象,存在道德风险、生命周期和捆绑效应,必须正视权力传承的风险。基于自然因素的作用,“创一代”终将退场。保险公司作为金融机构不允许家族化,国有企业也在持续深化改革,不可避免将由职业经理人群体执掌。

“创一代”的保险企业家,有责任推动公司治理文化的形成,不单为自己掌控的公司,也为保险业留下宝贵的实践。正如监管部门所倡导的,“努力使公司治理固化为令人尊敬的机制,将公司治理改革已有的疗效巩固为持久的健康,把公司对监管要求的应激反应夯实成持久的习惯”。

习近平总书记在企业家座谈会上指出,改革开放以来,一大批有胆识、勇创新的企业家茁壮成长,形成了具有鲜明时代特征、民族特色、世界水准的中国企业家队伍。对企业家提出了增强爱国情怀、勇于创新、诚信守法、承担社会责任等四个命题,提出“企业家爱国有多种实现形式,但首先是办好一流企业,带领企业奋力拼搏、力争一流,实现质量更好、效益更高、竞争力更强、影响力更大的发展”。

新时代的保险征途,道阻且长,行则将至。新一代的保险企业家,需要回应时代的声音,阐发企业家精神,发挥超大规模市场优势和科技应用潜力,将保险业带到新的高度。

行业公司治理再出发,需要企业家精神的生生不息。

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