上月出台的“新国十条”明确了保险业高质量发展的路径，强调要深化保险业改革开放，增强行业可持续发展能力，强化推动保险业高质量发展政策协同，进一步指引了行业未来发展方向。文件中特别指出，保险业必须树立正确的经营观、业绩观和风险观，加快由追求速度和规模向价值和效益转变……毫无疑问，这一系列要求为保险行业的转型升级提供了新的指引。

在此背景下，『慧保天下』将以“新国十条”下“保险业高质量发展”为主题，深入观察行业代表险企的转型与发展。作为寿险“老七家”之一，人保寿险近年来通过深化改革、聚焦价值经营，走上了高质量发展的轨道，尤其是在核心业务指标上取得了显著突破，为整个行业提供了宝贵的观察视角。

成立于2005年的人保寿险，恰逢中国经济快速增长的黄金期，借助寿险业大规模发展的浪潮，迅速通过银保渠道扩展业务规模，抓住了当时市场对保险产品的旺盛需求，成功在行业中站稳脚跟。然而，随着经济增速放缓，市场逐渐步入成熟期，过去单纯依赖规模扩展的模式暴露出一系列深层次问题。

面对市场环境的变化和行业结构的调整，如何实现稳健发展成为整个寿险行业的关键命题。在新形势与新要求下，人保寿险等曾依赖银保渠道和规模扩张的险企，逐渐认识到必须从追求数量向追求质量转型，转而更加注重价值引领和精细化管理。此种转变不仅是业务模式的调整，更是对公司经营理念的全新审视和重构。人保寿险所经历的挑战与转型，正是寿险行业整体发展路径的缩影，映射出行业在新形势下转向高质量发展的必然趋势。

老牌寿险公司焕发新活力

上半年新业务价值猛增91%，核心业务指标逆势上扬

在年初的工作会议上，中国人保进一步明确了各子公司的战略方向：继续做优做强财险，做专做精人身险和再保险。对于人保寿险而言，这一重新部署也赋予了其全新的战略定位——“坚持价值引领发展，聚焦做专做精”。

作为集团转型的重要一环，人保寿险近年来从曾经的弱势板块逐步崛起，成为引领价值增长的关键力量。而这一转型的成效，最为直观地反映在其亮眼的财务表现上。

首先，在“量”的稳步提升基础上，人保寿险实现了“质”的显著跃升。数据显示，2023年，人保寿险实现原保费收入1006.34亿元，同比增长8.6%； 首年期交规模保费达250.30亿元，同比增长37.0%，在“老七家”中增速排名第四，领先主要同业平均水平6.1个百分点；新业务价值达36.64亿元，同比增长69.6%。而2024年上半年，公司实现保险服务收入105.8亿元，同比增长23.0%； 新业务价值39.35亿元，同比增长91%，继续在“老七家”中保持领先地位，展现出强劲的增长势头。

与此同时，人保寿险的业务结构持续优化，业务品质得到明显改善。尤其是今年上半年，公司主动压降理财型产品保费，同时实现了原保费的正增长。其中，期交保费（含续期）占比达到78.6%，同比提升6.2个百分点，创下近年最佳水平； 十年及以上期交规模保费同比增长53.5%；13个月保费继续率超过96%，25个月保费继续率超90.1%，展现出其业务的稳健与持续性。

此外，通过一系列精细化管理措施，人保寿险在降本增效方面取得了显著成效。 上半年，公司降本增效成果显著，压降成本超过16亿元。寿险业务负债资金成本率较2023年末大幅下降74个基点，有效降低了利差损风险。

无论是业绩数据的稳步攀升，还是核心业务指标在行业内的亮眼表现，都充分彰显出人保寿险这家老牌险企深厚的底蕴与强劲的发展态势。它正以崭新的姿态，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，焕发出蓬勃的新活力。

商场如战场

从业务重塑到战略升级，“创新+改革”双轮驱动价值回升

回溯寿险行业初兴之时，行业整体尚处粗放发展阶段，各市场主体多以规模扩张为先，业务质量和盈利能力提升相对滞后。随着行业进入深度转型期，市场环境愈加复杂，消费者需求呈现多元化趋势，单纯依靠规模增长的模式已难以为继。面对市场环境的转变，以人保寿险为代表的老牌寿险公司，顺应时势，主动求变，在战略方向上果断调整，将目光转向精细化经营，着重提升业务价值与盈利水平，力求在行业新形势下立足长远，赢得竞争先机。

以人保寿险为例，其业绩快速好转背后，公司领导集体审时度势推行的一系列改革起到了关键作用。2019年，基于对寿险业发展规律的深刻认知，公司设计推出“磐石计划”，延续和补充了公司原有的“大个险”战略，重点提升销售能力，全面推广新版基本法，强化营销员队伍的基础管理，为后续的业绩改善打下了坚实基础。2022年，公司适时启动价值引领发展转型工程，推动业务模式创新与管理模式变革相结合的双线改革，并深入到金融“五篇大文章”和集团“八项战略服务”的探索中，坚定践行“人民保险 服务人民”的使命。

近些年来，面对行业转型的深入以及日益紧迫的现实问题，人保寿险加快了产品结构、队伍建设乃至商业模式等多方面的改革步伐。

为应对低利率时代，产品结构调整这一最迫切的任务，人保寿险将价值导向置于核心位置，持续推进“稳增长、调结构、提价值、优服务、防风险”工作主线， 大力发展保障型产品，推进业务结构持续优化，逐年压降理财型产品规模，近3年压降理财型产品近100亿元。同时，公司不断优化业务年期结构，注重长期交费业务的发展，尤其加大十年期及以上产品的布局，以此提升新业务价值的贡献，强化公司的长期可持续发展能力。

当下的市场竞争态势下，仅有丰富的产品供给显然仍远远不够，因为行业的竞争焦点早已从单纯的产品竞争转向了“产品+康养服务”的全方位竞争。为补足这方面的短板，近两年，人保寿险迅速加入了这场如火如荼的保险服务“竞赛”中， 从大健康、大养老入手，积极构建起“保险+养老健康服务+科技”的全新商业模式。

在借鉴国际经验积极开发符合现实需求的健康养老产品的同时，人保寿险着力加强养老服务生态建设，通过与第三方机构合作的方式，迅速扩大养老资源覆盖面，同时，丰富居家养老服务场景和服务项目，以满足更广大客户需求。

在全方位提升养老服务质量与效率的同时，人保寿险意识到科技赋能的重要性，为此，持续加大科技在客户服务方面的应用力度。

精细化的客户经营，以及丰富多元的产品服务体系，离不开高素质的销售队伍。众所周知，人保寿险一向以银保渠道见长，但面对市场愈发个性化的需求，大力发展专业化的个险渠道也成为头部险企的必修课。

对于一家头部险企而言，个险渠道最难之处就在于新老队伍的交替转换，应对这一现实难题，人保寿险创造性的给出了个性化的解决方案，针对新老队伍各自的特点，给出差异化的经营方案。

一方面，人保寿险对传统个险队伍进行深入优化，抓住增员的关键源头，统筹安排绩优人力的提升和有效人力的扩展，通过双管齐下的策略，从源头到过程全方位增强队伍实力，进一步提升整体业务战斗力。以钻会为核心抓手，依靠“晋升文化”+“钻会文化”协同驱动，着力提升生产效率，个险队伍结构持续优化。

另一方面，通过打造新军（IWP）队伍，推行分层经营与精准招募策略，为团队注入新鲜血液，增强组织的活力与发展动力。这一系列全方位的举措，不仅提升了队伍的整体竞争力，也为未来的业务增长注入了强劲的推动力。

可以看到，人保寿险在保持银保渠道优势的同时，其个险渠道的转型也已经取得了显著成效。从2024年上半年披露的数据来看，人保寿险的人力取得逆势增长——上半年，个险月均有效人力2.3万人，同比提升4.92%；个险月均钻石人力8200人，月均钻石人力同比增长4.89%。在“2024年国际龙奖IDA全球金融保险机构-会员人数统计”中，人保寿险以1240名会员位居全球第四位。

更难能可贵的是，在积极推动公司转型、队伍、模式升级的同时，人保寿险的降本增效也迎来了阶段性的胜利。人保寿险一改企划资源驱动的粗放发展方式，严格控制企划方案投入，加强销售费用管控制度建设和系统开发，实现渠道费用收支差优化目标及分摊前费差益，以此不断提升产品价值率。

最值得关注的是， 银保渠道作为曾经的费用大户，得益于严格落实监管“报行合一”政策要求以及公司一系列举措，其价值创造能力大幅提升，上半年实现新业务价值19.34亿元，正式宣告从以往的规模贡献渠道逐步转变为价值贡献渠道。

人保寿险的坚定与执着

以知行合一为本心，加强党建引领、推进各层级培训、优化考核机制

人保寿险伴随着寿险市场的荒蛮发展一路走来，面对市场形势的不断变化，转型已成为其必然选择。

不过历经多次转型策略调整，到如今再次焕发出新的生命力，促使人保寿险走上高质量发展轨道的核心更在于知行合一——将战略目标与执行层面紧密结合，使得每一项改革都能切实落地。也正因如此，人保寿险才得以在竞争激烈的市场中重塑优势，进而稳步前行。

通常而言，党建工作很容易停留在口号层面，但人保寿险坚持不懈将党建引领与业务融合真正落到实处。 公司积极落实国资国企改革要求，不断做深做实价值引领发展工程，确保战略方向与国家政策高度契合，并明确了清晰的战略目标，保证上下同心、步调一致。

从内部管理入手，人保寿险进一步完善了组织人事制度体系，通过强化干部选拔任用、薪酬绩效管理等工作，加强各级领导班子建设，持续推动营造能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的干事创业氛围。

与此同时，公司始终坚持高质量发展的导向，围绕核心业务制定了详细的绩效考核管理办法和激励约束机制。加大对13个月保费继续率、十年期、有效人力等重点指标考核力度，强化过程管理、穿透管理，发挥考核指挥棒作用，优化资源配置模式，引导分支机构强化费用管控，提升投入产出意识，提升精细化管理水平。

正是这种思想上的高度统一，凝聚了公司全体员工的共识，为人保寿险后续业务转型的顺利推进奠定了坚实的基础。

为确保战略意图在执行层面得到有效贯彻，人保寿险还 大力推进各层级的教育培训工作，保证干部员工在思想和业务上都保持高度一致，真正做到令出惟行。

具体而言，人保寿险建立了健全且具有针对性的培训体系，为营销员提供有效的展业支持，同时完善产品服务配套机制，加强新人培育，训练、支持新人经营开发好个人客户资源，提升队伍产能和收入；此外，公司还强化老客户经营，创新客户经营方式，搭建了高效客户经营平台，以此提升经营成效。

组织升级不仅仅依赖于现有人员的培养和优化。为此，公司 积极进行人才战略布局，大胆引进并启用高学历年轻人才及各类专业人士，借助新鲜血液与专业力量的注入，从根本上推动了组织体系的进化与升维。

在推动组织优化和人力资源升级的过程中，人保寿险既注重外部引入，也强调内部培养。公司通过适度引入专业干部，以优化组织结构和提高人力资源质量，同时高度重视对现有人员的有效利用和培养，通过内部的人才流动机制，打破总公司与分公司之间的壁垒，实现人才的灵活调配和优化配置。

在加大内部调整的同时，人保寿险也积极从外部汲取新力量。公司通过从大学应届生中选拔新人才，并依托系统化的培训和培养机制，确保其迅速成长并胜任岗位需求，为自身注入新鲜血液，同时为未来的管理和技术骨干做储备。

此外，人保寿险还从全系统内调配某一领域的顶尖人才至总公司，提供有针对性的培训，提升全员专业素质。这种“选贤进能、能者上任”的用人机制，使得真正具备能力和潜力的人才在合适的岗位上发挥作用，进而确保组织效能的提升，促进公司整体业务的健康发展。

通过多方面的系统性举措，人保寿险的战略措施得以顺利施行，而这些对细节的把关最终也体现在了公司的业绩数据上。通过一年时间的努力， 人保寿险13个月保费继续率有了较大幅度的改善，同比提升3.9个百分点，业务发展可持续性大幅增强；上半年，公司新人13个月合格留存率提升4.3个百分点，高学历人力占比较去年同期提升2.0个百分点，进一步强化了销售队伍的竞争力。

变则通，通则久。从加快商业模式改革、优化产品结构，再到完善人才培养体系，人保寿险在多个关键维度上的改革与创新，正是其对行业现实状况积极且深入的回应，同时也是对未来发展趋势的精准把控。深入观察并逐层分析人保寿险的战略布局，我们更能发现其独特价值——作为老牌寿险公司，它为同业在转型浪潮中如何抓住机遇、突破困境并实现可持续发展提供了有益的范例。