编者按

二次费改运行已经半年有余，三期费改即将来临，面对大公司挑起的前所未有的价格竞争，市场份额日益萎缩的中小财险公司难道只有死路一条？

 

在1月13日举行的“2018慧保天下保险大会”上，华农保险总经理张宗韬先生作为中小财险公司掌舵人代表，分享其了对于中小财险公司运营模式的思考。从保监会到保险公司，身份的转换，让其在看待问题时有了更多的广度和深度。

 

关于效率，张宗韬凭借一系列详实的数据指出，大多数中小公司机构产能、人均产能惊人一致，普遍落后于大公司，后线成本率远远高于大公司，这才是真正的困难所在，中小公司必须做减法，坚决淘汰落后产能，同时做加法，加大投入，构建自身的核心能力，进一步提升人均产能。

 

关于创新，张宗韬也相当务实，表示不能只想着颠覆式创新，而是要在改良式创新以及套利式创新当中寻求利益最大化。

 

关于未来，张宗韬充满信心，理由是目前无论是大公司还是中小公司，都依然是在同一维度上进行竞争，小公司只要能切实提升效率，真正转型成为“轻资产、高效能”的公司，就依然大有可为。

 

下文根据张宗韬先生在“2018慧保天下保险大会”的发言整理而成：

▲ 华农保险总经理 张宗韬

今天我主要讲三个关键词：界定、效率、创新。界定，到底运营模式是什么？之后是关于运营模式变革方向的两个思考：效率与创新。

关键词一：界定

商业模式VS运营模式，二者的差异与联系

运营模式和商业模式是大家经常会一起提到的两个词，商业模式注重价值创造，运营模式注重价值传递。

商业模式要考虑整个公司战略定位问题、客户选择问题、客户价值主张问题，包括通过什么样的产品、什么样的服务，什么样的生态平台来创造价值。所以，商业模式主要是对外的，它核心回答的是保险公司的盈利模式问题。

运营模式更注重传递价值，主要是对内，核心就是运营效率的提升和自身运营成本的降低。它和很多关键词有关，比如组织、团队人才、机制，IT技术、核心价值流程等，这些都是运营模式里的重要概念。

按照刚才的界定，首先公司要确定一个商业模式，然后通过运营模式来支撑，以实现战略目标和定位，二者存在一种决定关系和支撑关系：商业模式决定运营模式；运营模式支撑商业模式。但随着互联网创新、保险科技创新的逐渐增多，运营模式本身也不断创新和演变，也随之产生了一些新的商业模式——在之前的运营模式体系下这是无法实现的，运营模式的重要性进一步提高。

保险公司的核心商业模式确实非常重要，但财险公司商业模式基本大同小异；运营模式受到企业自身商业模式的影响，内部资源的影响，同时也受到外部环境影响，不同公司之间差异较大。

今天我主要从两个方面展开谈一谈对中小公司运营模式两个变革方向的思考，一是效率，二是创新。

所谓创新，就是如何避免和大公司正面竞争，如果中小公司做的和大公司都是一样的，那就是死路一条；如果中小公司做的和大公司是类似的事情，那就必须在效率上比大公司更有优势。要么差异化竞争，要么直面竞争同时要提升效率，这就是中小公司思考运营模式时候的两个方向。

关键词二：效率

效率低下是中小公司困难之源

去落后产能构建核心能力是正解

2015年6月财险行业进行了一次费改，2017年7月又进行了二次费改，且看2017年下半年二次费改以后的车险市场情况（7月至11月）。

三分之一的公司在2017年下半年出现负增长。把增速按照公司规模大小做一个排序（如上图所示），再把最近两三年才成立的新公司（因为基数比较小，所以增速很快）剔除后可以看到，2017年二次费改以后，越是大公司增速越快，越是小公司增速反而越低。

图中阴影线是2017年下半年的车险业务平均增速，大概是10%。可以看出，除两大巨头增速超过市场平均水平以外，后面的相对规模较小的公司，增速都落后于市场平均增速。

以前是中型公司比较困难，现在却是规模越大增速越高，规模越小增速越低，这就是所谓的马太效应，强者恒强。

造成这种局面的根源是什么呢？

从综合费用率的角度来看，如上图所示，越是大公司综合费用率越低：G2综合费用率是37.4%；规模在10-50亿元之间的公司，综合费用率要比G2高出10个百分点，达到47.8%；规模在10亿元以下的公司，综合费用率更是高达52.4%。

众所周知，外部费用率和公司的区域布局有密切关系，如果正好身处一个低赔付高费用地区，费用率可能就比较高，所以，衡量一家公司更重要的是看其自身的后线成本率。

我和行业内的几位精算师进行探讨，统一比较口径。我们把保单边际成本定义为保险赔付、外部销售费用、查勘费、税金等，把保单成本完全剔除后的其他所有成本都作为自身后线成本。行业后线成本率到底是多少？行业内没有关于该数据的统计，于是我向很多公司进行了调研。

根据调研结果，基本情况是：“老三家”平均后线成本率6.5%；规模达到150-1000亿元之间的公司后线成本率平均在11%上下；50-150亿元之间的公司后线成本率在15%上下，比前面高了4个百分点；规模更小的公司后线成本率甚至达到20%以上。

车险领域的运营效率和成本非常重要，中小公司相比大型公司，固定成本率哪怕只多2到5个百分点，都有可能都是致命的。

商车费改前，市场对险企要求并不高，“你吃肉，我喝汤”，大家都有一口饭吃，但现在产险业寒冬已至。2016、2017年以来的市场价格竞争，尤其是费用竞争之惨烈，闻所未闻，甚至可以说骇人听闻，这正是郑伟老师所说的“不道德的”。

对于中小公司而言，固定成本率如此之高，怎么能和大公司在车险业务上进行竞争？车险是标准化产品！随着大公司拉高市场成本，中小公司如果跟随大公司竞争，因后线成本高就会造成亏损；如果不跟随大公司竞争，固定成本难以摊薄，亏损也难以避免。这就是目前很多中小公司的两难局面。

现在这样一种成本状况，与行业之前的发展模式有很大关系。许多年来，我们一直强调要从粗放式增长向集约式增长转型，但实际上，行业到现在为止都还没发生大的改变。

之前财险公司发展模式基本大同小异：一家公司成立以后就去一家大公司挖一个副总，他带一批人过去，在每个地市设立机构，并渗透至县市，通过层层机构铺设、团队组建和人力投入做大业务规模。之前冲至百亿保费规模的财险公司中，有很多都是这样发展起来的。

如上图所示，从分公司的平均产能来看，保费规模100亿元以下财险公司的分公司平均产能是惊人相似的，基本上都超过2亿元，也就是说，这些公司每多设一家分公司就能多收获2亿多元保费。

再看三、四级机构，保费规模100-150亿元的公司，其三、四级机构产能和规模更小的公司的产能也相差无几，基本在1800万元上下，也就是每多设一家三、四级机构，就能多收获1800万元左右保费。这也意味着，保费规模达到100亿元以上的财险公司，其不过是三、四级机构数量更多罢了。当然，“老三家”的分支机构成立时间更长，当地关系更好，三、四级机构产能能达到3000万元。

从人均产能的角度来看，“老三家”之后，除规模在50-100亿元之间的公司人均产能稍高，达到150万元之外，其他基本都在100万元上下。“老三家”整体的人均产能也不过200万元。

从这个角度来看，如果人均薪酬10万元，对于一家人均产能100万的公司来说，其人力成本就占到了10%，对于一家人均产能200万元的公司来说，其人力成本就只占5%。这就是后线成本率差异最重大的原因。

能不能组建一家人均产能300万元、500万元，甚至600万元的公司，运营效率比大公司还要高的公司？这是完全可以的。

降低固定成本率关键是处理人的问题，这很难，解决这个问题，并非简单控制成本就可以达到，最核心的方法还在于去除以前高投入导致的落后产能。

有的小公司刚开业人力就达到上千人，人力是我公司的一倍，保费规模却是我公司的一半，计算人均产能的话，我公司就是其的四倍。

在国内财险市场，价格是大公司确定的，市场费用水平也是大公司确定的，中小公司所能解决的只是自身的后线成本问题，或者提高风险选择能力降低赔付，即“去落后产能”。但这对于中小公司，尤其是中型公司来说很难。谁会愿意通过先降低部分保费的方式，来降低成本？无论是国有公司还是民营企业，能否砍弱体机构，砍低绩效人员？恐怕不是每家公司可以做到。即使职业经理人想做，体制或股东能否支持？所以，现在财险公司降成本，就好比“欲练此功，必先自宫”。

现在行业形势倒逼险企进行变革，必须要去落后产能，才能轻装上阵，这个过程注定是很痛苦的过程。

需要注意的是，中小公司变革并非简单地降成本、提高效率就可以实现，更重要的是，培养核心能力，在核心团队、核心技术上加大投入。如果用的是市场上最便宜的人，怎么能指望他们做出比市场平均水平更高的效率？如果在技术上不投入，而是整天依靠人的投入，又怎么可能走出一条差异化的竞争道路呢？所以，“去落后产能”不是简单地做减法，还要做加法，这个加法要以提升人均产能为最终目标。保险公司最核心的资源还是人，中小公司只有把人均产能低的问题解决，才有可能扛过这个寒冬。

我公司这两年的软件投入每年都在翻番，薪酬涨幅也比市场更高，但是通过提升人均产能，实际后线成本率都在不断的下降中。从现在的结果来看，虽然我公司目前还处在投入期和高速发展期，但固定成本率已经仅次于“老三家”了。

我完全相信，我们有能力做出一家固定成本率比“老三家”的6.5%还要更低的中小公司，美国财险行业平均固定成本率大概只有5%，况且现在还有诸多新技术、互联网工具和平台出现，这些因素都可以帮助我们找到新思路，创造新的运营模式或者新的商业模式。

在这个过程中，除了去落后产能这一难点外，还有三点需要注意：

一是理念，姿势往往比保费还要重要。面对去落后产能，公司内部往往很纠结，因为保费总是很诱人。曾经有一家公司某省级分公司一把手想要加入我公司，其率领的机构每年保费收入达20亿元，但人力也高达两三千人，虽然保费规模很可观，但其实成本并不低。这些落后产能，哪怕现在带来了保费，甚至有些边际贡献，但其同时带来的包括薪酬成本、职场成本在内的刚性成本也是不容忽视的。市场上，大公司一旦将成本率竞争线提高到100%，甚至106%，高成本率的中小公司就只有死路一条。

二是机制，就是要上下同欲。市场上财险机构众多，且都已经习惯“做保费挣费用”的粗放发展模式，对于一个职业经理人而言，怎样让大家都认同这种轻资产、高产能的模式，并通过一定的机制去贯彻实施，是个很大的考验。

三是体系，即构建精益运营的体系。对于一家公司而言，“体系”不光是指销售体系，还包括客户服务体系、理赔体系、渠道服务体系、财务支持体系等，怎样搭建一个更“轻”的体系，最终形成一个更“轻”的公司，需要深入思考。其实现在正是一个好时机，大量技术、工具乃至平台的出现，可以帮助公司实现成本、效率的优化。

归根结底，与其被动等待这个产险寒冬的过去，还不如主动变革寻找春天。

关键词三：创新

务实创新，在改良式创新与套利式

创新中平衡利润

谈到中小公司创新，大家首先想到的都是颠覆式创新，但其实还有其他的创新方式，包括改良式和套利式。不同类型的创新方式，其成本和不确定性也不尽相同，很多都是从国外套用对于中小公司来说，不应沉迷于颠覆式创新，因为无论是保险行业，还是互联网行业，真正的颠覆式创新都少之又少而来。尤其，保险资本属于金融资本，其外部还面临金融监管，对待颠覆式创新就更应当慎之又慎。

如上图所示，创新刚开始的时候需要高投入，利润为负，后来利润逐渐上升。而套利式创新从一开始就能产生利润，只是后来不断下降。怎样把这两个曲线进行叠加，产生一个更稳定的利润？

在创新过程中，我发现财险公司部门和部门之间，组织和组织之间知识壁垒都比较强，融合度还不够。去年诺贝尔经济学奖获得者是行为经济学家，行为经济学是经济学和心理学的交叉学科，两个很成熟的学科相融合又产生了很大的创新。在保险行业里有没有这种可能？答案是：有很多。

比如商车费改后，传统的核保模式和定价模式之间的整合就有很大的创新空间。一般而言，精算负责模型、监测、数据清理，核保则负责配置费用、定政策，其导致一个结果是，后端的精算非常精细，但前端的费用配置却相当“大手笔”。在目前市场变化如此之快的情形下，这套体系的灵活度、成本可控度都是非常弱的。

以下是我公司所做的一种尝试，我们称其为“Link”，即把几项功能有机连接在一起。

其中，最重要的是以定价模型为驱动，将出单报价、核保等功能通过系统连接起来，从而实现风险判断的前置，而非像以前那样，保费少了加费用，赔付高了砍业务——随着商车费改的深化，这种传统的、粗放的发展模式会更加被动。

创新要做集成式创新，其中难点有三：一是要素整合，即怎样整合之前的各项要素。二是人才，人才尤其是跨部门的人才，往往对某一个部门比较了解，跨部门以后就有弱点和盲点。什么样的人有更好的全局观，能够把资源整合，规避盲点，把团队，包括流程、系统整合得更好？这种人才很难得。三是文化，企业要有一种协同的文化，才能够实现这样一种创新。

总之，你不能每天做着相同的事，而期待有不同的结果。

对于中小公司的前景，我从不悲观，从来都只听说大公司哄然倒地。这一波竞争过程中，大公司和中小公司仍在同一维度竞争，做法与十年前相比并没有改变，没多少技术含量，也没有什么进步。如果大公司与中小公司都已经不在同一个维度上进行竞争，对于小公司那才可怕。

最后要把德鲁克的这句话送给大家：

一百年以来，有名的权威人物一直在谈论着小企业正在为“巨型企业”所吞噬而将完全消失。但一百年来也一再地表明这种讲法是无稽之谈。

我相信，主要通过中小公司在这一波费改当中主动变革，提升自身的运营效率，在这个冬天过去以后，肯定会有一批中小公司脱颖而出！谢谢大家。