Do the right thing, in the right way, with the right people.
 
这是友邦保险历经逾百年的经济和行业发展周期，深耕18个亚洲市场所提炼出的具有底层意义的经营哲学，也是友邦保险区域首席执行官、友邦人寿董事长张晓宇，以更加多元、全面的视角审视寿险公司经营逻辑后，认为未来仍将成为友邦高质量发展的文化根基。
 
近日，『慧保天下』与张晓宇进行了一场兼具高度与细节的深度对谈——我们从上半年业绩出发，却不止于数字本身；我们谈渠道进化、区域拓展、科技赋能，更谈文化根基、行业机遇与模式创新；我们总结成绩单背后的高质量增长新路径，更畅想友邦在实现向全国性的大型公司进化过程中，所需要经历的自身革新与行业角色。
 
纵观中国寿险业几十年风云激荡、跌宕起伏，如今行至行业转型深处，友邦坚持的“质量优于规模、客户先于业务、长期重于短期”的模式价值越发凸显。友邦走得从来都不是一条捷径，而是一条坚持初心、更稳也更远的路。
 

战略定力与文化根基的胜利：三大引擎背后的经营哲学，差异化模式的进化之路

 
“有一定之略，然后有一定之功。略者不可以仓卒制，而功者不可以侥幸成也。”
 
战略的本质是取舍，分析友邦人寿的高质量发展，究其根本，就是源于其坚实的战略定力和深厚的文化根基，其始终坚持长期主义，坚定“以客户为中心”，从不为外界所惑、所变。
 
从成立发展至今，友邦一直走的都是一条差异化的道路。在行业大干快上的年代，友邦坚持走“慢路”；在规模为王的语境中，友邦笃信“质量才是真正的标准”。正是因此，友邦经营模式的可持续性不断得到验证。
 
2025年上半年，友邦交出的这份令人瞩目的成绩单，正是对其战略定力和文化根基的回应。卓越营销员渠道、差异化的银保渠道、地域扩张三大增长引擎共振，系统性成果涌现。
 
卓越营销员不断进化：深化价值，定位背后是真正以客户为中心
 
首屈一指的营销员渠道，一直被行业视作友邦的“护城河”所在，近年来逐渐成为行业共识的“三高”队伍转型，也是友邦对行业不得不提的模式贡献。2024年，友邦人寿人均新业务价值达到同业均值的2.9倍，在市场同期下降超过40%的基础上，友邦人寿营销员渠道新业务价值2024年较2017年逆势增长60%。
 
远超市场平均水平的产能不仅展现了友邦营销员的价值创造能力，同时也再度验证了友邦营销员模式，其背后，则是友邦对营销员队伍价值定位一以贯之的坚持和持续升级，而支持价值定位的核心，是真正做实做细“以客户为中心”——“我们不是简单的销售人员，而是客户终身的伙伴（partner）和顾问（advisor）。”张晓宇在对谈中强调道，“我们不是从销售的角度出发，而是以客户角度出发，陪伴客户实现终身成长。”
 
毫无疑问，从产品推销员到终身伙伴和顾问，从交易关系到信任共同体，是友邦对保险本质的深刻理解。这也让友邦一直坚信，营销员的职业路径可以成为高度专业化、有吸引力且备受尊重的选择。公司的战略定力从根源塑造营销队伍心态，明确的目标、清晰的路径，坚定了营销队伍的信心，叠加友邦完善的培养体系和数字化平台助力，使得友邦营销员成为高产能、高度专业化、高度“以客户为中心”，高度进取的代表。
 
探索友邦卓越营销员渠道可持续增长的原因，团队主管的职业发展和新进营销员的成功是两个最重要的支柱，它们共同创造了一个良性循环。值得关注的是，友邦营销员团队主管极其年轻，他们富有创业精神并仍然在积极主动地招募新人，带领团队实现高质量增长，展现出文化驱动下强烈的进取心和自驱力。2025年上半年，友邦人寿营销员渠道团队主管平均年龄仅42.5岁，近80%的主管直接参与招募，新团队主管数量提升71%。同时，友邦极其重视新进营销员的发展和成功，在展业、自我发展、职业规划等各方面为新人提供定向支持，将其视作卓越营销员渠道的“源头活水”。这两个支柱的良性循环使我们看到新进营销员的成功增强了团队主管招募和拓展团队的信心，而主管的成功发展更进一步提升了他们的进取心和自驱力，以及对扩大这一有效模式的渴望。这两大支柱确保了友邦的卓越营销员队伍在数量和质量上持续增长，不断塑造并强化着友邦在中国内地的战略优势。
 
差异化银保模式：拒绝规模诱惑，坚持价值共生
 
另一大增长引擎则是实现了高质量价值成长的银保渠道。即使在发力银保渠道成为行业共识时，友邦仍坚定拒绝简单的铺量逻辑，而是坚持“高度选择性、高度协同、高度以客户为中心”的策略。这一策略的底层逻辑是友邦对渠道本质的深刻洞察——银保不应是简单的产品销售通道，而应是基于共同价值观的能力共建。
 
因此，友邦精选长期愿景一致的合作伙伴，聚焦高净值客户与战略合作伙伴，携手共创“高件均、高价值”的银保渠道新范式。在经过约两年时间的深耕布局后，今年上半年成果涌现，基本件均保费超过2.3万美元，部分合作伙伴转化率超9%。
 
发力银保渠道，其实还体现了友邦对市场环境的深入思考和对战略的灵活应变。友邦认为，在监管引领实施“报行合一”、利率调整等动作后，银保渠道的发展越发健康，并且在与银行的合作中，友邦发现银行也在期待一些不同以往的精细化的合作模式，因此，友邦加大资源投入，细化客户策略，收获互利共赢的增长果实。
 
区域扩张：有纪律的模式复制，坚持高质量发展不妥协
 
最后一大增长引擎则是有序的区域扩张。截至目前，友邦已从5个地区扩张到14个地区，而这也被认为是友邦“先强后大”模式的成功实践。友邦在区域扩张中坚持对高质量模式的复制，并始终确保“拷贝不走样”，张晓宇表示，“这是有纪律性的复制成功经验，而不是做模式不同的新事物，也不会牺牲质量”。
 
友邦坚信，真正的扩张能力，不在于开多少分支机构，而在于能否复制一整套文化与运营体系。数据显示，2022年至2025年上半年，来自友邦人寿新区域的新业务价值实现了46%的复合增长，证明模式确实得到了成功复制。
 
今年友邦还首次提出了对于新地区目标宏大的拓展计划——未来预计每年新增1-2个区域，2025至2030年间实现新市场新业务价值40%的年复合增长率。
 
这不仅是增长计划，更是友邦人寿坚定的中国战略，在中产人口规模扩大、人口结构变化等带来的养老、健康等长期保障需求不断喷发下，友邦自是顺势加大布局、勇猛向前。
 
三大增长引擎共同构建了友邦高质量发展的飞轮效应，而贯穿其中的，是“做对事、行对路、用对人”这一底层经营哲学。
 

信心与信任重塑行业可能：跨越市场洞察趋势，挑战之下机遇凸显

 
眼界即边界，格局定结局。
 
身份角色的转变，给张晓宇带来了广阔、多元的视角升维，以及洞察的沉淀——在担任友邦中国8年CEO后，2024年，张晓宇升任友邦保险区域首席执行官，负责中国内地、韩国和越南经营的业务。而友邦保险集团作为一家百年企业，在亚洲18个市场经营寿险业，带来的跨市场、跨周期的启发与信心无需赘言。
 
通过对其他市场的观察，张晓宇清晰地看到，中国正在经历的低利率、转型等挑战，并非特有困境，而是寿险行业的“必经之路”，其他亚洲市场早已走过或正在经历。张晓宇介绍道：越南曾因“存单变保单”事件导致市场暴跌90%，中国台湾地区早期的低利率保单因利率反转面临退保危机，东南亚多地医疗保险赔付率超过100%……
 
全球化的人身险经营强调重视区域特色，但长周期视角下各区域市场又显示出惊人的一致性，其他市场的应对方式和经验教训，也给国内应对低利率挑战提供了丰富的解决方案：香港市场转向分红险（High-equity PAR）抵御利差风险，韩国在高龄健康险领域深度挖掘，新加坡推出指数型万能寿险（Indexed Universal Life Insurance）等创新产品。
 
这些“他山之石”，既带来经验与教训，更带来信心与机遇——太阳底下无新事，“我们遇到的问题，别人都经历过；别人能走出来，我们也可以，甚至可以因地制宜做得更好。”身份的转换、视野的拓展，让张晓宇对于行业穿越周期有了更丰富的体悟，由此也更坚定了对中国保险业未来的发展信心。
 
加之，中国保险业正在不断转型，监管引领推动的“报行合一”、分红转型等，正是行业走向健康化的关键信号；新会计准则的落地，也在从财务底层倒逼行业重视价值与成本、重视风险管理、重视资产负债匹配等与高质量发展相关的关键问题。或许挑战并不是困境，而是行业真正成熟的开始。张晓宇坚信：“未来的发展一定是机遇大于挑战”。

以创新驱动迎接友邦人寿历史性转变：5P创新模型打破内卷，解题高质量转型

 
知止而后有定。对于任何一家坚持长期主义的公司来说，必赢之战永远是未来。
 
友邦人寿在经历了30多年的发展后，也到了要从“小而美”向全国性的中大型公司蜕变的关键节点。这一转变对寿险公司实现跨越式发展尤为重要，如同经济学中“惊险的一跃”一般，这绝不仅是公司规模的变化，更是经营理念、管理能力和文化内涵的全面升级。友邦的示范意义，也不仅仅是保持自身的高质量发展，而是在行业转型升级中，提供借鉴甚至发挥引领作用。
 
而无论是解题友邦人寿完成历史性的转变，还是行业真正实现高质量转型发展，张晓宇都认为关键在于创新，这也是其作为友邦保险区域CEO、友邦人寿董事长后，所关注的战略执行、塑造文化与人、创新驱动三大重点的首要重点。而张晓宇关注的这种创新，是指包括产品、服务、科技应用等全方位、系统化的创新，更是指打破内卷、高质量的创新，是指模式性的、具有行业引领性质的创新。
 
近年来AI和大数据的爆发式发展为行业提供了更多启发和抓手，让我们看到了如何重构价值链、颠覆商业模式的可能性。据张晓宇透露，友邦人寿的科技化进程分为两个阶段。第一阶段是利用数字化实现全面自动化，提升效率，赋能前线；第二阶段则迈向智能化数据化方向，友邦目前已经在向第二阶段迈进。在人工智能和大数据方面，友邦的目标是打造 “5P”式创新模式，张晓宇介绍称，这“5P”主要是指Precise（精准管理）、Panorama（全景视图）、Personalized（个性化）、Predictive（预测性）和Proactive（主动性）。以营销员团队的管理为例，通过数字化和智能化，营销员的行为得以标准化、精细化，管理效能也大大提高：“以前新人一个月没出单，我们才知道有问题。现在通过行为数据，我们可以提前预测他的成功率，并生成改进建议。”张晓宇举例说明，通过AI赋能，不仅提升了友邦营销员的展业效率，更在改变营销员团队的管理模式。
 
再从营销模式上看，数据变化更是能看到营销模式的颠覆性变革。目前，友邦已经建立了面向客户的“友邦友享”和面向营销员的“友邦领航”两个集成数字化平台，2025年上半年，友邦友享生成了110万条高意向客户线索，转化率达到19%，帮助营销员实现从“经验销售”到“算法销售”的转变。
 
“友邦做科技的出发点是思考怎样能更好地为人赋能，怎么样让渠道更卓越，怎么样让客户更方便，怎么样为客户创造更大价值。”张晓宇强调，“对友邦来说，科技的目的始终是成就更专业的人，而非取代人。”
 
当然，科技创新只是一个方面，张晓宇表示未来更精细化的经营始终要从客户出发，为客户创造更大价值。“比如我们谈的客户价值主张的创新，需要基于不同的客户分层的特定风险去开发产品和服务，这又是另外一个维度。其实到今天我本人也还是很深入地参与到这些工作里面来，我们还是不断去思考新的、为客户创造价值的机会。其实行业还有很多创新的基础建设需要做，很多跨行业的数据要打通，欣喜的是我们已经在不少领域看到了好的趋势，比如在医疗保障领域的互通合作等等，其实最重要的就是要不断地为创新营造条件，而且这个创新是高质量的创新，而不是低质量的、内卷式的创新。”
 
友邦的成长，从来不是一条迎合市场的曲线，而是一场坚持初心的远行。无论是面临规模诱惑、政策调整、行业变革，但无法被复制的文化、长期积累的客户信任、不断创新的模式，都是在为成长为一家“好公司”而积蓄力量，而这样的成长，不仅是友邦自己的历史性成长，同时也是代表了中国保险业的另一种可能。