行业发展步入深度转型期，“友邦化”成为坊间热议词汇之一，当粗放式发展行至死胡同，友邦人寿为代表的一批外资险企的标杆力量开始受到更多重视。

从数据来看，友邦人寿确实值得学习。4月29日，友邦保险集团发布2024年一季度报告，数据显示，受益于“卓越营销员”策略、银保业务以及新分公司的增长，根植内地市场的友邦人寿新业务价值同比增长38%，在因转型而导致的悲观情绪弥漫中，这样成绩的取得更显难能可贵。

当“友邦化”成为大势所趋，我们学习友邦，究竟应该学习哪些方面？带着这一问题，近日，『慧保天下』对友邦人寿CEO张晓宇进行了专访，张晓宇以长期主义的发展眼光，对卓越营销员、发展信心、公司发展目标、利率下调后的产品结构等行业共同的关注点进行了详细且深入的阐述，也以友邦人寿自身的改革行动为例，阐述了其认为在行业转型时期，企业经营真正重要的点在哪些方面。

或许可以这么说，游戏已进入困难模式，简单粗放的发展模式已不再有效，这正是诸多企业悲观情绪的来源。但友邦人寿不一样，它不是求生，而是求胜、求进，其改革更多是主动备战市场变化与不确定性，是对前瞻性的企业经营以及供给侧改革思考的革故鼎新。

友邦人寿CEO 张晓宇

01

不只是卓越营销员：战略定力、系统支持，不断创新，做难而正确的事才能结出硕果

分析友邦人寿成功秘诀，毫无例外，人们首先想到的就是“卓越营销员”，认为这是友邦人寿得以穿越周期，始终保持稳健发展的基础所在。也是因此，学习友邦人寿的核心就成了打造一支绩优营销员队伍，近几年保险行业转型加速，绩优路径因而成为了营销员大幅脱落背景下行业共同的选择。

从数据来看，友邦人寿的“卓越营销员”计划表现确实亮眼。自2010年开始在中国内地开始实行“卓越营销员”策略，专注于精英队伍建设以来，该公司MDRT数量不断走高，2012年还只有200余位，其后逐年增加，到2023年已经达到3674名，稳居世界第一，远超国内同业——这还是在同业营销员数量不断下滑的背景下实现的。

直观来看，精英化的营销员队伍确实带来了更高的产能表现。但是，若更深入来看，会发现卓越营销员并不是因，而是果，是坚持“与营销员共赢”理念的果，是长期保持战略定力的果，是持续有效赋能营销员的果，归根结底，是坚持做“难而正确的事情”的果。

张晓宇坦言，“若将卓越营销员仅仅等同于筛选高质量营销员，其实是把友邦营销员模式想的太简单粗放了”。

梳理友邦人寿发展历程不难发现，每隔几年，友邦就会对其“卓越营销员”战略进行升级，从1.0到3.0，每一次迭代背后都是友邦结合市场新形势、公司新愿景，而做出的一系列新调整，从组织架构到资源赋能，其目的都是为了更好地服务营销员，帮助其更好的留存、发展，进而更好的服务客户。

2023年，友邦人寿聚焦“卓越营销员3.0策略”，通过围绕新人发展、产能提升和主管发展三大核心维度的系列举措，为营销员提供全方位的发展支持。也正是如此，友邦才能不断吸引优秀人才加入和高质量产出，从最新的数据来看，继2023年营销员渠道新业务价值实现双位数增长，且新增营销员及活动人力均实现同比增长之后，2024年第一季度，友邦人寿新入职营销员人数及活跃新营销员人数继续实现逾20%的增长。

而更为系统化地来看，友邦人寿其实是将营销员的进阶与其客户驱动发展模式紧密联系在一起的。据了解，无论是管理和培养，友邦人寿都在尝试和实践很多前瞻性指标，将营销员行为与客户管理更好结合。由此，实现营销员发展与客户分层、客户经营和服务品质的提升形成了正向循环。

据张晓宇介绍，友邦人寿目前正在推动卓越营销员向陪伴者（partner）和规划者（adviser）进阶。名称的改变意味着营销员功能和方向的转变，而这正是友邦人寿对客户系统深入洞察后的结果，以更丰富的能力，来满足客户对于养老、健康、财富传承等的多元化需求。

02

相信“相信的力量”：行业独特优势有助于穿越周期，知行合一才是困境突围的法门

不得不承认，保险行业当前存在较为明显的悲观情绪，在宏观经济形势变化、监管格局更新、利率不断下调、投资端不振以及“报行合一”政策要求等诸多因素影响下，行业发展环境不再是“简单模式”。

但张晓宇始终保持乐观：“当前远远不需要过度悲观，不要将短期困难当成长期困境”。他认为，保险行业天然是能够穿越周期的行业，这导致无论在任何境况下，其都能保持平稳发展——经济上行时期，高涨的投资和消费需求，助推保险业发展；经济下行周期，保险业由于其避险功能以及逆周期优势，也能保持稳健发展。

从国内市场看，张晓宇指出，伴随人口老龄化提速，养老、健康等刚性需求激增，保险行业前景广阔。

而从国际经验来看，张晓宇也指出，东南亚各国和地区几乎都经历过低利率的市场环境，而这些国家和地区最终也都走了出来。

张晓宇指出，真正的问题从来不在于态度的乐观或悲观，而在于是否真的理解保险行业商业模式，以及是否真的认可该行业的价值。具体到企业经营管理方面，则须考虑是否真的具备明确的战略定位、找准适合自己的商业模式，以及是否真的知行合一，将自己所相信的正确的理念付诸实践，信心只会来源于扎实行动。

张晓宇坦言，虽然业界非常关注友邦人寿的财务数据表现，但对于他个人而言，其更关注的其实在于公司业务结构是否健康，是否具备差异化的竞争能力，产品是否足够多元，人才储备和发展是否有进展，公司是否始终保持敏锐持续创新等更为底层的内容。只要这些方面做到位，公司发展就不会差。

对于当前行业对于利率下行、利差损风险的担忧，张晓宇认为，这反映的是产品结构的不健康，利率下行是必然方向，以理财型产品为主的业务结构才是利差损风险的来源，从中国台湾地区的经验来看，还存在利率反转后大规模退保的风险。

张晓宇表示，保险业不能只卖“收益率”，而是应该将收益与保障两者相结合，突出保障功能，淡化对于理财功能的过度依赖。这样，无论是市场利率上行，还是下行，保险的功能都是无法替代的，会极大强化业务稳健性。

具体到眼下，张晓宇更是强调产品结构转型的重要性，认为行业应大力发展分红险、投连险、变额年金险等新型产品，与客户实现风险共担、利益共享，降低利差损，以及利率反转所带来的风险。

保障型产品方面，友邦人寿也一直积极创新，寻找新的突破口。据友邦人寿官网显示，保障型产品总量多达数十种，形成了包含意外/医疗保险、疾病保障、寿险保障、养老保障以及针对高净值人群的重疾保险的传统保险产品矩阵，可以满足不同人群的保障需求。据友邦保险2024年一季报显示，其中国内地传统保障产品的新业务价值取得了双位数增长。

关于产品，张晓宇还谈了很多自己的思考，对于行业普遍认为的某些产品目前已没有市场空间的说法，张晓宇并不认同。例如，他认为在当前越来越严格的DRG/DIP医保支付方式改革下，商业健康险仍有较大空间，重疾险作为自费用药、收入损失补偿的重要手段，依然有着不可或缺的作用。

张晓宇指出，破解保障型产品发展难题，创新才是唯一路径。仍以重疾险为例，2023年全行业重疾险依然处于大幅下滑的态势，但友邦人寿却实现了同比微增，很重要的一个原因就在于，其在大公司中，首个推出非标体重疾险，将承保范围大大扩展。此外，友邦人寿还推出“友爱防癌”专业一站式癌症预防管理服务项目，帮助客户从认知到行动来降低患癌风险，这些服务，也在很大程度上反哺了产品的销售。

03

发展才是硬道理：加速革新业务和组织架构，友邦立志成为高质量发展标杆

近些年来，转型的必要性得到行业上下的一致认同，然而在具体的转型路径上，却出现了很多分歧，有倡导因地制宜者，认为原有发展模式在某些地区仍有一定发展空间，转型不宜一刀切；有倡导休克疗法者，认为行业已经到了转型的最后窗口期，必须大刀阔斧全面推进转型。

对此，张晓宇认为，“高质量发展”最关键还在于“发展”二字——对于未来，他关注的核心依然不是财务指标，而是发展与成长，并且要以业务和组织架构革新，来推进公司的战略执行。

据悉，友邦人寿已经推出“未来组织”项目，备受行业关注，而该项目，从整体规划层面强调发展，提出三个具有重要意义的发展目标：

一是，成为高质量发展样本的发展志向（Grow ambition）。

行业环境愈加复杂，高质量发展是转型的必然方向。但需要明确的是，“高质量发展”的落点是在发展，高质量只是发展的方式和路径。张晓宇表示，“我们要坚定发展仍是重要的目标，五大金融文章中有保险独特的、巨大的发展空间。”

同时，在这一发展过程中，友邦人寿也立志成为高质量发展标杆，希望向市场证明高质量发展是可行的模式。而据张晓宇表示，友邦人寿的高质量发展，必不可少的两大要素是以共赢为目标、健康且可持续。

巧的是，除开营销员，当前中小险企也掀起了一股“友邦化”的热潮，友邦人寿成为了转型时期行业最值得借鉴和学习的样本之一，给市场穿越周期以发展信心。

二是，实现以聚焦客户、差异化渠道和地域拓展上的商业发展（Grow business）。

客户驱动一直是友邦人寿的发展模式，在衡量客户体验的核心指标NPS/CES（客户净推荐值/客户易互动度）方面，友邦已连续7年排名市场领先。下一步，友邦人寿将重点放在了提升客户服务水平，在服务中明确客户需求，进而实现产品、服务和生态系统的配套升级，并辅之以队伍、中后台等全面创新优化，而这也正是友邦人寿从战略高度推动组织架构革新的关键所在。

渠道多元化与新分公司成为友邦人寿目前新的增长点。值得关注的是，在卓越营销员队伍的升级之外，“报行合一”打开了头部机构在银保渠道的战略增长空间。除开储蓄类产品备受客户欢迎外，在政策的助力下银保渠道手续费率明显下降，同质化竞争有所降低，业务的价值率也因此有所提升。对于看重业务价值、不愿意与中小险企拼手续费的险企而言，无疑正是布局良机。因此，友邦人寿在2023年提出“重塑银保”发力银保渠道，而从一季度来看，银保渠道也为其新业务价值贡献了很好的增长。

而关于区域扩张与新分公司，张晓宇表示，在已有较为成熟的5家分公司经验的基础上，友邦人寿正在将触角从沿海探入内地、从经济发达地区到次发达地区，未来在经营模式、人才甄选、资源分配、组织架构等方面也会做一些特别的考量，因地制宜因城施策。

三是，实现以聚集创新、敏捷、高效和人才培养的组织发展（Grow organization）。

组织发展其实是组织能力的提升，而要提升组织能力，张晓宇最关注的在于创新、敏捷、高效和人才培养，这几项指标已成为友邦人寿内部晋升的关键要素。

但创新并不意味着大型的改革，张晓宇表示友邦人寿内部存在70/20/10的比例分配，目前正以10%的比例进行创新测试，同时，也会设置种子基金、创新竞赛等激发创新活力。下一步，友邦人寿会将已被证明的创新体系化、扩展化、基层化。

天下武功唯快不破，敏捷与高效则是在当前快速变化的市场下非常需要的东西，企业能否快速响应监管、市场、客户等各种变化，能否高效利用AI等技术成果，已成为重要竞争维度。据了解，友邦人寿目前正以项目组形式进行探索，并已取得良好成效。

人才培养是友邦人寿一直以来的关注重点，无论是前文提及的营销员队伍优化升级，还是自其进入中国市场后就非常重视的与高校进行合作，友邦也正在以组织化的方式进行强化和探索。

发展是个虚的概念，但需要是实的行动，也只有做深做实才能做出成效。风物长宜放眼量，但在当前绝非容易模式的市场环境下，公司战略定位、商业模式、营销员队伍等系统化升级才是改革升级的核心。当前的友邦人寿并不狂热也并不迷茫，以平和的信心进行系统革新，迈向高质量发展之路。