在“报行合一”、严管开门红和即将到来的代理人分级监管下，坦言自己或许受影响更小的太保寿险，近日在慧保天下的访谈中，详细阐述了自己的底气从何而来——较同业更早且更为彻底的寿险转型行动，成效已经开始显现的两支队伍，以及未来将持续转型的战略定力。
 
寿险业务转型是当下保险公司发展的重中之重，对于“长航”转型一期成效，太保寿险总经理蔡强表示符合预期。而从一期成果PAA（顾问式营销）和PSA（服务式营销）两支队伍的产出和质态来看，的确如此。
 
将本次转型取名为“长航行动”，太保寿险意在于当前中国寿险业发展中“长风破浪，奋楫远航”，更意在做寿险行业的长期主义者。太保寿险认为，保险业在经历行业初创、规模为王、价值导向的发展阶段后，长期主义才是未来发展的根基。
 
或许可以这么说，对于一个相对成熟但仍具有广大发展空间的行业来讲，改革创新者更容易建立护城河。新队伍的建立和新市场的拓展，未必一开始就能解决发展中最突出的难题和不确定性，但从客户出发构建的具有导向意义的工作队伍和工作模式，是对“做正确的事”的意义体现。
 
“芯”个险转型成果显著
打造PAA+PSA两支专业化队伍，产能收入双双提升
 
代理人数量持续脱落成为近几年行业的关键词，在诸多分析中也成为评判寿险业水位的重要指标。但其中有一个例外，那就是——中国太保，其并不困囿于行业共同难题，而是在这场大潮中斩浪队伍改革。
 
2021年11月，太保寿险发布职业营销“长航合伙人”计划，为营销队伍规划“职业化、专业化、数字化”的发展路径。2022年1月，太保寿险正式启动个险改革的“长航”转型，同时，寿险“芯”基本法也全面上线。
 
其实，在当下的保险业发展情况下，打造专业化、职业化的绩优队伍已成为行业共识，大家都试图通过优增优育把握行业发展脉搏。但与其他险企不同，太保寿险的独特之处在于，其既没有另起炉灶，也没有牺牲存量队伍，而是根据自身队伍特色和公司资源禀赋，融合升级形成了“芯个险”。
 
此芯非彼新，因为这不仅是队伍的新旧问题，更是要体现技术含量和专业价值——所谓“芯个险”，是指通过“内勤赋能、外勤主导”的芯模式，打造“三化五最”的PAA和PSA队伍，持续奠定公司价值压舱石作用，进而支撑公司长期价值创造。外勤通过优增优育、活动量管理、产服客经三大能力建设，训练体系和个险数字化两大支撑打造，激发自主经营能力，实现“三化五最”从塑形到成型。内勤通过一体化经营逻辑重塑，业务模式融合升级，组织架构重构匹配，释放组织活力，实现专业赋能从推行到笃行。并且，这里所谓的融合升级，绝非简单的渠道合并，而是基于市场特点和原有渠道特性，对渠道进行优势互补后的融合升级。
 
在太保寿险内部，两支队伍有个很形象的名称定位，PAA为“hunter”，PSA为“farmer”。具体来看，PAA由原个险营销队伍整合升级而成，锚定业务和客户增量，从客户需求出发进行销售服务，提供覆盖客户全生命周期“产品+服务”的综合解决方案；PSA由原收展部门转变而来，基于太保已有的庞大存量客户资源，通过为客户提供优质服务，实现从服务到销售的价值转化。值得一提的是，太保寿险为PSA制定了一个暖心的目标——五年之后，太保不再有孤儿单，每一个客户都能得到很好的服务和照顾。
 
由此，“芯个险”内部与外部的两大核心逻辑构建完成——对外致力于“为客户创造美好生活”，对内统一“打造客户经营闭环”的推动逻辑。
 
同时，太保寿险还打造出城区、县域区隔化经营模式，形成一个全方位的象限完成市场覆盖。并且，太保寿险还给予下属机构极大的自由选择权，可根据当地客户和需求情况，自由决定PAA和PSA的配比和区域。
 
对于长航一期行动，太保寿险总经理蔡强表示基本符合预期。而从对应的2023年上半年末的数据来看，人力队伍产能提升贡献明显：2023年上半年，太保寿险个险渠道新保同比增长17.0%至223亿元，期缴新保同比增长35.7%至175亿元。
 
从代理人质态来看，虽代理人数量与行业一致仍在下滑，但其产能和收入均实现大幅提升：月人均首年规模保费同比增长66.1%至16963元；核心人力月人均首年规模保费同比增长35.1%至55478元；核心月人均首年佣金收入同比增长61.8%至7482元。
 
与此同时，业务品质也得到提升，保单继续率进一步优化，上半年个人寿险客户13个月和25个月保单继续率分别同比提升7.6及9.4个百分点，达到95.4%、84.1%。这些数据增长的背后，不仅是代理人渠道队伍质态的提升，还可以看到，客户黏性与客户质量得到优化。
 
详解长航
改革不是优化而是根本性改革，上下同欲将行业价值内生为企业竞争价值
 
若对太保寿险外勤队伍的转型进行总结，可以看到其底层经营逻辑的转变：由过去的“营销三板斧”人力驱动、短期激励、产品炒作转变为“芯模式”下的职业营销、长期牵引、客户经营，由人海战术转变为优增优育，由产说会等一对多的模式转变为一对一以需求分析为主要的销售模式，由内勤行政推动转变为外勤队伍的自主经营，由短期冲刺转变为业务的常态化可持续。
 
而模式得以转变的核心就在于长航转型下推出的基本法优化、销售支持系统升级、产服体系打造等多项举措，由此，太保寿险的队伍产能、核心人力数量、新人留存率及产能、保单继续率等价值指标持续改善。
 
而回到长航转型的起点，是因为太保寿险发现近年来寿险业供给侧和需求侧错配的现象愈发严重。在对消费者进行深入调研后，发现供给端出现理念、渠道、产品、服务等多方面错配。
 
蔡强认为，这些错配已经表明寿险业到了必须转型的时候，而转型绝不是优化或者改进，而是根本性、颠覆性的转变，不想经历阵痛那改革便难以成功。由此，正值中国太保“三十而立”的2021年，五年“长航行动”计划应运而出，力图对寿险业务进行全面的根本的改革。
 
这样的改革难度不可谓不大，但太保上下同欲，在董事会的支持下，管理层以强烈的企业家精神推进改革，对转型的阵痛做好充分预估和准备，将保险行业真正的价值转换为其业务增长的价值，进一步转化和内生为企业的竞争价值。
 
蔡强表示，其中最重要的在于新，而未来整个寿险业也将进入全新的工作模式。为此，太保寿险召集公司优秀人才，精细规划出18个月的路线图。基于客户导向的队伍的“画像”清晰了，三化五最的体系清晰了，有技术含量的专业化的“芯”队伍也终于成长起来。
 
图难于其易，为大于其细。值得肯定的是，在具体的实践中，太保寿险不仅耐得住性子，还耐得住考验，每两周就在war room中解决当期问题，确保每一步都没有“黄灯”“红灯”。
 
而“芯”基本法不只是以收入引导队伍的销售行为，同时也包括主管和新人成长规划方面的举措，引导队伍提升业务品质和服务质量，助力新人稳定留存。同时，严把新人入口关，以“态U选招募留存体系”重塑再造招募流程，通过“预选-唤醒-甄选”优选新人，提升“留存”，从而打造高留存、高收入、高品质的招募留存体系。
 
当事情走上正轨上，好的成果将自然涌现。从三季度来看，在外勤转型形成了优增-优育-留存的良性循环后，良好成效仍以两位数的增速不断涌现。
 
内勤改革开始
从“转型”到“成型”，太保寿险以强大战略定力“做正确的事”
 
面对“转型是转大弯还是转急弯”的问题，蔡强曾举例说明——“铁达尼号不是转弯转得太快而翻船，而是因为发现冰山太晚而撞山了。保险行业面临的冰山可能看着很远，但是冰山下面巨大危机，要求进行快速的改变。”
 
这一次，再度面对这个问题，蔡强给出了更现实的答案，他表示：拉长时间周期来看，原来大家以为转弯最大的太保寿险或许更能长期航行。面对当前监管所要求的报行合一、鼓励长期期缴保障型产品、代理人分级等，太保寿险已经提前推行，并一层层传导到位。他反问道，而相较于坚持旧模式的企业，他们是不是会面临更大转弯？
 
蔡强进一步表示，其实核心不是“转大弯还是转急弯”的问题，而是要“做正确的事”、把“正确的事”做对。此时，变革决心、战略定力就尤为重要。
 
紧随长航一期胜利脚步，今年7月，太保寿险启动长航转型二期工程，转型的对象由外勤转向内勤，进而通过内勤转型进一步巩固支撑外勤转型，推动外勤“自我经营”从“转形”到“成型”。
 
太保寿险认为，当前内勤行政驱动式的管理经营模式已经难以匹配外勤自主经营的模式，因此长航二期围绕内勤转型，通过改变内勤的工作模式和思维模式，权责利匹配前线和队伍，激发活力，以持续提升公司生产效能。
 
下一步，蔡强表示，要解决的是如何让生产关系反应和释放生产力的问题，如何实现“赋能型总部、经营型机构”。蔡强表示，未来将重点关注内部组织架构的改变、人员的优化提升以及全员活力的提升。
 
据悉，目前二期工程已经完成顶层设计，总部机构完成部门精简优化，同时，干部实行竞聘上岗，全力打造活力组织。预计到今年年底，可以基本完成整体架构改变、组织优化、干部的人岗适配，以及相应流程再造和省级机构优化。
 
而明年，太保寿险将对长航二期工程“塑形”，以专业化、系统化、平台化做好赋能型总部和经营型机构建设，帮助一线机构更好承担经营责任，强化经营能力。
 
改革是期盼更是希望，因此，即使处于深度转型期，蔡强仍对保险业未来充满乐观的期待。他表示，我们已经看到的或许只是行业发展中的一个小阳春，而从保险深度、保障水平以及养老需求等行业趋势综合来看，保险业的夏天还远未到来。