开门红大捷

中国人寿霸气重新附体，气势如虹

一般而言，一个为期三年的发展规划，往往是第一年有势头，第二年有看头，第三年能出头，步骤不能走错了。2019年1月22日，王滨在赴任国寿集团董事长138天之后提出“重振国寿，打造国际一流金融保险集团”，随之而来的2019年开门红就是首个证明的机会。

从1月份开门红的表现来看，中国人寿气势已经起来了。数据显示，2019年1月，中国人寿实现原保险保费收入1578亿元，同比增长24.5%，就新单规模而言，则增速更高，达到90%左右。

这一数据表现远高于主要竞争对手。1月，平安人寿实现原保险保费收入1212亿元，同比增长5.2%，具体到新单保费，更是出现负增长。

对于其他主要上市寿险公司，中国人寿表现也绝对突出。1月，太保寿险、新华保险以及太平人寿的同比增速分别仅为2.9%、6.9%、9.6%。

当然，单纯从1个月份的保费，来推测一家公司全年的保费收入走势，乃至后面若干年的保费走势并不科学，中国人寿究竟能否达成既定目标，还有待时间来给出答案。但高速的保费增长之后至少表明了中国人寿的一种态度，一种不折不扣完成既定目标的“雄心壮志”。

也正是因此，中国人寿在5年之后重启全球开放日活动，并且选择在1月保费数据公布数日之后的2月22日举行，就有了更多的深意。

当现场有人提及中国人寿2019年1月开门红原保险保费同比增长24.5%的有关情况时，中国人寿副总裁、总精算师兼董事会秘书利明光表示“这个结果符合我们的预期”，并幽默反问：“开门不红，能叫‘开门红’吗？”

全力推进中国人寿“市场化”

推进自我革命，构建“人员能进能出，职位能上能下，收入能高能低”的用人机制，考核机制变革第一刀从高管层开始

制定战略规划容易，真正的落地却很难；推动1个月保费快速增长容易，实现持续成长却很难。对于中国人寿而言，开出的药方就是“市场化”。“市场化”一词虽然没有被写进中国人寿的全球开放日的PPT中，但实际其却几乎贯穿各个环节，就在活动现场，中国人寿高层也多次提及市场化。

苏恒轩坦陈：“国家高层一直在积极鼓励国有公司进行市场化改革探索，中国人寿这几年没有停止市场化改革的步伐，但是实事求是地讲，我们的步伐不够大，或者说稍微有点慢。”

对于用人问题，苏恒轩明确表态，将建立更加市场化的用人机制和薪酬激励机制，做到“人员能进能出，职位能上能下，收入能高能低”。用人机制的市场化改革，是市场化改革当中的重要核心，也是中国人寿内部从上到下都在关注的问题，“如果这个问题不解决，中国人寿这潭水，就很难真正活起来。”

当现场有人谈及国寿用人问题，认为有关表述“激进”时，苏恒轩明确表示：“不是激进，而是坚决，反映出一种态度，反映出一个方向。”

与之配套，据中国人寿副总裁赵立军介绍，今年中国人寿对激励考核机制做出了非常重大的方向性安排，公司董事会对高管人员特别注重价值利润指标，作为最核心的指标,占了70%以上的权重，其次才是收入等方面的指标。高管层的业绩考核导向是与公司的考核紧密相关，苏恒轩和管理团队所有人的考核指标均要和公司经营的考核结果挂钩。据透露，中国人寿已经在两个大中省会城市对考核末位的高管人员进行了淘汰。

“失街亭”后便是“斩马谡”。

首次提出“双心双聚”，大幅进行利益调整

管理部门让利销售机构、渠道让利给营销人力、产品让利消费者，取之予之

为达成发展目标，中国人寿确定了“三大转型”、“双心双聚”、“资负联动”的战略内核。“双心双聚”就是以客户为中心，以生产单元为重心，聚焦价值，聚焦大个险。

“得客户者得天下、得市场。”苏恒轩表示，在获客方面，中国人寿将发挥全渠道优势，进一步融合销售渠道与客户资源，以“个人客户群”为主体，加强中等收入群体和年轻客户群体的开发。在留客方面，则将构建以客户为中心的服务体系，提升服务效率和质量。

利明光在回答『慧保天下』提问、回应市场上有关中国人寿在开门红期间主要通过三五年期产品冲规模的质疑时，亦明确指出，真正分析公司发展的质量，不应该单纯地以三五年期交费产品的多少来看待，应从深层次上看险企提供的保险服务是否满足了客户的需求。

“客户需要什么样的产品，就需要我们提供什么样的产品。不同的产品责任期限、交费期限都得按照客户需求来设计。中国人寿开门红期间所销售的产品是由多种类型的产品组成的，不同产品类型，有着不同的交费期限，保障类产品交费期限往往在10年以上，一些储蓄类产品交费期相对较短。”

“生产单元”是指一线的县支公司和营销职场，他们最懂市场，最懂客户。为充分激活其能力，中国人寿特别提出“以生产单元为核心”，体现出强烈的向销售一线倾斜的意愿。为此，据苏恒轩介绍，中国人寿将进一步优化管理环节，对县支公司和营销职场充分授权，加大投入，加大支持。

“双聚”是指聚焦价值，聚焦大个险。其中“聚焦价值”不难理解，几乎是所有上市险企的共同追求。

价值的提升，离不开销售队伍的提升，因而配套的就是“聚焦大个险”。据苏恒轩介绍，中国人寿将进一步融合资源，建立大个险，同时还要充分发挥银保、团险渠道等强大的销售队伍优势，进一步融合资源，建立大个险销售体系。

这条路，毫无疑问是对的，也是被竞争对手证明过了的，唯一的不确定性就是能否一竿子插到底。

全面回归大中城市

中国人寿开启“大船掉头”，与竞争对手短兵相接

苏恒轩坦言，关于大中城市的问题，是媒体和分析师非常关注的问题，也是中国人寿历届高管层高度重视的问题。实事求是地讲，在一线城市，中国人寿的竞争力相对比较弱，但中国人寿认识到了自己的差距。

“‘船大难调头’不是‘不调头’。办法总比困难多，尽管压力很大，道路坎坷，任重道远，但是我们有这方面的信心。” 中国人寿大概出了四招。

一是强化顶层设计，充分吸纳先进同业经验和以及中国人寿自身的经验和教训。

二是对大中城市机构进行市场化改革，加快用人机制、考核方式、薪酬分配改革。

三是加大投入，不单是财务的投入，包括培训的投入、人才引进的投入、职场建设的投入，要以科技化为支撑来进行这方面的投入，同时还包括服务方面的投入。 

四是充分依托中国人寿的各种资源优势，开展资源整合，尤其是资产负债联动，以优质的资产配置来带动负债端的优化提升。也就是说，投资要给产品高收益提供弹药，2019年的开门红就是这个思路打法。

苏恒轩也给了严肃表态“振兴大中城市，不仅仅是一句口号，更是我们的行为准则，我们深知作为振兴一线城市需要一个过程，但我们一旦咬定了目标就要矢志不渝。”

除了大中城市以外，中国人寿还会高度关注三四线城市的优势地位和重乡重镇的优势，守住当前的根据地。

人多才能势众，代理人队伍仍然是中国人寿未来最为倚重的，大中城市保卫战出奇兵，新型销售队伍挖掘新客户，瞄准优质增量保费

中国人寿营销总监詹忠表示，从2016年开始，中国人寿个人代理人队伍的发展策略就是扩量提质。

在这一策略之下，近年来，代理人的量上来了，质态也有所改善。例如，2017年队伍有效人力取得较大突破，较2016年提升29.8%；2018年三季度末，保障型产品销售人力同比增速达到49.7%。其中，保障型产品销售队伍的提升对于公司的价值贡献非常大。

未来，中国人寿还将继续坚持这一策略，在规模稳中有升的前提下会更加注重队伍质态的提升，同时，将加快建立一些新型销售队伍来应对大中城市崛起的工作。

预计在未来比较长的时间中，中国寿险行业的发展还是会以队伍驱动来主导，未来几年代理人队伍的增速会有所回落，但还会有一定增量，而坚持“扩量提质”就是要在保持有一定量的前提下大力提升队伍的质态。

对于将如何做到“扩量提质”，主要包括提高招募标准，尤其是加大对优质新人的招募；完善培训体系；完善管理晋升机制；协助留存代理人进一步提升。

另外15分的空间在哪？

在国寿集团以及中国人寿经过了一系列的人事变动之后，各自迎来新一届管理层，以及新的目标、新的战略，焕然一新的精神面貌以及气势如虹的开门红首秀，确实“惊艳”，值得给一个高分。但为什么『慧保天下』给了一个85分呢？十分良好但又没有到优秀，因为，我们认为，还有几个问题或许需要再认识、再回答。

一是对于当下严峻的市场形势的深刻认识。中国人寿认可未来十年的保费增长前景，的确，时间是良药，在一个增长的市场里，国寿改革的边际效应肯定能带来总体保费的增长，水涨船高是一定的。

但问题是从2018年开始，国内人身险业保费增长已经陷入停滞，2019年大概率仍将持续，市场形势之严峻不容忽视。在这种变化的市场形势下，对于人身险公司经营者其实也提出了更高的要求。在一个中低速增长或没有增速的市场，还要保持远高于同业的增速，只怕会比计划中的更残酷。

二是商业模式和商业逻辑有待进化升级。良好的开局是成功的一半，但长期宏大目标的达成却有赖全系统的升级进化。在当前这种不确定性的市场环境中，中国人寿将如何打破自身体制机制桎梏，打破原有利益格局，推动商业模式和商业逻辑进化升级，或者自我革命颠覆？

只有把这部分逻辑讲清楚了，而不是重复以往的简单砸费用、冲保费的路子，中国人寿未来的发展可能才更具说服力、更有底气。

三是短期的财务数据并不能代表企业的全部。通过财务数据来判断一家寿险公司是一项复杂的系统工程，也确实存在很多操作空间，所以中国人寿在此前的净利润下滑中也面临一些“财务洗澡”的质疑。但透过财务数据迷雾，在核心经营价值观方面会留下什么，更值得从出发之初就开始沉淀积累。

四是以时间换空间。中国人寿提到“客户需要什么样的产品，就需要我们提供什么样的产品。不应该单纯地以三五年期交费产品的多少来看待发展质量”，但在行业忧虑利差损的大背景下，4.025%预定利率的产品到底是“馅饼”还是“陷阱”值得细细考量。

当然，如此产品策略背后的大逻辑是“以时间换空间”，那剩下的问题就是，留给中国人寿的，究竟还有多少时间。