图为中国人寿集团党委书记、董事长王滨在中国人寿2019年工作会议上发表题为《团结一致加油干 重振国寿再出发》的讲话。

“至暗时刻”后的重振国寿再出发

在国寿集团2019年工作会议上，王滨介绍了国寿集团在2018年的发展概况，就集团总资产而言，国寿集团发展似乎并不慢，截至2018年底，其合并总资产近4万亿元，较年初增长10.85%。细究之外却会发现，一系列的问题已经开始出现，且到了必须直面的时刻。

寿险市场份额不断下滑。在行业转型、加速回归本源、明显有利于大公司的背景下，2018年的中国人寿市场份额终于止跌回升，达到20.4%，但从最早的一家独大，到三分天下有其一，再到如今勉强维持五分之一的市场份额，只领先主要竞争对手不足4个百分点（2018年11月底数据），中国人寿显然是需要高度警惕的。事实上，2018年之初，中国人寿寿险一哥之位一度岌岌可危。

财险公司2018年低迷。寿险之外，财险子公司的形势也难言乐观，其2018年的保费收入是691亿元，同比增速只有4.38%，远低于行业平均水平。成立之初，国寿财险曾凭借寿险公司网络、资源优势，实现跨越式发展，快速跻身财险第二梯队，不过，随着体量的增大，市场竞争的加剧，想要进一步有所突破，国寿财险还有很长的路要走。

集团已经失去总资产第一之位。上述还只是寿险、财险子公司市场份额的问题，从其他角度来看，国寿集团失去的也已经很多：早已失去国内保险集团总资产、总保费第一的位置；中国人寿的市值也已经被主要竞争对手远远超越；中国人寿引以为傲的个险渠道核心业务数据，乃至公司业务价值、净利润等核心财务指标，也已经落后于主要竞争对手。

中心城市市场失守。由于历史原因，中国人寿拥有着遍布全国的分支机构布局，成为其构建市场影响力的重要基础。在很多中小城市乃至很多乡镇，由于市场主体少，国寿的资源优势相当明显，但在中心城市市场，其却面临失守的尴尬。对于一家保险公司而言，虽然各类市场都有其价值，但中心城市市场无疑更能体现公司发展水平、市场竞争力，因为中心城市往往是竞争最为充分的区域，客户面临更多选择，对于保险公司也有着更高要求。

金融科技短板有待进一步提高。虽然近年来，国寿已经加大投入，建成了“国寿大脑”、大数据平台、“国寿云”等开放的数字化平台，且寿险“新一代”系统投入运行、财险“新一代”系统模块先后上线，并涌现了“E秒”系列在线票据业务解决方案等一批创新项目，但可能是由于时间短的缘故，尚未在市场层面产生显著影响，亟待进一步加大投入力度。更重要的是，各个实力雄厚的保险集团都已经开始大力投资金融科技，群雄逐鹿时刻，容不得半点闪失。

除上述业界人士感受较为明显的几点之外，国寿集团值得注意的问题还包括投资收益率偏低，为客户创造价值的能力不足，从2018年前三季度的投资收益率数据来看，国寿的投资收益率远远低于其他三大上市险企；广发银行在自身发展以及与集团的协同方面还存在空间，其IPO的夙愿在国寿集团入主两年多以后，依然没有明确时间表……

当然，上述都还只是表象，更深层次的还在于导致这些表象背后的人力问题，组织架构问题，公司管控问题等等，属于系统性的问题，并非简单冲刺业务，扩大规模就可以解决的，要想根治，就必须进行一场触及灵魂的改革调整。

宗旨是“建设国际一流综合金融保险集团”，提出“三转、四型、三化”战略，和“两步走”路径

针对种种问题，这次工作会议上，王滨的施政思路全盘而出，就是中国人寿将坚定“建设国际一流金融保险集团”的战略目标，并且分两步走实现这个目标。

有人肯定会问，主要竞争对手十年前都已经提出了“保险、银行、投资”，今天中国人寿再提“保险、投资、银行”，是不是走别人的老路？还有可能赶得上吗？慧保天下认为，并不是简单对比、刻舟求剑这么简单，这其中就是王滨施政的独到之处。

先看加快推进“三大转型”：

即从销售主导向销售与服务并重转型，从人力驱动向人力与科技双轮驱动转型，从规模取向向价值与规模有机统一转型。

销售、人力、规模，一直是中国人寿引以为傲的资本，但如今却有些成了负担，需要求进求精。这次三转，就是要做增量，销售+服务、人力+科技、规模+价值，显而言之，后三者都是特别短板，都是边际效应特别高的措施，稍有改进就有可能大幅提升前三者的产出效能。

再看努力在三化上实现重大突破：

综合化经营上，“基本已经形成保险、投资、银行综合化经营格局，但综合经营的广度、融合的密度、协同的深度都有待进一步提升。中国人寿集团的目标是为客户提供一揽子金融保险服务方案，满足多元化金融保险需求。”

客观来说，中国人寿的投资板块是ToB的，竞争对手的投资板块既有ToB，也有ToC，更多的是证券、信托、P2P、私募基金，给客户的选择更多。但在当下金融去杠杆的情况下，依靠金融集团内部互相借力已经不是上策，补足产品短板、协同发展、提高产品收入不失为正确决策。

科技化创新上，“围绕提升销售效率，运营效率，服务效率，加快推进“科技国寿建设三年行动方案”，加快核保核赔、客户服务等领域的数字化、智能化。”同样如此，想在科技上迅速积累原始创新技术和战略研究能力，对标同业先进，实在是超出一家转型中的企业的能力。

中国人寿的科技创新目标明确，就是要提升集团各子公司的运行效率，改变主业经营效率低下、不符合时代需求的现状，迅速提升主业能力。科技是手段、是工具，而不是主业，这样的定位不会好高骛远。

国际化布局上，“构建起‘一体两翼’的国际化新布局，即以港澳为主体，保险业务向东南亚等新兴市场延伸，资管业务向欧美等发达市场拓展。切实增强现有机构盈利能力、竞争能力、持续发展能力。”

走出去是很多金融企业喊的口号，但往往一心只向欧美，结果经营并不如人意，这次中国人寿是要里子、不要面子，瞄准的是东南亚充足的人口、独具优势的年龄结构、正在起飞的制造业经济等，这将为国际业务带来可靠的收入现金流。同时，发挥资管优势，将东南亚的资金运用到欧美发达国家，是输出投资能力的稳妥之计。

慧保天下认为，放下重担才能轻装前行。中国人寿短时间内可比的，可能不是总资产和总收入的超越主要竞争对手，这是长远目标。短时间内，还是和其他国有金融企业相比较、和自己过去相比较，比增速、比价值、比效率、比资产收益率，这些做好了，赶超的底气自然就来了。

求稳，但是稳中还有进，不得不说是中国人寿最为靠谱的一条路了。因为市场人士都明白，中国人寿如果这次再不接地气、改革再无成果的话，基本上就会很难恢复往日荣光了。改革不是赌气、不是口号、也不是另起炉灶，更不是哗众取宠，改革是要争取胜利的。中国人寿，至少在现在，迈出了正确的一步。

党建引领是中国人寿改革成败关键，更加开放吸纳人才是根本

中国人寿的改革颇有悲壮，“在大中城市突围战中撕开一个口子，杀出一条血路”，多么震撼、多么悲壮的口号，按道理说，大中城市中国人寿应该是守卫战，再不济也是阵地战，但现在已经到了突围战的份上。各个班子、一把手都要立下军令状。寿险要夺取并稳固行业引领地位，产险要进入行业第一梯队。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。中国人寿的底气在哪里？根本是人才，关键是党建，这是国有金融企业的最大优势。中国人寿必须坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持新发展理念，坚持高质量发展，才能重振国寿，以崭新面貌踏上新征程。加强党的建设才能保证国寿集团意志坚定，拧成一股绳，充分发挥体制优势。

今年的开门红，中国人寿率先开打，提振了士气信心，靠什么？靠人才！这也间接证明了大量的人才还是聚集在体制内，一定条件下可以激发出来。王滨的重点，自然也放在了人才队伍建设上。

根据王滨的施政纲领，慧保天下理解，中国人寿即将全面转型“战斗机制”，工作会中也提到重点抓好组织架构优化以及市场化人力资源管理体系建设。

也就是说，一是精简总部，解决总部机构臃肿、人浮于事、职责不清、效率低下的问题，把战斗人员排到一线。二是干部调整。坚决改变用人选人不正之风，消除裙带关系、拉帮结派，使得干部能上能下成为一种常态。

这可不容易，中国人寿目前领导层较为老化，年轻人上不来，总部机关大量是各地分公司老总的孩子，确实有些贵族娇气。王滨这一刀，砍下去不容易。

更加值得关注的是，工作会提出，“寿险、产险、养老险公司的部门长，必须有一定比例从分支机构选调，有前途的干部，也要到一线机构经历实战考验。” 猛将起于卒伍，如果一批业绩优秀的县支公司老总，能够进入总部机关担任部门副职或处室长；如果一批业绩不好、上进心不强的省分公司老总被撤换，这次改革才是真改革，才真有希望。

当然，此次国寿再出发最关键的角色还在于王滨本人，在执掌太平时期，其就反复强调“央企的担当”“要规模也要价值”，从这一点出发，其对于体量比太平保险集团大的多的国寿集团，要求也必然会更高。反过来，由这样一位讲究格局，也讲究务实的人出任董事长，对于处于重要转型战略机遇期的国寿集团来说，或许也的确是最恰当的选择。

< END >