与很多公司被迫转型相比，太平洋保险的转型更有自发意识。在经过十几年的经营发展之后，其管理层对于市场未来的发展趋势有了清晰的判断。

从太平洋保险成立的上世纪90年代初，到新世纪的第一个十年结束，国内保险市场竞争格局已经发生了深刻的变化。过去以卖方为主的保险市场，在新时代已转为买方为主：保险公司数量快速增长，市场竞争更加激烈；人们生活水平提高，个人保险发展远远高于法人保险；移动互联网技术发展，信息不对称现象很大程度上得以改善。

2010年底，太平洋保险集团董事会在讨论三年发展规划时，“转型”成为一种共识。到2011年，国内保险市场进一步艰难，资产与负债端双双承压，这更加坚定了太平洋保险集团转型的决心。是年，该公司正式提出了“以客户需求为导向”的转型方向，确定“关注客户需求，改善客户界面，提升客户体验”为其转型具体目标。

为强化全员转型意识，达成转型目标，太平洋保险设计了一套自上而下结合的方法。从2012年开始，开展了大范围的转型战略宣导活动，高管亲自下到基层进行转型宣导活动，力促上下同欲。

与此同时，实施“两手抓”的转型策略，一手抓市场策略执行，创造当期价值，一手抓转型项目推动，培育价值创造能力。针对发展短板，推动实施18个转型项目。从总公司到分公司先后有81位转型总监负责转型推广落地，在推动转型发展实践中，有逾万人直接参与转型工作。

从上而下的推动、对于客户需求深入细致的研究、科学技术的助力，让太平洋保险越来越了解客户。例如，女司机常常被视为驾驶技能差、容易发生事故的一个群体，但太平洋保险通过对于相关数据的研究却发现，女司机群体其实是一个优质客户群体，在商车费改后，其优质特点更加凸显，因为这个群体小事故虽多，但赔付率却相对更低。

根据太保的相关研究，女司机群体其实是一个优质客户群体

有了对于客户更加深入细致的了解，太平洋保险得以在产品和服务方面更加有的放矢：针对老年人群体，推出“银发安康”；针对医保自费部分，推出“心·安怡”；针对年轻人群体的重疾保障需求，推出免体检、高保障的“爱无忧”，只保癌症，比普遍重疾险价格更低；针对非标准化的重型、大型客户及中小微企业客户不同的需求特点，太平洋保险探索出了一套针对性的经营模式，提升市场竞争力的同时，实现对业务品质的有效管控……

截至2016年10月，太平洋保险集团有效客户数已突破1亿，比2012年增长33%，实现转型目标。同时，客均保费、2单及以上客户、低出险率客户、年缴1.5万以上客户、女性客户等反映客户质量的指标也实现了更快的增长，这正是实施战略转型所要追求的变化，也是太平洋保险可持续价值增长的重要基石，最终的结果就是太平洋保险集团内含价值不断稳步提升。

实施转型之后，中国太保内含价值稳步增长（单位：亿元）

听过很多道理，却依然过不好这一生。

从世界范围内来看，内含价值都应该是险企长期稳健发展的最重要的指标，但只要简单粗暴的方式依然有利可图，就很少有人会选择更艰难的一条路。2012年之后的数年间，正是国内资产驱动负债型险企因改革红利迅速崛起的时代，就规模保费而言，包括太平洋寿险在内的老牌险企被一些新兴险企反超。但就是在这样的情况下，太平洋保险还是坚持深化转型，体现出了不同寻常的战略定力。

但对于一家险企而言，仅有战略定力显然远远不够，关键还要看战略方向。转型发展的过程，其实就是资源重组、重做加减法的过程。正如迈克尔.波特所言，战略就是要在竞争中做出取舍，就是选择不做哪些事情。纵观太平洋保险的转型过程，也正是一个在一些方面不断舍弃、同时在另一些方面不断强化的过程。

纵观太平洋保险主要业务条线，寿险转型当推“去银保，得个险”之打法，一方面咬牙放弃占比过半的银保渠道短期趸交业务，另一方面集中资源大力发展个人营销渠道，取得新业务价值率更高的人身险期缴业务的快速增长。

最终的结果显而易见，太平洋保险寿险成功打造大个险格局，并成为行业典范：2015年，太平洋寿险在去银保依赖后，保费收入重回两位数增长，并在2016年年中录得31.7%的增幅。更为重要的是，新业务价值率从2010年的10.5%上升到2016年年中的29.9%，成为同业上市公司中的翘楚。

再看太平洋产险，终于选定“去劣质业务，得优质客户”的战略，在风险定价机制失灵的情况下，只有通过细分市场，有效识别客户并不断提升优质客户比例，才能在激烈的市场竞争中胜出。

运用客户洞见技术对客户进行有效分群，一方面主动放弃劣质业务；另一方面进行渠道结构调整和售后服务水平的提高，不断提升优质客户留存率。近两年来，其车险优质客户数量保持在两位数以上增长。至2016年三季度，三年不出险客户较上年末增加16%，女性客户增加10%。

最难还在“去投资依赖，得可持续价值增长”。依赖高收益来驱动保险企业的快速增长，可能会风光一时，但绝无可能风光一世，必须回归保险，回归负债与投资之间的均衡。

据了解，2015年，太平洋保险在行业内率先进行资产负债管理改革，推动建立负债成本约束机制，由负债方（寿险、产险公司）履行委托人职责，由其基于负债特性的大类资产配置能力与投资人选择能力，完善建立以产品为原点的全生命周期资产负债闭环管理模式，而资产方（资产管理公司）仅作为受托人之一，着力于培育建立持续超越业绩基准的投资能力。

2011至2016年，恰似一个轮回。

2011年，在银保新规以及资本市场股债双杀的多重打击之下，行业保费增速急转直下，内忧外患之中，深化结构调整成为共识。但随后在资本市场回暖、险企投资渠道拓宽等因素的刺激之下，行业又凭借中短存续期产品获得了新一轮的大发展。时间行至2017年，行业似乎又走到了一个新的转折点，情况与2011年颇有类似之处，监管大刀阔斧整治中短存续期，规模保费增速下降已经是板上钉钉，与此同时，低利率环境持续，保险行业投资收益率已经开始有所下滑……

站在新轮回的起点，探讨太平洋保险集团的五年转型，无疑有着深远的意义。在经济周期的变幻中，险企迫切需要寻找到穿越经济周期的最佳范式。

站在新轮回的起点，探讨太平洋保险的五年转型，意义深远

依赖规模、依赖投资、依赖利差是国内保险市场的“老毛病”，从国内外实践看，遭遇瓶颈的人身保险企业，问题往往就是出在对投资这一端过于依赖。AIG是这样，日本生命保险也是这样，国内企业过去形成的利差损风险，症结也是出在这里。

尤其是在当下这样一种特殊的市场环境中，行业性的转型已成必然：从宏观经济环境来看，低利率将持续较长时间已成共识，也已经成为影响保险业未来发展最重要的因素；从行业自身发展来看，过去几年的高速发展所掩盖的一些问题开始逐渐暴露，利差损风险首当其冲；从监管的趋势来看， 2017的主题显然正是严控风险。更重要的是，随着人们生活水平的提高，对于保险产品认知的提升，消费者更倾向于做出长期的财务规划，对于保障型产品的需求正逐渐凸显。

在个险价值放大、资产驱动负债远去、财险乱象再起的风云中，太平洋保险的战略逻辑、发展路径、实践经验有着更为独特的意义。

君不见大型公司中“大个险”、“中心城市”战略随处可见，“保障类、长期储蓄类”产品更是渐成当家之作，其中不乏曾经的巨头和太平洋保险的主要竞争对手们，甚至曾经资产驱动负债模式下赚得盆满钵溢的代表险企也走上了这条路。

此正是，世上本无路，走的人多了，就成了路。