近日，太平人寿总经理张可在某论坛上以《致敬改变》为主题，回顾了自己在中国太平的转型之路，张可认为变革是公司发展的根本动力，太平未来的变革只会加快不会放缓。

公开资料显示，张可2012年12月开始任职太平人寿总经理。也就是2012年，中国太平提出了“三年再造一个新太平”的目标，张可便是变革的“先锋官”。

正如张可所言：“重回太平人寿接任总经理的时候更是内忧外患，行业首次负增长，公司排名持续下滑，好像所有不好的事情都让我给碰上了。”

如何改变？张可以自己的履历为例提出：观念先行、组织跟上、文化引领。

一是要思维破局，扔掉“旧地图”，寻找“新大陆”。在公司提出“三年再造一个新太平”的目标之前，张可坦言太平人寿内部管理僵化，对市场变化反应也极不灵敏、部门之间沟通很不顺畅、后援支持已经完全跟不上业务发展的节奏…各种矛盾已经从萌芽状态累积到了严重阻碍公司发展的地步。张可提出，“一定要跳出旧思维，找到新的突破口”，先拿组织制度开刀。

接下来便是组织破壁，以客户为中心重塑组织，实现“无界共赢”。张可表示，首先给一线放权，让听见炮火的人做决策；后援上战场，构建“响应炮火”的保障体系；再就是让干事者得利，用合适的人做合适的事。

张可回顾表示，2013年出台的新制度，规定条线后三名分别调职、调薪和下课，分公司一把手如果有两个指标排名靠后，也有相应惩罚，这在当时对所有高管的触动都很大。

而文化重塑，则是要激发员工的激情和智慧，铸就“发展之魂”。张可总结认为，三年再造期间，公司重新焕发了“二次创业”的激情，有些干部带头吃住在职场，靠着“吃完泡面啃火腿”的决战精神，业绩上完成了绝地反击；很多机构在压力下爆发出了惊人的能量，大机构大贡献、小机构高达成。

另外，张可还认为，在变革中还要有容错试错的创新意识和极致的效率文化。

以下为太平人寿总经理张可发言实录：

张可：致敬改变

尊敬的各位嘉宾：

大家好！我是张可，很荣幸接受CCL颁发的“杰出领导者”奖项，这个奖，代表的是组委会对中国保险业近年转型成果的一种认可，同时也是对太平整个团队努力付出的一个肯定。

我做了20多年的保险，可以说企业发展所面临的竞争环境从来就没有让人高枕无忧过。回想当年从太平人寿副总的岗位去接手太平产险总经理的时候，产险连年亏损，并且基础管理相当薄弱；后来重回太平人寿接任总经理的时候更是内忧外患，行业首次负增长，公司排名持续下滑，好像所有不好的事情都让我给碰上了。但回过头来看，环境越是艰难，却越是能让我们成长得更快。经历过无数的痛苦煎熬之后，我们达成了一个又一个的目标，每当这样的时候，才能体会到真正的快乐、才会收获幸福长久。

其实，成功并不是改变环境，而是改变自己。开始是环境逼着你变，不变就活不下去，慢慢地，改变就会成为一种习惯；然后自己再主动跳出舒适区，迎接挑战，成功自然就找上门来了。

那么，要怎样去改变呢？我们认为要注重三点：观念先行、组织跟上、文化引领。

一、思维破局:扔掉“旧地图”,寻找“新大陆”

一切改变的源头都是思维的改变。一旦思维固化、僵化，就容易一条道路走到黑；一旦自认为已经知道了所有的答案，就不会再去找新的方法、新的路径，早晚都会玩完的。

当年刚去产险的时候，公司已经亏损得非常厉害，而集团对产险提出的要求是：“必须尽快扭亏为盈，实现持续盈利！”这是一个没有任何回旋余地的“死命令”。我们当时就在想，如果没有改变，集团下达的“死命令”就会沦为一纸空文、成为天方夜谭。

公司当时的问题是：总分公司管理脱节，费用采用包干制、下到分公司，机构的收入基本靠挣费用而不是靠业绩挣奖金，机构失去了拼的动力；同时前后线也脱节，公司对一线缺乏有效的成本管理手段，每年的销售费用和赔付率严重超预算。

改革从何着手？经过半年多的市场调研，结合寿险的一些好的做法，最后决定打造太平产险强大的总公司。我们大胆启动了产险“前后分开、左右分开”的营销体制改革，业务上推行集中管控和垂直管理，财务上推行全面预算管理和决策单元管理，使得各种资源配置权限上收回总公司；并且改革绩效考核方案，使分支机构尤其是一把手，从原来在包干制下捞费用，变成是在集中管控模式下靠KPI挣奖金，业绩越好、收入越多。

在多措并举之下，公司综合成本率持续下降，并且在我离开太平产险时已经连续三个年头实现盈利。此后连续多年实现承保盈利、业务发展持续跑赢大市。

应该说当年的改革是非常成功的，究其原因主要是以下几个方面：

首先是领导支持。当时集团领导的全力支持是改革成功的重要基础。

其次是目标明确，思路清晰，下手果断。做什么、不做什么，怎么做，做了会有什么结果，其中可能出现的风险如何处理，这些事先都做了详细的研究和预判，确保每一项改革任务都能落到实处。

第三就是整合资源，多快好省地实现目标。先是和外部咨询公司合作，充分利用咨询公司战略推动的先发优势，迅速整合起系统的改革方案。

可以这样说，当年太平产险改革的成功经历给予了自己后来参与太平人寿“三年再造”许多的经验和信心，是“三年再造”的一场预演。

因为2012年回到太平人寿和2007年去太平产险的处境相当的类似，而且集团更是提出了“三年再造一个新太平”的崇高目标，要在三年之内对总保费、总资产、净利润三大核心指标同时翻上一番。这样的目标，即使在顺风顺水的环境之下都是很难实现的，更何况当时正处在行业发展极为低迷的情形之下，要逆水行舟确是难上加难。

无法改变环境，那就改变自己。我们吸收了在产险改革的经验，一定要跳出旧思维，找到新的突破口。

当时的太平人寿内部管理僵化，对市场变化反应也极不灵敏、部门之间沟通很不顺畅、后援支持已经完全跟不上业务发展的节奏、分公司对总公司的服务的不满情绪在激剧增加，各种矛盾已经从萌芽状态累积到了严重阻碍公司发展的地步。

怎么办，经过反复思考研究之后，我们决定先拿组织制度开刀。

二、组织破壁:以客户为中心重塑组织,实现“无界共赢”

市场是统一的指挥棒，客户是组织存在的唯一理由。因此，我们以客户为导向，重构了公司“权、责、利”的分配机制，打破“部门墙”，让所有人拧成一股绳。

首先，给一线放权，让听得见炮火的人做决定。我们让公司的指挥权不断前移，让一线优秀的将士可以有权力、有能力灵活机动地做决策。

比如在产品设计上，让业务人员成为产品经理，直接参与产品开发。同时要求产品开发人员直接深入到业务一线，充分听取团队负责人、一线业务人员的意见，确保产品开发充分反映市场的真实需求。

比如在内部管理上，切除中间梗阻，缩短决策链条，最大程度给一线松绑放权。包括对业务品质好、服务时间长的金牌业务员放宽核保权限，对于信息更改等低风险的保全需求，直接让业务人员在移动端完成，等等。

同时，后援上战场，构建“响应炮火”的保障体系。以前精算产品部门不背业绩目标，产品卖不卖得出去，都是业务部门的事。结果导致产品与市场脱节，公司一个产品卖10年。很多业务人员都在吐槽，别人用的是冲锋枪，我们还是小米加步枪，好不容易冲锋枪“开发”出来了，但是仗也早已经打完了。这样的情况，何谈高目标？

有压力才能出绩效。以考核为突破口，我们制订了新的考核办法，从总经理开始，不管前后线，所有干部都要共同承担业务指标，达成不好，大家切身利益都有损失，后援部门不再是避风港。

最突出的是，把产品部门往市场一线靠，收入与业绩挂钩，让他们也要扛责任。现在精算产品和业务人员坐在一个桌子上讨论，半天就把过去半年的流程走完了，而且既满足了客户需求，也跟上快速变化的市场节奏。给我印象很深的是，2013年我们一个新产品一天就卖了20个亿，而我们以往一年才能卖到31个亿，业绩就是这样在各部门的共同协同之下创造出来了。

与此同时，我们还有一个判断，未来寿险经营除了拼队伍、拼产品，更拼后援服务意识和服务能力。我们果断提出“后援离市场、离一线有多近，公司就能走多远”、“决不能让队伍在前线流血流汗，回到公司还因后援的服务态度和效率再流泪”的理念，所以我们当时作了两大改变：管理理念上变管控思维为支持思路；流程设计上简化前端环节，把复杂的事情留在后台做，让前台服务更快捷。

此外，让干事者得利，用合适的人做合适的事。公司调整了激励政策，业务条线管理者的奖金和业务挂钩，下不保底、上不封顶，这样就把大家干事创业的积极性给调动起来了。

要想公司“活”起来，一定要让管理者都“动”起来。我们按照“能者上、庸者下、平着让”的原则，全面调整了用人机制。记得2013年出台的新制度，规定条线后三名分别调职、调薪和下课，分公司一把手如果有两个指标排名靠后，也有相应惩罚，这在当时对所有高管的触动都很大。

我们坚信猛将出于基层，同时大胆任用了一批实战经验强的年轻干部。公司现任高管团队基本都是从业务一线一路打拼上来的，今天获得“杰出校友奖”的程永红总，也就是那个时候提拔上来的，因为各方面表现都非常突出，就被提拔晋升到了总公司，成为了分管业务的经营班子领导，这么多年来一直做得都很出色。

三、文化重塑:激发员工的激情和智慧,铸就“发展之魂”

一个变革，刚开始是转换思维、调整组织，这些看得见的东西推动着公司前进，并影响着人的观念和行为，形成共同的价值观。而这种看不见的价值观和文化，正是公司基业长青的灵魂。我们持续丰富企业文化内涵，逐步地形成了太平独特的文化基因。

“二次创业”的激情。任何人，一旦失去对目标的渴望，就没了激情。2012年公司的状态就是这样，复业10年了，一些人已经失去了创业的激情，再加上央企的缘故，难免有捧着“铁饭碗”的心态。

为此我们提出要重燃“二次创业”的激情，用胆大包天、令人兴奋的目标，激发凝聚力，让优秀激励优秀，用成功吸引成功。

当时很多事迹给我留下了深刻印象。有些干部带头吃住在职场，靠着“吃完泡面啃火腿”的决战精神，业绩上完成了绝地反击。很多机构在压力下爆发出了惊人的能量，大机构大贡献、小机构高达成，展现了拼搏进取的血性。这种激情战斗的精神已经融入了太平人的血脉，成为我们文化的一种特质。

容错试错的创新意识。改革光有激情是不够的，还要有思维灵活的队伍。我们当时特别对“老干部”敲了敲警钟，逐步淘汰顽固不化、墨守成规“心态老、爱摆谱”的“老干部”。

如何创新？首先，底线之上皆自由。合规和成本可控是两个底线，不碰底线，一切尝试都大力支持。其次，创新要瞄准大势、抓窗口期。我们赶在同业之前，率先推出了新的费率市场化产品，上市后效果很好，现在每年新产品保费贡献都在70%以上。此外，善用一切资源来创新。

极致的效率文化。“快”是太平很重要的一个发展理念。我们连续两年开展了“效率年、服务季”活动，凡是跟不上效率的观念、人和事全部都改革，不换思想就换人。

改变从领导开始，以前一个签报经常要拖上一个月，甚至不知道流转到哪了，后来要求公文日清日检、后台实时监控；对服务效率，我们也是步步紧逼，梳理流程“堵点”，限期改进。通过整改，公司运行效率大大提升，公文流程缩短到3天以内，每年产品开发数量从10款增加到40款，理赔更是大大提速，进入到了以“秒”记速的时代。

目前公司整个都呈现着高速运转的状态，不管市场有多困难，都能够拿出有效的策略，快速应变。今年年初，行业发展突遇“寒冬”，公司在第一时间作出反应，前后线站在一起，拿出一切资源冲业务，不到半个月就出台了产品、人力、财务、运营全方位支持方案，快速上市了新产品，引爆市场，充分展现了太平这个团队卓越的管理素养。

这些年来的实践给我们一个深刻的感悟：变革是公司发展的根本动力。变，可能会冒风险，会经历无数的艰难，但如果不变，躲在旧思想的“围墙”内，那就只能等着对手攻城略地。

未来，太平的变革只会加快不会放缓。罗熹董事长来到太平集团后，提出了“共享太平”的新蓝图，要求太平人要以大担当、大情怀、大格局、大责任，为广大客户提供优质的保险产品和服务。我们也将以“为万世开太平”的境界，与客户、股东、员工以及社会大众一道，共同实现“共享太平”的美好愿景！